銷量暴跌的小米沒想清楚要學(xué)誰

[摘要：小米的商業(yè)模式不斷變化，學(xué)習(xí)對象越來越多，在這背后，小米更多可能是一種戰(zhàn)略上的迷失，其背后的本質(zhì)是，小米隨著每階段的發(fā)展需求提出不同的口號與概念來講自己的故事，盡量讓自身與眾不同來推動估值與銷量，但很難掩蓋小米對于未來增長不確定性的焦慮。]

原標(biāo)題：[亦觀察] No.717銷量大滑坡背后：小米沒有想清楚到底要學(xué)誰

一直是手機界迅速增長的明星—小米銷量暴跌36%，跌出了前五，眾多業(yè)內(nèi)人士都為小米找了原因，開了藥方。小米銷量大滑坡，業(yè)內(nèi)總結(jié)了饑餓營銷、性價比失效、供應(yīng)鏈與線下渠道困境、品牌難以上行等因素，但從商業(yè)模式來看，還有哪些原因？

小米的發(fā)展過程是其商業(yè)模式不斷對標(biāo)，不斷演進的過程

我們重點來看小米的商業(yè)模式的演變過程。從一開始，小米是效仿蘋果軟硬一體化的商業(yè)模式，推出基于MIUI定制系統(tǒng)為核心的軟硬一體化戰(zhàn)略。由于其拼價格戰(zhàn)贏來了市場用戶之后，其軟件生態(tài)的商業(yè)模式的價值卻并沒有得到釋放。小米畫了另一個餅，即小米的未來是亞馬遜，雷軍在2014年曾經(jīng)表示小米更像亞馬遜，小米賣移動電話就像亞馬遜賣Kindle一樣。小米是國內(nèi)第三大電子商務(wù)公司，而小米和亞馬遜，都以低價和性價比策略，在硬件上做了廣泛的布局。另外，小米和亞馬遜都是以應(yīng)用平臺為核心去搭建屬于自己的第三方生態(tài)系統(tǒng)。

后來，在2015年的“烏鎮(zhèn)論道·數(shù)字中國”論壇上，雷軍不避諱希望成為“中國索尼”的想法，表示一方面小米業(yè)務(wù)會聚焦手機、電視和路由器三大核心業(yè)務(wù)，讓“精品低價高口碑”的小米思維得到更加廣泛的認(rèn)可和傳播，繼續(xù)保持對生態(tài)鏈企業(yè)的投資布局。

2013年雷軍啟動“小米生態(tài)鏈”計劃，預(yù)計在五年之內(nèi)投資100家硬件創(chuàng)業(yè)公司，隨著小米的產(chǎn)品從手機向筆記本、電視、路由器、自行車、平衡車、插線板、燈泡、手表、手環(huán)、移動電源、無人機、智能攝像機、電飯煲、空氣凈化器等諸多硬件鋪開的時候，小米成了一家電子百貨公司，逐步擴大利益鏈條，把更多的廠商跟自己捆綁在一起，這個時候小米提出要做做科技界的無印良品。

再后來，雷軍一直談的是Costco，小米提出要學(xué)Costco的模式，實現(xiàn)效率革命，Costco的低SKU帶來的是低庫存周期與資金效率的提升與經(jīng)營成本的下降，通過拉高客流量與品牌忠誠度來達成足夠的用戶轉(zhuǎn)換率。

科技產(chǎn)品學(xué)日用品銷售模式的誤區(qū)：缺乏領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新勢能對用戶形成消費沖擊

手機只是電子產(chǎn)品中的一種。小米手機能依靠互聯(lián)網(wǎng)思維與性價比打法成功，那么將手機的打法延伸到其他硬件行業(yè)，保持著一定的品質(zhì)水準(zhǔn)，再輔之以價格殺器，必然也能成功。這可能是小米要做無印良品的一種重要思路。

但無印良品的核心理念是設(shè)計。無印良品的深澤直人，原研哉等大師在這家公司一直保持著一種延續(xù)的設(shè)計理念，包括極簡設(shè)計，環(huán)保理念，無標(biāo)簽的產(chǎn)品、“無，空”等理念，他們在日本設(shè)計界有著舉足輕重的地位，而小米雖然每一代手機都有亮點，但再其產(chǎn)品的迭代上，卻沒有明顯的設(shè)計語言上的延續(xù)。小米系列產(chǎn)品快速擴張品類也難以保持著一種品牌上的張力，目前還是以性價比取勝，而不是一家設(shè)計驅(qū)動的公司。

雷軍一直表示人們不理解他做的事，他要提升國貨的品質(zhì)，希望通過小米和小米生態(tài)鏈企業(yè)，改變大眾心中對于“國貨”低價劣質(zhì)的固有印象，讓國人享受物美價廉的產(chǎn)品。但事實上，當(dāng)小米主業(yè)手機平庸化品牌溢價還處于低端的時候，要學(xué)無印良品搞百貨公司，小米根基還不夠。

小米生態(tài)鏈也沒有形成統(tǒng)一的品牌調(diào)性和產(chǎn)品規(guī)劃，小米商城的產(chǎn)品雖然跨品類運營，卻沒有形成統(tǒng)一的品牌調(diào)性和產(chǎn)品規(guī)劃與完整的生活方式與統(tǒng)一設(shè)計理念，人們依然基于高性價比訴求買小米的“爆品”。小米一直強調(diào)做的是科技界的藝術(shù)品，科技產(chǎn)品學(xué)日用品銷售模式的誤區(qū)在于，人們購買科技產(chǎn)品不僅僅是去買生活方式，而科技品的生活方式的支撐是需要科技領(lǐng)先的創(chuàng)新力形成的產(chǎn)品逼格調(diào)性，短時間內(nèi)大量硬件鋪開很難形成領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新勢能對用戶形成消費沖擊，所以我們看到，小米在除手機之外的產(chǎn)品，其他硬件產(chǎn)品普遍存在價格低、可替換性高的情況。

從索尼到無印良品到Costco，小米目前的模式可以說都能與他們扯出一些類似點，但它們各自的核心優(yōu)勢卻是迥異的，這也導(dǎo)致了小米的迷茫與定位的混亂。

而小米當(dāng)前硬件攤子越鋪越大，卻逐漸與當(dāng)年的索尼敗局越來越類似。

小米的模式可能要步入索尼的后塵

索尼當(dāng)初的成功是因為技術(shù)，它本質(zhì)上是一家硬件公司，索尼的產(chǎn)品線布局相當(dāng)廣泛，索尼有超過1000種產(chǎn)品，涉及到手機、游戲設(shè)備、電視機、攝像機、電腦、音樂播放器、電子書和玩具，電影工作室和音樂品牌等等。

在索尼輝煌的時候，標(biāo)志性成功產(chǎn)品Walkman曾經(jīng)也是代表一個時代生活方式的產(chǎn)品。Walkman的暢銷源于其技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，讓高音質(zhì)立體聲打破地域的局限。而索尼曾經(jīng)的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”的形象，它確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其獨特的工業(yè)設(shè)計與技術(shù)也讓索尼打響了視頻游戲品牌。索尼生產(chǎn)的特玲瓏彩電、BRAVIA液晶電視等等無一不是由于其硬件上高性能與高品質(zhì)所帶來的品牌溢價，它符合技術(shù)趨勢與發(fā)展規(guī)律，在綜合體驗上能夠超越同期產(chǎn)品，進而帶給了索尼輝煌。

但索尼后來的失敗卻在于，根據(jù)《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示錄》一書中描述：“索尼自斯金格擔(dān)任CEO以來，便已經(jīng)開始放棄電子業(yè)務(wù)，計劃轉(zhuǎn)型為一家涵蓋內(nèi)容以及網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上的娛樂公司。索尼試圖搭上互聯(lián)網(wǎng)的便車，構(gòu)建軟硬件融合模式，輕視硬件與產(chǎn)品本身的價值，導(dǎo)致索尼繼walkman、特麗瓏彩電等產(chǎn)品之后，再無讓世人驚艷的產(chǎn)品問世，這導(dǎo)致索尼最終步入平庸，繼而衰敗。

而小米的產(chǎn)品從手機向筆記本、電視、路由器、自行車、平衡車、插線板、燈泡、手表、中性筆、手環(huán)、移動電源、無人機、智能攝像機、電飯煲、空氣凈化器等諸多硬件一應(yīng)俱全全方位鋪開的時候，小米成了一家電子百貨公司，但卻沒有一款拳頭產(chǎn)品能提升小米的品牌溢價，也缺乏類似索尼前期標(biāo)志性科技產(chǎn)品，對應(yīng)著索尼后期要走軟硬件融合導(dǎo)致硬件攤子的平庸之路。

索尼當(dāng)初硬件產(chǎn)業(yè)鏈廣泛鋪開能夠成功，是因為其推出的諸多產(chǎn)品在品質(zhì)技術(shù)創(chuàng)新方面領(lǐng)先，而索尼的失敗，也源于其追求軟硬件生態(tài)，輕視硬件價值，導(dǎo)致硬件產(chǎn)品從品質(zhì)頂端滑落變得平庸，喪失了核心競爭力，導(dǎo)致軟件與硬件兩端都缺乏競爭力，并陷入了同質(zhì)化與價格戰(zhàn)的泥潭。

而小米則在硬件產(chǎn)品廣泛鋪開的時候，小米生態(tài)系統(tǒng)的核心支撐手機出現(xiàn)了被同行趕超的局面。用戶還未享受到百貨公司科技的樂趣，主業(yè)就開始面臨沖擊，生態(tài)鏈也會面臨失控風(fēng)險，而小米在軟件生態(tài)上的突破卻有些乏力，導(dǎo)致手機上的投入乏力繼而競爭力下降，同質(zhì)化越來越明顯導(dǎo)致其品牌勢能的下降，有人說到，小米整個2016年度的產(chǎn)品保持著一貫的家族臉孔，厚大的機身、生硬的線條，紅米note3發(fā)布以后，也有不少人去追逐上一代。在顏值、拍照、充電、流暢度方面，華米OV都做得很好。但小米卻給大眾的印象逐步走向平庸。

我們看到，小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品越來越多卻并沒有引領(lǐng)科技趨勢的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)拉升整個品牌高度形成合力，反而由于產(chǎn)品多而散亂牽扯了主業(yè)的精力與質(zhì)量。去年《財富》雜志就指出，質(zhì)量問題可能是導(dǎo)致小米銷量下降的重要原因。

總結(jié)可知，小米與索尼由于其基因不同，成功的路徑不一樣，前者以技術(shù)性的硬件產(chǎn)品打響口碑，輸在后期硬件產(chǎn)品平庸化，而后者則從一開始以手機界的互聯(lián)網(wǎng)品牌打響口碑，走到最后，原本應(yīng)該強化的優(yōu)勢與差異點：互聯(lián)網(wǎng)軟件生態(tài)布局卻逐步弱化，并過于信奉自身在手機領(lǐng)域的成功運營模式與教條，走上了一條與其基因迥異的硬件百貨公司的路子上。小米與索尼兩者成功的路子不同，但最后卻有點殊途同歸。

互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略逐步被荒廢

我們看到小米此前一直宣稱自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，事實上，從一開始，小米的“互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略”包括小米軟件平臺和生態(tài)平臺的構(gòu)建，為小米構(gòu)建了優(yōu)勢護城河，包括米聊應(yīng)用在內(nèi)的小米軟件創(chuàng)新以及游戲生態(tài)對合作伙伴的利潤貢獻，這些互聯(lián)網(wǎng)方面的基因是小米區(qū)別于華為、三星等公司的核心競爭力。但后來小米卻在軟件生態(tài)上的發(fā)力與突破不太明顯，卻把硬件攤子越鋪越大。到后來，隨著蘋果軟件營收已經(jīng)進入了財富100強，而中國的蘋果漸漸不再多提軟件營收的事兒。

而小米最初高調(diào)學(xué)習(xí)蘋果的軟件生態(tài)戰(zhàn)略，后來逐漸淡化這一點，在于其軟件層面卻始終未拿出有效可持續(xù)性增長的軟件服務(wù)生態(tài)模式，也沒有突出性的亮點與創(chuàng)新以及高速增長的潛力與趨勢，這也源于早期圈占的低端用戶事實上也很難去持續(xù)為其軟件應(yīng)用服務(wù)買單，依賴軟件生態(tài)賺錢的故事越來越難講。但說到底，小米在硬件雜貨鋪上牽扯的精力太多，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略這點有區(qū)隔性差異的核心優(yōu)勢逐步荒廢了。

因此小米的手機故事從中國的蘋果到做科技界的無印良品再到學(xué)習(xí)Costco。

從無印良品到學(xué)習(xí)Costco：產(chǎn)品基因?qū)?biāo)渠道帶來混亂

在雷軍看來，小米的定位絕不僅是一家手機公司，而是要在中國社會掀起一場“效率的革命”。因為中國企業(yè)以往花在營銷、渠道、店面等環(huán)節(jié)的錢太多，而在生產(chǎn)效率和質(zhì)量上則嚴(yán)重欠缺，因此小米還需要學(xué)習(xí)Costco。未來5年打算開1000家“小米之家”，做到全球一流的零售集團，向美國Costco看齊。

但雷軍沒有看到的是，以手機成功的小米它的基因來自產(chǎn)品，到最后卻在一味的學(xué)渠道，講效率講如何壓低利潤率，最后導(dǎo)致產(chǎn)品本身的功底與創(chuàng)新喪失了達到了最頂端的持久驅(qū)動力，導(dǎo)致產(chǎn)品的勢能從風(fēng)口滑落。

前面說到，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈與技術(shù)方面的核心競爭力尚未建立，尚未在一個品類中占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢的時候，盲目擴張品類帶來的負(fù)效應(yīng)可能是極大牽扯原有的核心品類的創(chuàng)新與技術(shù)投入，它會分散一家公司對于核心主業(yè)的人力、資金與物力的投入。將科技公司對標(biāo)零售店的后果是產(chǎn)品成為渠道戰(zhàn)略下的一顆螺絲釘，核心產(chǎn)品手機本身喪失了正確的定位與戰(zhàn)略驅(qū)動。

而盲目追求大而全的弊端就是，優(yōu)勢和劣勢全部包裹起來，一旦出現(xiàn)問題，也根本不知道哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，這個時候往往會造成巨大包袱。對于小米手機銷量暴跌，雷軍此前便說，不再公布手機銷售額。手機只是小米“百貨公司”整個生態(tài)鏈中的一角。事實上，根基未穩(wěn)盲目擴展產(chǎn)品品類的危機就在這里，就是生態(tài)鏈任何一款產(chǎn)品的暴跌，你都很難理順其中的因果。

小米沒想清楚自己到底要學(xué)誰

雷軍曾經(jīng)說，人們看懂小米的商業(yè)模式需要15年，小米是一個商業(yè)模式極其復(fù)雜的公司，難以用極為簡單的語言描述。雷軍也曾說，小米的商業(yè)模式，是要做品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式。但如果小米手機這款關(guān)系品牌、用戶與利潤成敗的核心產(chǎn)品一旦失勢或者倒下，還能拿什么為它的百貨公司輸血去支撐百貨公司的運轉(zhuǎn)？拿什么去維持小米生態(tài)鏈合作伙伴的穩(wěn)定關(guān)系？小米品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式業(yè)務(wù)如何維持？

比爾蓋茨曾經(jīng)說:“微軟公司離破產(chǎn)只有18個月”。而雷軍卻非常自信自己的思想已經(jīng)超前15年，在這個瞬息萬變的科技世界，又有多少大佬能夠確保自己的公司15年之后還能健康的存活于世？

我們知道，優(yōu)秀的商業(yè)模式都是清晰、簡單而有效的。就好比騰訊主業(yè)曾依賴相關(guān)的平臺游戲與QQ會員服務(wù)等模式盈利，阿里主業(yè)依賴通過針對電商生態(tài)平臺上幾百萬商家的服務(wù)與廣告來盈利，蘋果就是依賴軟硬件封閉的盈利生態(tài)模式，谷歌與facebook就是依賴廣告盈利，Costco是依賴會員模式盈利。如果一家公司的商業(yè)模式需要人們15年之后才能看懂，只能說明這種商業(yè)模式可能更多是一種想象。

我們發(fā)現(xiàn)小米的商業(yè)模式不斷變化，學(xué)習(xí)對象越來越多，在這背后，小米更多可能是一種戰(zhàn)略上的迷失，其背后的本質(zhì)是，小米隨著每階段的發(fā)展需求提出不同的口號與概念來講自己的故事，盡量讓自身與眾不同來推動估值與銷量，但很難掩蓋小米對于未來增長不確定性的焦慮。

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