2018年夏天，Nikhyl Singhal從Credit Karma公司離職，不再擔(dān)任該公司首席產(chǎn)品官。此后，除了花時間考慮他的下一次冒險之外，他還一直忙著在為處于初創(chuàng)公司發(fā)展各個階段的人提供建議。從初創(chuàng)公司的早期創(chuàng)始人到一些最大的獨角獸公司的產(chǎn)品主管都在向他尋求建議。
這是因為，不管你的公司處于什么階段，Singhal都是一個完美的參謀。他與人合作創(chuàng)辦了三家初創(chuàng)公司：一家失敗了，一家被IBM收購，還有一家在2011年被谷歌收購。隨后，他在這家科技巨頭工作了一段時間，創(chuàng)辦了Hangouts，并為Photos組建了產(chǎn)品團(tuán)隊，之后他開始執(zhí)掌Credit Karma。在Credit Karma工作期間，他見證了6條新產(chǎn)品線的推出，并在4年內(nèi)將產(chǎn)品團(tuán)隊從10人增至75人。
鑒于Singhal豐富、專業(yè)的經(jīng)驗，各種規(guī)模的初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人向他提出了最為棘手的問題：創(chuàng)始人應(yīng)該在何時交出產(chǎn)品控制權(quán)？你要找到什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？你如何組織團(tuán)隊？你該怎么用執(zhí)行力和可預(yù)見性來平衡戰(zhàn)略與創(chuàng)新？
這些問題的背后都是可能引發(fā)失誤的雷區(qū)?！霸S多創(chuàng)始人在需要擴大產(chǎn)品功能時沒有采取必要的措施，所以當(dāng)高速增長來臨時，他們跟不上步伐?！盨inghal表示。“而有些時候，他們又過早地雇傭了未來的產(chǎn)品團(tuán)隊。制定路線圖和增強戰(zhàn)略意識是將來會出現(xiàn)的重要問題，但在早期階段，更重要的是要讓公司跟上節(jié)奏，正常運行。”
所以，Singhal總是提出同樣的建議：你需要組建一個產(chǎn)品團(tuán)隊來適應(yīng)公司現(xiàn)在的發(fā)展階段。換句話說，從早期努力找到產(chǎn)品-市場匹配、雇傭第一個產(chǎn)品經(jīng)理，到“青春期”優(yōu)化產(chǎn)品，產(chǎn)品團(tuán)隊增長至10人，再到高速增長，每一個階段產(chǎn)品團(tuán)隊都會面臨獨特的挑戰(zhàn)。如果產(chǎn)品團(tuán)隊和公司發(fā)展階段不匹配，會帶來非常嚴(yán)重的影響。
為了幫助創(chuàng)始人和產(chǎn)品主管們更好地了解這些挑戰(zhàn)，以及他們需要什么樣的團(tuán)隊來解決這些挑戰(zhàn)， Singhal將自己對一個產(chǎn)品團(tuán)隊在初創(chuàng)公司逐漸成熟的過程中會經(jīng)歷哪些階段的想法進(jìn)行了分享。雖然這些階段彼此不同，但他指出，共同點是所有公司都不會在一夜之間就跨越它們。他說：“它們需要數(shù)月甚至數(shù)年的時間才能完成?！?p>
第一階段：摸索。公司的目標(biāo)是盡可能多地進(jìn)行試驗，以找到產(chǎn)品-市場匹配。產(chǎn)品的任務(wù)是描繪創(chuàng)始人的愿景，更多的是體現(xiàn)服務(wù)或項目管理功能。 第二階段：產(chǎn)品-市場匹配。在這個階段，公司要加倍努力。隨著創(chuàng)始人越來越忙著擴展公司，產(chǎn)品要與其他團(tuán)隊共同協(xié)作并推動溝通，同時可預(yù)見地交付版本以改進(jìn)產(chǎn)品。 第三階段：高速增長。這個階段主要任務(wù)是在擴展現(xiàn)有產(chǎn)品的同時進(jìn)行創(chuàng)新。產(chǎn)品團(tuán)隊需要闡明戰(zhàn)略路線圖，將公司的使命和長期愿景在多個部門進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這既需要引入新產(chǎn)品，也需要支持現(xiàn)有的成功產(chǎn)品，同時開始添加一個可以自己做決定的新團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)層。 第四階段：擴張。公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。公司內(nèi)部問題持續(xù)出現(xiàn)，焦點轉(zhuǎn)移到保持增長上，創(chuàng)新者的困境變得最為尖銳。 在此次獨家采訪中，Singhal講述了產(chǎn)品團(tuán)隊如何在這些階段之間進(jìn)行優(yōu)雅的過渡。在前三個階段，他將談?wù)摦a(chǎn)品團(tuán)隊需要如何改變，創(chuàng)始人的角色應(yīng)該是什么，太容易犯的錯誤，以及招聘什么樣的人員。無論你是早期階段的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人，還是后期階段的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你都可以在他來之不易的智慧中找到一些經(jīng)過考驗的策略。 第一階段：摸索 創(chuàng)始人在這個階段經(jīng)常會遇到這樣的問題：什么時候應(yīng)該將產(chǎn)品功能添加到我們公司？在這個階段，我期望它能做出什么貢獻(xiàn)呢？我招聘什么樣的團(tuán)隊人員？是一個可以成長為產(chǎn)品主管或副總裁的人嗎？還是只要初級人員？ 階段描述 “這個階段是跌跌撞撞，試圖建立人們想要的東西的階段。它可以持續(xù)數(shù)年，而99%的初創(chuàng)公司都沒能挺過去。” 產(chǎn)品角色與創(chuàng)始人角色 Singhal發(fā)現(xiàn)，許多創(chuàng)始人往往會對這個階段“沒有投資于產(chǎn)品團(tuán)隊”感到內(nèi)疚。但根據(jù)他的經(jīng)驗，這個問題不值得他們輾轉(zhuǎn)失眠?！八麄冏龅耐耆_，”他說?！皠?chuàng)始人應(yīng)該在融資期結(jié)束前找到產(chǎn)品-市場匹配，這意味著他們要提出產(chǎn)品愿景，并決定要建立什么，以什么順序建立。早期的工程師會幫助他們更快地到達(dá)目的地?！?p> 那么產(chǎn)品的功能在哪里呢？Singhal說：“在這個階段，早期的產(chǎn)品招聘并不是為了幫助制定長期計劃或創(chuàng)造下一個大項目。相反，目的是要迅速描繪出創(chuàng)始人的愿景，在起起伏伏中加速成長?！?p> 簡而言之，產(chǎn)品管理本質(zhì)上是這個階段的項目管理。初創(chuàng)公司的第一個產(chǎn)品招聘需要專注于了解如何與工程師合作，并可預(yù)見地執(zhí)行?！斑@包括制定時間表、發(fā)布產(chǎn)品需求和協(xié)調(diào)發(fā)布。一旦你理解了所有細(xì)節(jié)是如何組合在一起的，你就可以對工作進(jìn)行優(yōu)先排序?！盨inghal說?！霸O(shè)定目標(biāo)是一個自然的結(jié)果。一旦你開始談?wù)撃繕?biāo)，你需要把話題拉遠(yuǎn)一點，然后說，‘我們需要去哪里？戰(zhàn)略是什么？我們怎樣才能找到實現(xiàn)這一目標(biāo)的路線圖呢？’這個時候你就是在做產(chǎn)品管理?！?p> 但你不能指望在摸索階段就能進(jìn)入所有的上游工作?！耙婚_始，你很幸運，能提前計劃幾步，但你沒有足夠的資源和數(shù)據(jù)去做得更多。你無法預(yù)測客戶的需求，也無法提前6個月進(jìn)行預(yù)測。此時構(gòu)建一個詳細(xì)的路線圖沒有任何價值，事實上，它的工作方式正好相反?！?p> 摸索階段主要是進(jìn)行試驗?？焖傩袆印９芾?、流程和結(jié)構(gòu)都是尚未加入的元素，任何早期的產(chǎn)品招聘都是在扮演配角，而不是主角。 容易犯的錯誤 對于Singhal來說，創(chuàng)始人在第一階段的錯誤都?xì)w結(jié)于時機?！皠?chuàng)始人進(jìn)行第一個產(chǎn)品招聘要么太早，要么太晚?！彼f。太早的話，產(chǎn)品經(jīng)理試圖展示的宏偉的愿景往往是不現(xiàn)實的。太晚的話，創(chuàng)始人往往不再有時間做日常的產(chǎn)品工作，因為團(tuán)隊中的每個人都需要環(huán)境。當(dāng)他們可以圍坐在一張桌子旁時，共享這樣的環(huán)境是很容易的，但當(dāng)他們已經(jīng)是工程師了，這個時候添加一個設(shè)計師可能導(dǎo)致很快崩潰。 如何招聘 “當(dāng)我開始談?wù)摦a(chǎn)品的工作方式更像是這個階段的項目管理時，一些創(chuàng)始人會馬上跳出來說，‘好吧，一旦我們有了產(chǎn)品-市場匹配，我就會聘請資歷淺的人并置于他們之上。’但我不認(rèn)為必須如此，”Singhal說?！耙粋€強大的項目經(jīng)理可以與團(tuán)隊一起擴展，并變得更具戰(zhàn)略性?！?p> 他在Credit Karma親眼目睹了這一切。“當(dāng)我們進(jìn)入增長階段時，大約有一半的人在努力跟上公司的規(guī)模。他們最終過渡到早期階段的公司，在更高級的職位上，”Singhal說?！叭欢?，大約有一半的團(tuán)隊規(guī)模擴大的速度和公司一樣快，而且今天仍然在Credit Karma處于領(lǐng)導(dǎo)地位。” 要預(yù)測哪些人能應(yīng)對挑戰(zhàn)是一件困難的事情，但那些能與公司并肩作戰(zhàn)的人將是你最寶貴的人才。比起那些“降低”自己的更有經(jīng)驗的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，我更愿意讓這些人來承擔(dān)起早期階段的角色。 以下是他建議在面試中注意的方面：1.調(diào)查項目經(jīng)理是否有能力做更多的事情。2.問一個問題：“如果公司在一年內(nèi)都難以找到產(chǎn)品-市場匹配，而你仍然處于‘較低水平’，你會作何感想？” 第二階段：達(dá)到產(chǎn)品-市場匹配 創(chuàng)始人在這個階段的常見問題：如何判斷我們是否達(dá)到了產(chǎn)品-市場匹配？在我們達(dá)成之后，作為創(chuàng)始人，我應(yīng)該如何參與產(chǎn)品決策？我的產(chǎn)品團(tuán)隊規(guī)模應(yīng)該有多大？招聘時我應(yīng)該注意什么？ 階段描述 對于那些成功找到產(chǎn)品-市場匹配的幸運的初創(chuàng)公司來說，第二階段是在執(zhí)行過程中保持低調(diào)，并引入正確的流程。“在這個階段，重點不再是實驗，而是要加倍努力，充分抓住機會?！?p> 怎么判斷公司已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品-市場匹配 Singhal認(rèn)為，創(chuàng)始人往往會錯誤地判斷他們是否真正達(dá)到了產(chǎn)品-市場匹配。過早地宣告勝利和迅速擴張的后果可能是災(zāi)難性的。換句話說，把單位經(jīng)濟學(xué)排除在產(chǎn)品-市場匹配的討論之外是錯誤的。 產(chǎn)品角色與創(chuàng)始人角色 在突破了產(chǎn)品-市場匹配的極限之后，創(chuàng)始人很快就開始忙于塑造公司其他部門的形象，包括調(diào)整企業(yè)文化、聘用管理團(tuán)隊，以及幫助新職能部門站穩(wěn)腳跟。“從現(xiàn)在開始，創(chuàng)始人不可能參與每一個產(chǎn)品發(fā)布的細(xì)節(jié)。與此同時，工程正專注于構(gòu)建一個更強健的體系結(jié)構(gòu)，而市場營銷也有可談之處?！盨inghal說。這個階段是在定義客戶和他們的用例，評估當(dāng)前產(chǎn)品的競爭力，制定一個如何變得更好的路線圖，對優(yōu)先級做出艱難的決定，并確保所有的東西都能按時進(jìn)行?！?p> 容易犯的錯誤 在Singhal創(chuàng)辦的公司里，他注意到第二階段出現(xiàn)了明顯的文化轉(zhuǎn)變。“在產(chǎn)品-市場匹配之前，有一種理念是把東西往墻上扔，看看什么能粘住。但是，有一些工作是你需要穩(wěn)定和深化的，”他說。當(dāng)一家初創(chuàng)公司開始擴大規(guī)模，開始注重產(chǎn)品的深度和質(zhì)量時，過程就開始起作用了——盡管過程是許多初創(chuàng)公司要避免的?！备唧w地說，他發(fā)現(xiàn)早期的團(tuán)隊沒有為這個階段帶來的情緒變化做好準(zhǔn)備。 如何招聘 在第二階段最重要的兩個技能是有過工作經(jīng)驗的人和知道如何引入正確層次結(jié)構(gòu)的人。“大多數(shù)來自成功的產(chǎn)品組織的候選人并沒有創(chuàng)造這個過程，他們只是遵循它。我在面試中進(jìn)行了一些改變來尋找這些技能，通過詢問他們某個過程是什么時候被引入的，以及它是如何在他們的團(tuán)隊中進(jìn)行的。堅持的能力也被低估了，我更愿意雇傭一個在小型初創(chuàng)公司將產(chǎn)品從版本2升級到版本8的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是一個在大公司工作過，卻只發(fā)布了最初的版本，然后就離開了的人。 第三階段：高速增長 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在這個階段的常見問題 我們?nèi)绾螐囊粋€以執(zhí)行為導(dǎo)向的產(chǎn)品團(tuán)隊過渡到一個既能擴張又有創(chuàng)新的團(tuán)隊？我們?nèi)绾卧谄炫灝a(chǎn)品和新產(chǎn)品之間分配注意力？在這么多的變化發(fā)生的時候，我如何保持文化？我如何建立產(chǎn)品團(tuán)隊并確保責(zé)任？ 階段描述 “當(dāng)規(guī)模擴大時，初創(chuàng)公司已經(jīng)打造出了一款熱門產(chǎn)品，建立了一個用戶群，并準(zhǔn)備推出更多產(chǎn)品。此時你有一件事在做，所以最直接的問題是：接下來做什么？”第三階段指的是同時擴大核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。完成這兩項任務(wù)都極具挑戰(zhàn)性。在新員工、客戶和不斷增長的期望面前，實現(xiàn)這一目標(biāo)的難度要大得多。 產(chǎn)品角色與創(chuàng)始人角色 到目前為止，產(chǎn)品團(tuán)隊一直專注于交付創(chuàng)始人的產(chǎn)品愿景，同時構(gòu)建新的協(xié)作、溝通和流程。Singhal說：“高速增長是產(chǎn)品管理真正成為戰(zhàn)略職能的階段?！迸c第二階段不同，此時公司還準(zhǔn)備進(jìn)行創(chuàng)新。他表示：“我們面臨的挑戰(zhàn)更多的是選擇合適的機會，并創(chuàng)造文化和流程，以確保在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時能夠創(chuàng)建新事物。如果沒有產(chǎn)品紀(jì)律，你可能會走向50個不同的方向。這正是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者可以真正幫助創(chuàng)始人擴大規(guī)模的地方。 容易犯的錯誤 增長越快，機會就越大，產(chǎn)品功能也就越重要。高速增長中的錯誤都源于未能實現(xiàn)從重要職能向推動改變、創(chuàng)新和擴張的重要職能的轉(zhuǎn)變。在這里，Singhal列舉了三個最常見的問題：1.忽視核心業(yè)務(wù)；2.沒能改變文化；3.陷入權(quán)力太深。 如何招聘 Singhal說：“你必須有意識地為個人創(chuàng)造機會，讓他們與公司發(fā)展得一樣快，同時還要尋找能夠為公司注入創(chuàng)新血液的新人，這樣你才能成功地轉(zhuǎn)向新的領(lǐng)域?！毕旅媸撬扑]的三條能幫助你找到平衡點的招聘規(guī)則： 1.尋找在大公司任職過的企業(yè)家；2.強化內(nèi)部人才庫；3. 建立多樣化的團(tuán)隊。 總結(jié) “你需要調(diào)整產(chǎn)品團(tuán)隊的規(guī)模，以應(yīng)對公司面臨的挑戰(zhàn)?！盨inghal說?！白罱K，優(yōu)秀的產(chǎn)品管理都是通過人員和協(xié)作來增加價值。你必須適應(yīng)公司創(chuàng)始人和企業(yè)文化，幫助擴大規(guī)模，改變不能適應(yīng)的地方，并在公司準(zhǔn)備最充分、最愿意的時候推動創(chuàng)新?！?p> 推廣：獵云銀企貸，專注企業(yè)債權(quán)融資服務(wù)。比銀行更懂你，比你更懂銀行，詳情咨詢微信：zhangbiner870616，目前僅開通京津冀地區(qū)服務(wù)。 (來源：獵云網(wǎng)) 免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。
