曾市值僅次于騰訊、百度，現(xiàn)在賣起了二手車，1億人的“人人網(wǎng)”消失了？

7月7日，美股上市公司人人網(wǎng)公布了2019年年報。財報顯示，人人網(wǎng)2019年營收3.5億美元，同比下降29.8%。

營收減少的主要原因是公司最大的盈利來源——二手車銷售營收下降。

是的，曾承載85后95前數(shù)不清的大學記憶和青春的社交網(wǎng)絡鼻祖，早就轉型賣二手車了。

人人網(wǎng)的社交業(yè)務去哪了呢？

其實已經(jīng)不屬于人人公司旗下資產(chǎn)，它在2018年被出售給一家叫作多牛傳媒的公司，作價6000萬美元。2019年底，人人網(wǎng)帶著全新的App回歸，但并未引起多大波瀾。

戲劇性的一幕是，人人網(wǎng)APP前段時間也疑似遭全網(wǎng)下架，蘋果App Store中無法搜索，安卓商店中顯示“該應用內(nèi)部優(yōu)化中，暫不提供下載”，但是官網(wǎng)仍然能打開使用。

回歸不到半年的人人網(wǎng)APP竟然再次消失在了全網(wǎng)之中。

遙想9年前的2011年5月，占據(jù)中國社交市場半壁江山（另一半屬于QQ），立志要做“中國版Facebook”的人人網(wǎng)在紐交所上市，盤中市值最高達94億美元。當時阿里和京東還沒登陸美股，人人網(wǎng)成為市值僅次于騰訊和百度的中概股。

后來，人人網(wǎng)的命運似乎急轉直下，游戲、視頻、團購、在線教育、理財、二手車、直播等無不涉足，卻幾乎腳腳踏空，落入到了眼下這般讓人唏噓的境地。

從云端跌落到谷底，人人網(wǎng)經(jīng)歷了什么？

前奏

要說清人人網(wǎng)的發(fā)展脈絡及癥結，需要從一個更長遠的視角來審視。

時間退回到20年前，2000年4月，一路高歌猛進的美國納斯達克股市在毫無預兆的情形下突然掉頭下挫，綜合指數(shù)在半年內(nèi)從最高的5132點跌去四成，8.5萬億美元的公司市值蒸發(fā)。幾乎所有知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都遭遇重挫，思科的市值從5792億美元下降到1642億美元，雅虎從937億美元下跌到97億美元，亞馬遜則從228億美元下跌到42億美元。

經(jīng)濟學家斯蒂格利茨用不無暗淡的語調(diào)寫道：“泡沫破裂了，經(jīng)濟陷入了衰退，這種結果的發(fā)生是無法避免的——建立在虛假根基之上的喧囂的90年代，最終將走向終結?！?p>

這就是至今讓很多人印象深刻的全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫大破滅。硅谷的夢想家們發(fā)現(xiàn)，原來僅靠大膽離奇的點子就能吸引數(shù)百萬美元風險資金的美好時代一去不復返了，關門的公司越來越多。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫終究還是波及到了剛剛興起沒幾年的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，“春江水暖鴨先知”，那一年幾乎同時在納斯達克上市的新浪、網(wǎng)易和搜狐三大門戶網(wǎng)站紛紛流血，股價一路下跌，讓王志東、丁磊、張朝陽感到緊張。

但其實，流血已經(jīng)算是不錯了，現(xiàn)在看來，如果三大門戶不在2000年流血上市，獲得融資，很可能熬不過即將到來的寒冬——因為它們手頭缺錢。

并不是所有人都能像三大門戶網(wǎng)站那樣幸運，這年的一天，31歲的陳一舟來到美國硅谷募集資金，跟朋友聊天到深夜，然后丟出了一個重磅炸彈：他創(chuàng)辦的ChinaRen在銀行的現(xiàn)金只能維持兩周運轉了，如果這趟美國之行他什么也找不到，ChinaRen就要完了！

前一年的4月，矮胖愛笑，一臉憨厚的陳一舟從美國讀完MBA回來，跑去找大學同學雷軍，聊了一陣互聯(lián)網(wǎng)后，陳一舟告訴雷軍，他要辦個網(wǎng)站超過網(wǎng)易。

雷軍和丁磊很熟，他覺得陳一舟在吹牛。但6個月后，陳一舟與另外兩名伙伴周云帆、楊寧真將網(wǎng)站建了起來，這就是ChinaRen，與當時風頭正勁的三大門戶網(wǎng)站不同的是，陳一舟獨辟蹊徑地進入了社交網(wǎng)絡，將消費人群定位在18到24歲的在校大學生，其最為知名的就是校友錄，而這也是今天社交網(wǎng)絡最初的應用。

ChinaRen的開發(fā)骨干全部來自清華大學。陳一舟在清華大學附近租好辦公室后，挨個去敲計算機系男生宿舍門，把年級三個技術牛人，王小川、許朝軍和周楓，都“忽悠”去兼職。

許朝軍是雷軍的老鄉(xiāng)，16歲上清華，負責做動態(tài)網(wǎng)頁；王小川是國際信息奧賽金牌得主，保送清華，負責做新聞CM；周楓是江蘇無錫高考狀元，負責郵件系統(tǒng)。

集一時之俊杰，ChinaRen起步很快，短短一年就成為中國第一大社區(qū)。到2000年3月28日，ChinaRen的注冊用戶突破了100萬。

但初創(chuàng)企業(yè)一般都會有缺錢的慘痛經(jīng)歷，那個年代中國的風投機構還沒那么多，ChinaRen很快就打光了軍火庫里幾乎最后一顆子彈。

所以就有了2000年陳一舟赴美融資的一幕，然而，當時正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的美國，對互聯(lián)網(wǎng)談虎色變，陳一舟無功而返，只得回到國內(nèi)募集資金。

陳一舟曾找過雷軍，兩人坐在雷軍的捷達里聊社交，已經(jīng)小有成就的雷軍果斷擺擺手，認為做社交沒“錢途”，不久前，他也以同樣的理由拒絕想把QQ賣給他的馬化騰。

陳一舟又去找三大門戶網(wǎng)站，但網(wǎng)易的丁磊因為跟職業(yè)經(jīng)理人鬧矛盾，沒心情買ChinaRen；新浪的王志東沒有見他；只有搜狐的張朝陽非常熱情。

結果，2000年9月14日搜狐在香港宣布，以400萬股股票收購ChinaRen，當時的價值約3000萬美元。陳一舟分到了搜狐約44萬股，任資深副總裁，但沒過多久就套現(xiàn)搜狐股票黯然離場。

陳一舟一直對這次收購耿耿于懷，在那場與搜狐的賭局上，他們3個沒有任何互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的年輕人輸光了，都被清出了場。即便后來有了94億美元的人人網(wǎng)，他也仍然認定，ChinaRen的賣掉，是其一生中最大的失敗，因為這讓自己錯失了中國互聯(lián)網(wǎng)的一個山頭。

但商業(yè)競爭就是這么殘酷，正如玩了很多年德州撲克后陳一舟所總結的，這游戲當然需要手氣好，但技術更重要，不光要看自己的牌、還要猜別人的牌，有些老手就算沒拿到好牌也會裝，這正是這個游戲的復雜之處。

“游戲到最后，賭注自動提高，和商業(yè)競爭一樣。資金不夠，自動洗掉?！?p>初起

2002年，陳一舟從美國帶回來30萬美元融資再次創(chuàng)業(yè)，以SP（無線增值服務）業(yè)務為基礎創(chuàng)辦了千橡互動，SP業(yè)務通俗一點講就是建立在移動通信網(wǎng)絡基礎上的，除了語音以外的那些數(shù)據(jù)服務,比如中國移動2000前后推出的“移動夢網(wǎng)”。

公司運營逐漸好轉后，陳一舟念念不忘搞社區(qū)網(wǎng)站，他認為未來SP業(yè)務將與互聯(lián)網(wǎng)緊密相連，而社區(qū)可以創(chuàng)造出足夠多的內(nèi)容，于是，他推出年輕人社區(qū)DuDu網(wǎng)。

這一年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的大幕已徐徐拉開，畢業(yè)自哈佛、麻省理工、斯坦福等名校一批批留學生，榮歸故里，浩浩蕩蕩殺入中國互聯(lián)網(wǎng)大潮，三大門戶網(wǎng)站的股價開始回升，BAT也在冉冉升騰。

當然，對于中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)來說，最大的事件還是一年前中國加入WTO。之前，外資介入中國互聯(lián)網(wǎng)的主要通道是風險投資，隨著2000年納斯達克崩盤，來自硅谷的風險投資有所退潮，但中國加入WTO后，放開外資介入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營領域的政策限制，新的投資勢力于是跨洋而來。

挺過至暗時刻的硅谷互聯(lián)網(wǎng)巨頭們凜然一振，紛紛進入當時還在野蠻生長的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，很多通過收購進行快速布局：雅虎收購了周鴻祎創(chuàng)辦的3721公司；亞馬遜收購了雷軍、陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)；eBay收購了邵亦波創(chuàng)辦的易趣網(wǎng)。

除了收購，谷歌、微軟MSN等巨頭則通過合資和開分號的形式直接搶灘登陸。

一場白熱化的市場爭奪戰(zhàn)，隨即爆發(fā)。交戰(zhàn)的一方是樹大根深的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，另一方則是看起來毫無勝算的本土企業(yè)。

但如今看來，勝券在握的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻一敗涂地。

正當中國互聯(lián)網(wǎng)市場廝殺正酣之時，2003年冬天的一天，在遙遠的大洋彼岸，還在讀博的王興向導師請了一個長假，準備回國創(chuàng)業(yè)，跟陳一舟一樣，王興也看好社交領域，他敏感覺察到了美國市場上正在發(fā)生的新趨勢：

2002年，日后被稱為SNS（即社交網(wǎng)絡服務）鼻祖的Friendster創(chuàng)立，推出了第一個基于朋友圈的社交，短短幾個月就有了400萬用戶，據(jù)說當時硅谷每三個人就有一個人在使用Friendster；

2003年7月，社交網(wǎng)站Myspace創(chuàng)立，一上來就打法兇猛，用了更炫酷的界面和更快的功能迭代，不到半年就超過Friendster，成為世界上最大的社交網(wǎng)站。

這類網(wǎng)站都是基于一種叫做“六度分隔”的理論建立起來的，通俗一點來說，六度分隔就是說，最多通過六個人，你就能夠認識任何一個陌生人。

Friendster、Myspace的爆火讓王興覺得，不抓緊搞SNS，等有明顯趨勢就晚了。

于是，帶著這套“六度分隔”理論，王興一頭扎進了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)這個神秘莫測的“?！?，開啟了一場探險。

2004年3月，王興與大學同學王慧文、中學同學賴斌強湊了30萬元，在清華附近的海豐園租房開始創(chuàng)業(yè)，房間有130平，算大，在30平米的客廳里擺了3張桌子，每人一張桌子。每人一間臥室，睡得是一百多元一張的折疊床。

賴斌強負責前端代碼，王慧文負責后端代碼，王興被解放出來，觀察外部世界、市場的變化。

前一個月，一個叫Facebook的網(wǎng)站在哈佛一間男生宿舍里宣告上線，20歲的扎克伯格將網(wǎng)站定位在大學生群體，只能通過學校郵箱注冊，一度成為高校青年分享新鮮事、撩妹撩漢的大本營，受到高校大學生的強烈追捧。

王興他們還沒有發(fā)現(xiàn)Facebook的存在，當時最火的社交網(wǎng)站還是Myspace。

那時的王興還不是指揮美團打贏“千團大戰(zhàn)”，躋身TMD三巨頭的王興，只是一個稚嫩的創(chuàng)業(yè)者，與兩名合伙人一起嘗試了社交網(wǎng)站“多多友”、活動邀請網(wǎng)站“電邀”、甚至替海外游子打印照片寄給國內(nèi)家長網(wǎng)站“游子圖”等，都沒啥效果，項目換來換去，平均兩個月一個，很多還沒開始做就發(fā)現(xiàn)方向不對，這里挖挖，那里挖挖，就是挖不倒金礦，他們陷入了迷茫。

直到2005年上半年，王興三人才發(fā)現(xiàn)了Facebook的存在，他們決定模仿Facebook做一個校園SNS網(wǎng)站，于是，那一年的12月，校內(nèi)網(wǎng)正式上線。

這一次，他們挖到了金礦。

產(chǎn)品做出來之后，很重要的就是推廣了，王興他們在清華、北大、人大的校園里到處張貼廣告，煎餅攤的玻璃、自習室的黑板、宿舍樓的宣傳欄......到處都留下了校內(nèi)網(wǎng)的痕跡，他們甚至還在晚自習時候突然沖進教室，在黑板上寫上校內(nèi)網(wǎng)的宣傳語“大學四年你有幾個朋友？”和域名，引來眾多錯愕的眼神后迅速閃掉。

校內(nèi)網(wǎng)還采用線下大使的方式進行推廣——在學校里尋找喜歡校內(nèi)網(wǎng)的學生，任命其為線下大使，給一些經(jīng)費，負責該校園的海報張貼、BBS發(fā)帖，QQ群里推廣。

當時的主流即時通信軟件是QQ，內(nèi)容應用主要是博客，QQ的注冊用戶在2004年就已破了3億，2005年才推出了有博客功能的QQ空間，但不論QQ還是博客，都算是比較封閉的設計。還有大學的BBS，是以大學為單位進行內(nèi)容分割，且用戶只是一個冷冰冰的ID，不具備人格化特征。相比之下，校內(nèi)網(wǎng)是開放式的形態(tài)，而且都經(jīng)過了實名認證，用戶上去找同學、曬照片、發(fā)日志，非常適時地滿足了當時大學生的社交需求。

本身不錯的產(chǎn)品，再加上一波波有力的推廣，讓校內(nèi)網(wǎng)的用戶穩(wěn)步攀爬——到了2006年，校內(nèi)網(wǎng)的注冊用戶就已接近百萬。校內(nèi)網(wǎng)的團隊人數(shù)也不斷擴充到了14人。

但做校園SNS網(wǎng)站的也不止校內(nèi)網(wǎng)一家，還有底片網(wǎng)、占座網(wǎng)、課間操、5Q等。

校園網(wǎng)最大的競爭對手就是5Q，這是陳一舟的千橡公司旗下的。

創(chuàng)辦千橡公司，推出Dudu網(wǎng)之后，陳一舟選擇了一條截然不同的創(chuàng)業(yè)路線——快速擴張、瘋狂融資。

此時的陳一舟也把資本玩得游刃有余，獲得了風投的青睞，還得到過當時互聯(lián)網(wǎng)領域最大手筆的4800萬美元風投，從2004年開始，貓撲、魔獸世界中國網(wǎng)、uume、Donews等一批社區(qū)都被陳一舟納入囊中。

這種狂飆突進式的收購，讓千橡的總體規(guī)模和營收急劇擴大。以至于有媒體評論說：“此時的千橡成了一個瘋狂擴張的機器”。

陳一舟顯然要把千橡打造成一個類似寶潔的多品牌公司，旗下有很多產(chǎn)品，通過一個分銷渠道系統(tǒng)去賣。這在當時的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)很少見。他認為，企業(yè)發(fā)展要靈活一些，不能完全靠自己創(chuàng)業(yè)，也不能完全靠收購。是合適收購，還是適合自己去做，最后都是看成本。

“以前吃過不賺錢的虧，現(xiàn)在這次創(chuàng)業(yè)就特別明白——在保證發(fā)展的前提下，一定要抓現(xiàn)金流。”

當時的王興肯定也非常認同這句話，他給自己算了一筆賬，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)有了近100萬用戶，一個用戶的成本是1塊錢，那就是100萬元，這些錢都是他跟合作伙伴東拼西湊的，也有少量天使投資人的錢，但校內(nèi)網(wǎng)沒有找到商業(yè)模式，以后的推廣肯定需要不斷砸錢，他們需要很多錢。

王興很焦慮，四處找融資，卻因經(jīng)驗不足屢屢碰壁，十幾個人的年輕“雜牌軍”跟資本打交道時既沒啥經(jīng)驗，又有些驕傲和狂妄。

紅杉的投資人問他們，校內(nèi)網(wǎng)怎么賺錢，他們沒有想清楚,回答含糊:“網(wǎng)站跟地理位置有關,可以做廣告投放?！?p>

投資人問他們打算怎么推廣，他們的答案是學生快放假了,準備做點兒活動。

談到價錢的時候,他們開出了數(shù)百萬美元的價格。投資人說:“你這價錢開得不低啊?！彼麄兓卮?“再等段時間,我們就更高了。

這些回答顯然無法讓投資人滿意。

就在王興苦苦尋覓資金時，陳一舟出現(xiàn)了。

2006年3月，陳一舟開出了上千萬元的收購價格，還對王興他們說，如果你們不賣，我們可以把這些錢拿到市場上推廣。這話激怒了校內(nèi)網(wǎng)團隊，他們拒絕跟陳一舟談。但之后陳一舟還是持之以恒地進行誘惑，價碼也有所提高。

到了這年深秋，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)“欠了相當于王興個人100個月工資”，支撐不住了，團隊協(xié)商后只得沉痛地宣布賣掉網(wǎng)站，深夜接到電話的陳一舟爽快地說，趕早不趕晚，做好決定就趕緊過來吧。

校內(nèi)網(wǎng)就這樣被陳一舟花了200萬美元買了下來。

賣掉校內(nèi)網(wǎng)當晚，王興帶著團隊大醉一場，不過，再有不甘，在創(chuàng)業(yè)者眾多的牌桌上，資金不夠，也只能是自動被淘汰的宿命。

登頂

幾乎在收購校內(nèi)網(wǎng)的同時，陳一舟的千橡集團也陷入了危機——2006年11月，國家對SP業(yè)務開始整頓，整個SP行業(yè)一下進入冬天，利潤像水蒸氣一樣快速蒸發(fā)，以SP業(yè)務為主營業(yè)務的千橡集團收入銳減70%。

陳一舟最不愿意看到的一幕再次出現(xiàn)了：公司現(xiàn)金流減少。由此帶來的多元化業(yè)務的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

當時有業(yè)內(nèi)專家稱“千橡集中體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問題：急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實搭建基業(yè)的心態(tài)”。

回想起當年Chinaren現(xiàn)金流幾乎斷裂的絕境，陳一舟突然清醒了。于是，千橡集團開始了長達半年的結構性調(diào)整，裁掉了集團近14員工，砍掉一些業(yè)務線，只剩了貓撲、DoNews等成熟業(yè)務。

他那時幾乎每天一大早就去泳池游泳，把自己浸泡在冰冷的水里，逼著自己想問題出在哪，今天要關閉哪個業(yè)務明天要砍掉哪個部門。整整游了半年，瘦了20斤。

慌亂中，陳一舟果斷做出的兩個明智決定成為公司擺脫這次困境的關鍵兩招：收購校內(nèi)網(wǎng)和進入網(wǎng)游領域。

他認為，社區(qū)是根本，而網(wǎng)游是商業(yè)模式，網(wǎng)游是社區(qū)變現(xiàn)的一種方式。那一年千橡推出第一款頁面端游戲《貓游記》，并獲得了成功，“比貓撲以前做廣告賺的錢多得多”。2008年末發(fā)布的自研頁游《天書奇談》更是奠定了千橡在頁游行業(yè)的地位。

雖然千橡的網(wǎng)頁游戲在收入方面不能與盛大、網(wǎng)易、騰訊等的多人在線游戲媲美，但也算是與社區(qū)很好的結合方式，社區(qū)是頁游的催化劑，而不用單獨下載，容易上手，又不會耗費太多時間的頁游提高了社區(qū)的粘性，兩者顯然找到了一個很好的結合點，相得益彰，雙雙駛入增長快車道。

到2007年底，校內(nèi)網(wǎng)在許朝軍的帶領下，交出了一份相當漂亮的成績單，已經(jīng)擁有2200所大學，超過1800萬的在校大學生用戶，980萬活躍用戶。許朝軍當年曾跟隨陳一舟創(chuàng)辦ChinaRen，后來在搜狐任技術總監(jiān)，在勸說張朝陽做SNS無果后就又來投奔了陳一舟。

2008年前后的校內(nèi)網(wǎng)至今被很多80、90后懷念，認為是這個網(wǎng)站最好的時期。大家每天都在上面 PO 新鮮事，貼中二照片，寫點日志發(fā)發(fā)牢騷。

而且有時候發(fā)生了什么大事件，大家都會第一時間爭相轉發(fā)，除了社交以外還是個獲取新聞的好地方（這點和現(xiàn)在的微博挺像）。

同時校內(nèi)網(wǎng)也成為了一個深度內(nèi)容生產(chǎn)地，四萬億、三聚氰胺、房價泡沫、霧霾、煤老板、土豪……各種熱詞背后，是層出不窮的社會熱點。圍繞這些全民話題，校內(nèi)網(wǎng)產(chǎn)生了不同的圈子和陣地，那時獲取信息遠不如現(xiàn)在方便，但是校內(nèi)網(wǎng)恰恰給了當時的大學生這樣一個獲取信息、交流思想、表達觀點窗口。

當時的校內(nèi)網(wǎng)好比現(xiàn)在的朋友圈加微博，但它可是 10 年前就這么精彩了！

深諳資本運作的陳一舟也適時出擊，去拜訪了軟銀的孫正義，F(xiàn)acebook在全球范圍內(nèi)爆火，估值高達150億美元，這讓孫正義覺得SNS是未來的趨勢，恰好也在中國尋找同類產(chǎn)品，只談了10分鐘（馬云曾用6分鐘搞定了8000萬美元），孫正義就決定要投資。

就這樣，在2008年，軟銀聯(lián)合另外兩家投資向千橡投資了4.3億美元，這么大手筆的投資引發(fā)了轟動。巨額資金的注入，讓陳一舟豪氣沖天：“國內(nèi)SNS的戰(zhàn)斗也已經(jīng)結束?！?p>

但他這話顯然說早了，孫正義投資陳一舟的前一個月，一個叫程炳浩從新浪離職，創(chuàng)辦了開心網(wǎng)，搞起偷菜、搶車位這種互動游戲模式，火得一塌糊涂，中國剛富起來的中產(chǎn)階級，居然像周扒皮一樣，勤奮地半夜爬起來偷朋友的菜，成了當時中國社會的一個名梗。

當年9月，開心網(wǎng)的流量就超過了校內(nèi)網(wǎng)，讓陳一舟出了一身冷汗。

他最先考慮到的還是動用資本的力量，但多次談判都被程炳浩拒絕。不久后，陳一舟發(fā)現(xiàn)了開心網(wǎng)的一個小漏洞——當時，由于開心網(wǎng)創(chuàng)始人程炳皓沒錢買下kaixin.com域名，只得用kaixin001.com作為域名。這一細節(jié)被陳一舟發(fā)現(xiàn)，他悄悄買下kaixin.com的域名，并推出一家也叫“開心網(wǎng)”的社交網(wǎng)站。

千橡版“開心網(wǎng)”很快成長起來，用戶也迅速突破千萬，這讓程炳皓再也坐不住了，他希望陳一舟停手但無效果，雙方只得對簿公堂。最后，法院判決千橡賠償40萬元，但保留kaixin.com域名。

雖然輸了官司，但在業(yè)內(nèi)看來，陳一舟此舉成功牽制了這家網(wǎng)站的發(fā)展，為自己贏得了喘息之機。經(jīng)此一役，開心網(wǎng)一蹶不振，程炳浩勉強撐到2016年7月，黯然離場。

這里插一句，完成狙擊前，陳一舟把“校內(nèi)網(wǎng)”更名為“人人網(wǎng)”，切換到了一個更廣闊的的市場，吸納了消費能力更高的白領群體，用戶量也獲得了爆炸式增長，截至2011年3月，人人網(wǎng)已經(jīng)擁有1.17億活躍用戶。

人人網(wǎng)的戰(zhàn)火燒到了騰訊社交的大本營，騰訊為此專門上線“社交+校友”的朋友網(wǎng)，來抵御人人網(wǎng)造成的沖擊。

那是人人網(wǎng)最風光的一段時期，也有底氣喊出“做中國的Facebook”這一豪言壯語，更有信心踏上新的征途。

2011年5月4日，人人網(wǎng)搶在Facebook之前，在資本市場登陸，成為了全球第一家上市的社交網(wǎng)絡公司，市值一度沖至94億美元，力壓網(wǎng)易、新浪，當時阿里和京東還沒登陸美股，人人網(wǎng)成為市值僅次于騰訊和百度的中概股。

上市時，陳一舟為人人網(wǎng)講的故事是“Facebook+Groupon+Zynga+LinkedIn”。這個故事得到了華爾街的認可，這四家公司分別是美國當時最大的社交網(wǎng)絡、最大的團購平臺、最大的社交游戲平臺、最大的職場社交平臺。

可問題是，這個故事是不是有點太復雜了，人人網(wǎng)真有成為四合一超級物種的能力嗎？

在喧囂和歡騰聲中，張朝陽給人人網(wǎng)潑了一盆冷水：“人人公司只是概念上像Facebook，其中國公司的管理團隊、資本結構等各方面都不是最優(yōu)秀的，長期下來會有很多問題?！?p>

當時并沒有人太在意這番話。

值得一提的是，人人網(wǎng)上市前后，在時代的另外幾個切口里發(fā)生了這么三件事：

一是蘋果推出了iPhone手機，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來；

二是新浪推出了一款叫“微博”的社交軟件，掀起一股熱潮，騰訊、搜狐和網(wǎng)易等門戶也紛紛推出微博，展開大戰(zhàn)；

三是騰訊的張小龍做出微信并上線。

當時誰都沒想到，這三件事的相繼出現(xiàn)猶如蝴蝶輕輕扇動了翅膀，隔了一段時間后竟引發(fā)了一股股巨浪，成為把人人網(wǎng)掀落神壇的重要力量。

淡出

登頂之后，接下來要干嘛？

要么跌落，要么尋找下一個山頭，繼續(xù)登頂。

剛經(jīng)歷高光時刻的人人網(wǎng)沒有變得輕松。

到了2012年，微博完成了一次大的飛躍，注冊用戶數(shù)突破了5億，剛上線1年多的微信用戶數(shù)也突破了2億，兩者一個是向外的廣播式社交，一個是向內(nèi)的熟人式社交，借著移動互聯(lián)網(wǎng)這個風口翩翩起舞，不斷蠶食著人人網(wǎng)的影響力。

相比于微博、微信讓用戶在手機上動動拇指就能建立圈子、獲取資訊，起步于PC時代的人人網(wǎng)的手機端還停留在對網(wǎng)頁版的照搬上，技術上就輸了半代。

除此之外，人人網(wǎng)向“全民社交”轉型后，各種各樣的人都可以去申請，平臺開始被大量新聞和段子充斥，有的甚至是從微博上原封不動地搬運過來的，讓人人網(wǎng)原本的社交氛圍被破壞，逐漸變味了。

技術和內(nèi)容上都沒啥新意，也就吸引不到新的用戶了。隨著當年人人網(wǎng)的重度用戶逐漸脫離校園，走向社會，加入新的平臺，人人網(wǎng)的老用戶也漸漸在流失。

可以說，人人網(wǎng)陷入了自身的發(fā)展悖論之中：

如果不肯從校園社交的窄場景走出去，人人網(wǎng)的用戶基礎難以擴大，只能停留在85后到95前這撥特定人群；

然而一旦走出了校園社交這個獨特的應用場景，人人網(wǎng)會變得泯然眾人，特色盡失，更無法與微信和微博競爭。

陳一舟顯然看到了人人網(wǎng)的“天花板”，也感覺到了微博、微信的來勢洶洶。為了拯救頹勢，他帶領著人人網(wǎng)開始瘋狂轉型——進軍團購和視頻。

2010年之后，團購熱潮來臨，王興在2011年創(chuàng)立了美團網(wǎng)，陳一舟也抓住了這波浪潮，上線了糯米網(wǎng)，后來糯米網(wǎng)做到了行業(yè)第三。

2011年，以優(yōu)酷為代表的長視頻行業(yè)方興未艾，人人公司在10月耗資8000萬美元全資收購56網(wǎng)，入局視頻賽道。

但這兩個行業(yè)當時都在燒錢和亂戰(zhàn)，此時BAT已經(jīng)進化成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“三巨頭”，很多團購和視頻也都有巨頭蔭庇，糯米和56網(wǎng)已經(jīng)在虧損了，這一仗顯然也不好打。

于是，糯米網(wǎng)在2013年被人人公司賣給了百度，大賺了一筆，人人公司2013年的財報就由虧損變成了盈利。之后，56網(wǎng)在2014年被賣給了搜狐。

接下來，人人公司繼續(xù)四面出擊，但大多淺嘗輒止。

2014年是互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)的一年，善于把握風口的陳一舟當然不會這次機會。人人公司開始入局互聯(lián)網(wǎng)金融，為大學生提供分期付款業(yè)務。后來演變成為二手車經(jīng)銷商提供信貸融資。

與此同時，作為人人公司大本營的社交業(yè)務也開始被侵蝕，“廣告成災”成了壓垮人人網(wǎng)的最后一根稻草，甚至本應作為官方通知的人人小秘書賬號，也成了廣告集中營，讓用戶們更加反感。

那一年，人人網(wǎng)市值已跌去70%以上，其沒落的勢頭已經(jīng)完全展現(xiàn)了出來。有太多對人人網(wǎng)抱以期待的投資人開始不停的追問原因，在DCM CEO峰會上，當陳一舟被問到人人網(wǎng)為什么沒能成為中國的Facebook時，陳一舟只回應了一句話，因為中國已經(jīng)有中國版的Facebook了，騰訊才是中國的Facebook。

但這樣的回答似乎不能讓人滿意。

2016年，直播平臺開始“千播大戰(zhàn)”，陳一舟再次看到了希望，在第二季度正式啟動人人直播。

陳一舟認為，人人公司本來就有社交屬性，布局直播業(yè)務是最佳選擇。

他的賭注貌似下對了，到了2016年第三季度，人人公司的廣告和互聯(lián)網(wǎng)增值服務完成了31%的大幅增長。

可問題是，直播也只是火了一陣子，很快便進入了寒冬，大部分資源開始往頭部平臺靠攏，中小平臺紛紛倒閉。

人人公司雖然還沒倒下，日子卻也不好過。數(shù)據(jù)顯示，人人直播的月活躍用戶在2017年2月達到110萬人，但到2018年1月卻暴跌到18.62萬人。

之后，人人公司又進軍二手車、區(qū)塊鏈、投資等業(yè)務。以致于當打開人人網(wǎng)后，會看到人人分期、人人理財、豪車分期、人人暢達汽車、人人看點等十多款應用，涉及互聯(lián)網(wǎng)金融、二手車銷售、社交游戲等多個領域，讓人眼花繚亂。

在人人網(wǎng)APP下方評論區(qū)，有用戶發(fā)問：

“現(xiàn)在的人人，到底是做什么的？”

人人網(wǎng)其實并沒有錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時代的任何一個熱點：社交游戲、團購、直播、二手車、互聯(lián)網(wǎng)金融......然而，一次次的拿起，又一次次放下，最終丟失了自己，過去那個用戶過億，大家爭相加好友、進行嬉笑怒罵的人人網(wǎng)，早已消失在人們視野中了。

2018年8月，陳一舟在自己的人人網(wǎng)主頁上發(fā)表了一篇長文，細數(shù)自己創(chuàng)業(yè)以來在SNS領域走過的路，言辭間，退意已顯露無疑。

“既然我自己做得不好，我們完全可以放開心態(tài)，讓更牛逼的人來做?！?p>

3個月后，人人網(wǎng)被出售給多牛傳媒，作價6000萬美元（2000萬美元現(xiàn)金+4000萬美元股份） 。

很多人感到心里空落落的。有人說，他們把價格談妥了，而我們的青春和記憶也都被賣了。

刺猬

人人網(wǎng)為何衰落？這是個見仁見智的話題，但有一個觀點很有意思，有媒體認為“人人網(wǎng)沒有錯過任何市場熱點，但卻缺乏對戰(zhàn)略的定力?！?p>

這讓我想起了詹姆斯?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中提到的“刺猬理念”。

衣賽亞·伯林在他著名的小品文《刺猬與狐貍》中，把人分為刺猬和狐貍兩種類型?？瓷先?，狐貍是最聰明的，但就因為它太聰明了，所以面臨的誘惑就多。找到一個獵物后，發(fā)覺下一個獵物也挺好，就又撲過去了。創(chuàng)業(yè)也一樣，很多聰明人總在來回做選擇，到頭來反倒干不成什么大事。而且，這樣的人往往很自信，一不小心就進入陌生行業(yè)，剛開始確實能賺不少錢，可本身對這個領域并不擅長，所以越到后面就越覺得難。

而刺猬就不一樣，一旦找到機會，就會用畢生精力專注在這件事上。而且刺猬渾身都是刺，時刻想著是不是有人要侵犯我，是不是有人要把我吃掉，有很強的危機意識。這種類型的人，在商業(yè)上當然更容易成功。

狐貍和刺猬的本質(zhì)差別是什么？

狐貍同時追求很多目標，把世界當做一個復雜的整體來看待，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。

而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，不管世界多么復雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的——實際上幾乎是過于簡單的——刺猬理念。

弗洛伊德之于潛意識，達爾文之于自然選擇，馬克思之于階級斗爭，愛因斯坦之于相對論，亞當·斯密之于勞動分工——他們都是刺猬，把復雜的世界簡化了。

柯林斯研究了全世界很多大企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們身上同樣都具有刺猬性格——強烈的危機意識，愿意花很長時間干一件事，面對困難時百折不撓，死磕到底。

不過，你可千萬別以為，刺猬是你想當就能當?shù)??？铝炙固崃藗€三環(huán)理論，意思是說，想要做個又笨又丑但卻成功的刺猬，你得先從下面這三環(huán)考核自己。

1、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

2. 是什么驅動你的經(jīng)濟引擎。所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標準——每“X”所獲利潤——對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。

3.你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。

如果你能向三環(huán)的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，無論是指導公司發(fā)展還是你的人生規(guī)劃，都能得到一個屬于自己的刺猬理念。(來源：獵云網(wǎng))

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權或存在不實內(nèi)容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內(nèi)容或斷開相關鏈接。