正在透支品牌的同仁堂

最近，百年老字號同仁堂又因為賣咖啡上了熱搜。枸杞拿鐵、羅漢果美式、肉桂卡布奇諾……這些融入傳統(tǒng)中草藥的新式咖啡，激起了網(wǎng)友熱烈的討論?！昂茸铕B(yǎng)生的咖啡，熬最長的夜”，隨著各種段子的轉(zhuǎn)發(fā)，同仁堂頗有“出圈”之勢。

同仁堂是中國存續(xù)時間最長的著名品牌，不是“可能”，沒有之一。

從1669年建立，350年來，雖然歷經(jīng)坎坷，但屹立不倒并不斷成長壯大。近年來，這塊歷久彌新的金字招牌卻屢遭蒙塵，咖啡能讓同仁堂品牌更香，還是在“品牌透支”的路上又邁出新的步伐，現(xiàn)在還難以判斷。

與此同時，隨著上半年業(yè)績公布，同仁堂被股民授予“醫(yī)藥板塊最差公司”的“殊榮”。北京同仁堂集團的主體，上市公司同仁堂股份上半年實現(xiàn)營業(yè)收入33.79億元，同比下降14.41%，營業(yè)利潤同比下降39.99%，醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)兩項業(yè)務(wù)雙雙下滑。在醫(yī)藥企業(yè)因為疫情大多賺得盆滿缽滿的時候，同仁堂卻要用“受疫情影響”導(dǎo)致業(yè)績下滑來為業(yè)績做解釋，頗有黑色幽默的味道。

同仁堂本來是通過迭代實現(xiàn)品牌優(yōu)化升級的佼佼者，現(xiàn)在卻進入每一次創(chuàng)新都讓人覺得兇多吉少的循環(huán)之中。問題出在哪里?

“從品牌聚能”到“品牌透支”

創(chuàng)立于清朝康熙年間的同仁堂，無疑是老字號中的金字招牌。當(dāng)年電視劇《大宅門》的熱播，更是讓“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”這句同仁堂的品牌宣傳語家喻戶曉。

自1992年北京同仁堂集團公司組建成立以來，同仁堂一直保持著年均20%的增長速度，與云南白藥、片仔癀、以及東阿阿膠并稱為“中藥四虎”。遍布北京和其他大城市的800多家北京同仁堂藥店，讓同仁堂中國傳統(tǒng)醫(yī)藥龍頭的地位不斷彰顯。同仁堂進入“品牌聚能”時代。

但近幾年，同仁堂藥品質(zhì)量問題頻發(fā)。早在2016年，就因質(zhì)量問題被點名6次，涉及翻白草、加味左金丸、熟地黃等多個品種。2017年，國家食品藥品監(jiān)督管理總局公布的22份不合格中藥飲片名單，同仁堂也位列其中。2018年，“回收過期蜂蜜”事件曝光，導(dǎo)致市場監(jiān)管總局直接撤回同仁堂“中國質(zhì)量獎”稱號。

與此同時，同仁堂的業(yè)績也出現(xiàn)下滑，2019年更是出現(xiàn)了十幾年來的首次負增長，中成藥生產(chǎn)總量較上年同期下降約20%以上。

頻發(fā)的質(zhì)量問題，多少影響了同仁堂的品牌聲譽，但其業(yè)績下滑，雖然有行業(yè)因素，但也是長期“品牌透支”的必然結(jié)果。

企業(yè)品牌的延續(xù)，除了品質(zhì)和口碑的長期積累，在不同發(fā)展階段都會有“品牌聚能”期。企業(yè)規(guī)模的擴張，是品牌聚能的最直接路徑。當(dāng)企業(yè)進入品牌聚能期，如果質(zhì)量、管理能和規(guī)模擴張差不多同步提升，那么品牌將邁上新的臺階。但更多的企業(yè)，在品牌聚能期，由于發(fā)展速度過快，在各方面留下漏洞，會很快從品牌聚能期進入品牌透支期。

品牌透支表現(xiàn)在五個方面：質(zhì)量透支、管理透支、品類透支、機構(gòu)透支和模式透支。同仁堂的品牌透支主要體現(xiàn)在后面兩項——機構(gòu)透支和模式透支。

所謂機構(gòu)透支，是指公司在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域有眾多的獨立法人機構(gòu)。各自業(yè)務(wù)甚至有大量交叉，良莠不齊的分支機構(gòu)對品牌缺少忠誠度，根本不愛惜品牌，只會從品牌索取而不能給品牌以回饋。

同仁堂品牌旗下現(xiàn)在有三家上市公司，上百家子、孫、重孫公司，而這些公司中的絕大多數(shù)是控股公司，合并報表，共享品牌。近年來，包括蜂蜜事件在內(nèi)的眾多質(zhì)量丑聞的主角都發(fā)生在各下屬分支機構(gòu)。數(shù)量眾多的分支機構(gòu)、繁復(fù)的股權(quán)結(jié)構(gòu)非但不能提升管理效率，更成為品牌透支的最佳土壤。

所謂模式透支，是指公司嘗試新的商業(yè)模式，但如果戰(zhàn)略不夠清晰，管理不夠到位，導(dǎo)致失敗，最后對公司品牌產(chǎn)生損耗。一方面，目前中國進入消費主導(dǎo)經(jīng)濟時代，并向豐裕社會邁進，嘗試商業(yè)模式迭代對企業(yè)來說是巨大誘惑，同時也是迫不得已的選項。在商業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)全面改造的背景下，同仁堂卻反向進入陳舊且社會口碑灰色化的直銷領(lǐng)域，這種所謂模式突破十分令人費解。況且，作為一家國有企業(yè)，同仁堂在直銷領(lǐng)域除了品牌口碑沒有任何競爭優(yōu)勢可言。對品牌純屬透支。

突圍之路

隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的發(fā)展，傳統(tǒng)中醫(yī)“把脈問診”、“開方抓藥”模式越來越?jīng)]有成長空間;而中成藥市場也步入標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，逐漸代替“手抓稱量”的傳統(tǒng)模式。而這兩塊(中醫(yī)診療、中成藥)，恰恰是同仁堂原來最核心的業(yè)務(wù)。

在核心產(chǎn)品方面，同仁堂旗下的五大核心系列產(chǎn)品——安宮牛黃系列、同仁牛黃清心系列、同仁大活絡(luò)系列、六味地黃系列、金匱腎氣系列，均無專利，也不是保護品種，在競爭中只有品牌優(yōu)勢，沒有技術(shù)優(yōu)勢。

再則，同仁堂藥店主營的高檔保健品，多以禮品形態(tài)存在，屬于低頻產(chǎn)品，消費者的復(fù)購率不高。

同仁堂意識到了自身的困局，近幾年來一直在尋求突破。

早在2001年，同仁堂成立同仁本草亞洲護膚中心，大舉進軍藥妝領(lǐng)域。之后，陸續(xù)推出麗顏坊、同仁草本和伊妝三個系列化妝品，以及一些洗浴日化產(chǎn)品。

按理說，同仁堂做化妝品是有獨特優(yōu)勢的：一方面，傳統(tǒng)老店品牌支撐，宮廷傳承本身就能成為傳播噱頭;另一方面，同仁堂有自己的藥材基地，能為化妝品研發(fā)提供上乘的物料。

但很可惜，同仁堂過于著急，成立了一堆合資公司，推出各種品牌的藥妝，不同產(chǎn)品各自為戰(zhàn)，非常混亂。到2008年，同仁堂藥妝收入僅為2000萬元，而同類藥妝品牌佰草集銷售額超過3億元。2009年，同仁堂藥妝退出藥房，選擇走美容院線，最后也以失敗告終。

2015年，同仁堂再次跨界，推出同仁堂涼茶和瑪咖烏龍茶兩款草本飲品，涼茶每罐310毫升，售價5.5元，烏龍茶更高達8.5元，而深耕品牌多年的王老吉和加多寶，平均價格在3.5元左右。雖然同仁堂涼茶添加了羅漢果、桑葉、涼粉草、淡竹葉四種藥材，但似乎不足以彌補價格上的差異，更難以在王老吉與加多寶的壟斷市場下殺出一條路。

2017年，同仁堂又拿下了直銷牌照，開始了大規(guī)模的直銷模式運營。商務(wù)部報備審批通過的直銷產(chǎn)品有52款，包括靈芝孢子粉提取物膠囊、透明質(zhì)酸海洋魚膠原肽粉、阿膠參鐵口服液、怡靜口服液、玫瑰參酮片、茶多酚維C膠囊等保健品，這些產(chǎn)品與此前問題迭出的國內(nèi)直銷企業(yè)的產(chǎn)品線高度相似。

在中國，直銷商業(yè)模式始終籠罩在社會聲譽不佳的陰影之下，有關(guān)直銷的負面新聞在商業(yè)領(lǐng)域總體負面中占比極高。將百年醫(yī)藥品牌，置于風(fēng)險性極高的保健品直銷模式之下，這是同仁堂品牌透支的一次跨越式邁進。

這些年來，同仁堂嘗試了各種跨界，既有上述和中藥材有較強關(guān)聯(lián)的，也涉足了母嬰、日化等弱關(guān)聯(lián)性的行業(yè)，但這些戰(zhàn)略除了掀起話題，并沒有做出好口碑的產(chǎn)品，也沒有真正為品牌突圍找到一條正確的道路。歸根到底，同仁堂的每一次跨界，都是在追熱點、跟風(fēng)，什么火就去跨什么，并沒有真正研究自己的核心價值，去尋求最契合的突破點。

咖啡能否成為良藥?

同仁堂咖啡店的官方名稱叫“知嘛健康”，屬于同仁堂健康的新零售業(yè)務(wù)。這一次在品牌的使用上，沒有直接使用同仁堂的品牌。這種界線，一方面為了回避年輕一代對中醫(yī)藥的疏離感，另外一方面也是沒有把同仁堂的品牌商譽全部押上去，是一個理性的選擇。

北京富力城的同仁堂咖啡店去年10月開業(yè)，上下兩層面積近500平米，一樓是咖啡、飲品、零售綜合體驗區(qū)，除了草本咖啡，也提供潤肺茶、黑枸杞葡萄柚等非咖啡類的飲品。零號店占地四千多平米，從建筑外觀到空間設(shè)置，都充滿“網(wǎng)紅”潛質(zhì)。

說起來，這已經(jīng)不是同仁堂第一次嘗試跨界。近年來，這個擁有三百多年歷史的醫(yī)藥品牌，一直在試圖突破自己舊有的格局，尋找千禧時代的新蛋糕。最新推出的養(yǎng)生咖啡，則是同仁堂尋求品牌年輕化的一次嘗試。隨著95后、00后逐漸成為消費主力軍，品牌年輕化成為企業(yè)繞不開的課題，尤其是歷史悠久的老字號。

根據(jù)知嘛健康自己的說法，賣咖啡只是一個引子，同仁堂真正的目的，是線下門店二樓理療區(qū)和三樓的診療區(qū)。公司的信心來自網(wǎng)紅店時代的“大流量”——目前雙井店的客流量能達到每天500-1000人次，“在大流量中，一定存在有健康問題的消費者，他們需要深度的咨詢及醫(yī)療?！?p>

知嘛健康的經(jīng)營方式也在向年輕人靠攏。門店采取線上引流，通過建立社群產(chǎn)生“裂變”。醫(yī)師、咖啡師在線錄制直播，通過視頻社交平臺吸引流量。公司最終的目標(biāo)，是打造大健康生態(tài)，將同仁堂門店、藥店、中醫(yī)館、體驗機構(gòu)等資源全部接入平臺，“成為亞健康慢病領(lǐng)域的數(shù)據(jù)公司”。

那么，這一杯咖啡，能否成為品牌突圍的良藥?

聽上去，同仁堂似乎踩中了當(dāng)前商業(yè)的眾多熱點：泛健康、網(wǎng)紅店、新零售、大數(shù)據(jù)......但這些內(nèi)容，對同仁堂的核心業(yè)務(wù)是加強，還是削弱?

這些年來，同仁堂在藥品研發(fā)創(chuàng)新上一直缺乏亮點，除了吃安宮牛黃丸、烏雞白鳳丸這些傳統(tǒng)配方的老本，幾乎沒有可打的新產(chǎn)品問世。身為政府認定的高新技術(shù)企業(yè)，即不高又不新，基本坐吃百年品牌紅利。同仁堂在科技研發(fā)上的投入比，自2008年以來一直維持在0.5%-1%左右，遠遠低于高新技術(shù)企業(yè)3%的下限。反觀其他醫(yī)藥行業(yè)，例如恒瑞醫(yī)藥，2019年研發(fā)費用率達到16.73%。近年來同仁堂研發(fā)費用比例雖然提升到1.6%左右，但依然處于醫(yī)藥領(lǐng)域墊底的位置。

產(chǎn)品研發(fā)跟不上，品牌缺乏核心關(guān)注點，或許才是同仁堂“病急亂投醫(yī)”的根本原因。相比于其他中醫(yī)藥企業(yè)，云南白藥把“傷科圣藥”做到了極致，從止血粉做到牙膏，做出了非常清晰的產(chǎn)品線。片仔癀則在“熱毒腫痛”領(lǐng)域做出口碑，片仔癀系列藥品營收占比高達38%，日化等延伸產(chǎn)品僅占10%。而同仁堂無數(shù)次大手筆的投入，都花在與核心業(yè)務(wù)弱相關(guān)的領(lǐng)域，在研發(fā)上投入薄弱，管理和營銷費用卻高居不下。對于一個醫(yī)藥企業(yè)，這無疑是舍本逐末。

當(dāng)然，作為一家三百多年的老字號，能夠放下身段，擁抱新生事物，是一種值得贊賞的態(tài)度。但是，品牌年輕化，不僅僅是迎合新一代消費者，更重要的是，如何讓自己保有源源不斷的產(chǎn)品生命力。(來源：獵云網(wǎng))

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