造車夢會是董明珠的夢魘嗎？

原標(biāo)題：造車夢會是董明珠的夢魘嗎？

文/仙俠 GPLP

　　汽車是工業(yè)的王冠，無數(shù)英雄盡折腰。

　　--------前言

　　董明珠造車的決心世人皆知。除了自己出資，拉隔壁老王入股銀隆之外，她還開始了大動作，那就是入股夏利。

　　9月15日，有天津一汽夏利內(nèi)部人士爆料，董明珠攜格力團隊一行現(xiàn)身天津一汽夏利汽車股份有限公司，就入股天津一汽夏利事宜進行了最后磋商。目前，格力團隊的相關(guān)工作人員已入駐天津一汽夏利。

　　雖然格力集團公開否認(rèn)這個消息，然而，無風(fēng)不起浪，就連其自媒體都間接承認(rèn)了。

　　格力入股夏利 是好還是壞?

　　2017年9月18日，格力停牌。

　　一切證明這不是空穴來風(fēng)，然而，這筆交易究竟是好還是壞呢?

　　首先看看夏利的情況。根據(jù)夏利年報，2017年上半年，公司共生產(chǎn)“夏利”、“威志”和“駿派”品牌轎車13833 輛，同比下降 33.45%，銷售11538 輛，同比下降39.38%。報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 62282 萬元，同比下降 37.90 %， 營業(yè)利潤-67138 萬元，歸屬于母公司股東的凈利潤-68564 萬元，同比下降 32.17%。實在有點慘不忍睹。

　　不過，相對其他更爛的企業(yè)，比如說樂視的無底洞來講，夏利還算優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，比如，夏利的賬上，現(xiàn)在有現(xiàn)金13.15億元，短期負(fù)債12.47億元，整體負(fù)債率為79%，略低于警戒線以下。

　　圖二：一汽夏利的財務(wù)報表：

　　一個時代的驕傲與光榮，夏利就這樣從輝煌走向了寂寞。

　　而追尋夏利沒落的根源，則是簡單的分為以下幾類：

　　一、產(chǎn)品力不夠 缺乏創(chuàng)新

　　產(chǎn)品力不夠，缺乏創(chuàng)新，最終被市場合消費者所拋棄，這是一汽夏利深陷泥沼根本原因。盡管2013年，一汽夏利推出威志V2、威志V5;2014年，一汽夏利推出的首款小型SUV駿派D60，然而這些產(chǎn)品加劇了夏利的滑落。在激烈的市場競爭當(dāng)中，夏利的幾款新品全部完敗。

　　公開資料顯示，2016年6月份，駿派D60銷量僅為515輛，半年累計銷量7391輛……

　　二、性價比差

　　消費者其實非常實在，車子既要好看還得性價比好，不然消費者不會為此買單的，中國消費者選擇自主品牌首先考慮的就是性價比。如今長城哈弗、吉利博越、榮威RX5等產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品配置還是性價比，基本甩一汽夏利幾條街!

　　三、市場化程度差 不思進取

　　在汽車越來越市場化競爭的背景下，離市場化比較遠(yuǎn)的夏利逐步被淘汰。

　　想當(dāng)年，作為國內(nèi)資格最老的小型轎車制造基地，一汽夏利曾經(jīng)在轎車市場達(dá)到過40%的占有率，然而，在中國汽車大躍進的過程中，天津一汽夏利卻完全缺失，如同一位老態(tài)龍鐘的老人在跟一群正當(dāng)壯年的小伙子打群架，其結(jié)果不言而喻，失敗注定了。

　　最終，在奇瑞、吉利、比亞迪等自主品牌奮發(fā)圖強，在微型轎車廝殺搶占市場份額的時候，天津一汽夏利只有步步后退。

　　如今，格力接過夏利的權(quán)杖，是否能讓夏利煥發(fā)新生呢?

　　看病的話還得對癥下藥。

　　從哪里沒落，就要從哪里起步。

　　對于產(chǎn)品創(chuàng)新力及性價比，格力能否幫忙解決嗎?很遺憾，這一點上，格力不一定能幫忙。

　　因為，事實上，格力也沒有汽車行業(yè)的經(jīng)驗及技術(shù)。

　　那么如果沒有經(jīng)驗及技術(shù)，格力能給一汽夏利帶來什么?格力是否可以與一汽夏利進行互補。

　　顯然，目前來看，格力能夠給一汽夏利的只有錢了，依托于格力主業(yè)的持續(xù)現(xiàn)金流。

　　這一點，與賈躍亭的汽車夢有點不同，格力是有主業(yè)的，而樂視沒有持續(xù)現(xiàn)金流。

　　而且，歷史上，格力的現(xiàn)金流一向為人稱道，每年拿出當(dāng)年利潤的70%進行現(xiàn)金分紅，股息率高達(dá)6%，這是一個茅臺都做不到的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，這都?xì)w功于格力嚴(yán)格的先款后貨制度和得力的經(jīng)銷商。然而，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，注意，這一制度也將發(fā)生變化。

　　2017年8月28日，“七夕節(jié)”當(dāng)天，格力宣布與天貓達(dá)成百億戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，雙方簽訂2018年實現(xiàn)100億元銷售，并將成立聯(lián)合實驗室，利用格力電器的核心科技及天貓大數(shù)據(jù)針對消費者的需求進行C2B定制，為消費者提供更具個性化的產(chǎn)品。

　　那么，在此背景下，線下的經(jīng)銷商系統(tǒng)將如何管理?線上與線下又將如何管理?這對于格力及更多傳統(tǒng)企業(yè)來講都是一個問題。

　　畢竟，格力能夠分享互聯(lián)網(wǎng)豐厚的銷售利潤，但是也同時必然觸動格力傳統(tǒng)經(jīng)銷商利益——格力之所以能夠獨霸空調(diào)業(yè)10多年，與經(jīng)銷商管控不無關(guān)系。特別是在2009年格力的股權(quán)激勵吸納了10家經(jīng)銷商作為股東，成為格力集團之下第二大股東。假設(shè)經(jīng)銷商利益無法維護，經(jīng)銷商的集體“暴動”，這不僅對格力的主營造成極大影響，而且也將讓格力失去持續(xù)的現(xiàn)金流，成為格力造車能否成功的又一大關(guān)鍵問題。

　　可謂不成功便成仁。

　　格力前面的春蘭空調(diào)

　　在格力前面，一個活生生的因造車而倒閉的案例近的有賈躍亭，遠(yuǎn)的還有一個叫做春蘭空調(diào)的公司。

　　90年代，春蘭空調(diào)是我國的空調(diào)業(yè)霸主。

　　1994年，春蘭空調(diào)以年產(chǎn)量150萬臺一舉成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。

　　然而，上世紀(jì)90年代中后期，當(dāng)中國空調(diào)業(yè)的第一次市場飽和期出現(xiàn)的時候，，當(dāng)年的陶建幸發(fā)生了戰(zhàn)略誤判，認(rèn)為中國的空調(diào)已經(jīng)達(dá)到了飽和，已經(jīng)沒有增長驅(qū)動力了。于是開始多元化。

　　而春蘭空調(diào)多元化的第一步就是做摩托車。

　　當(dāng)然，這曾讓春蘭空調(diào)獲得初步的成功。

　　春蘭摩托車(我爸爸曾經(jīng)還買過，極為拉風(fēng))在推出的當(dāng)年就大獲成功， “春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品，每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托的“虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。

　　然而，當(dāng)他們持續(xù)跟進，準(zhǔn)備在汽車產(chǎn)業(yè)上一展身手的時候，春蘭空調(diào)失敗了。

　　當(dāng)然復(fù)盤它的失敗有多種因素，既有轎車牌照遲遲未落地的因素，也有主營不景氣資金難以為繼的因素，也有市場的因素，也有政策不支持的因素，也有多元化無法協(xié)同的的原因。春蘭就這樣消失在大眾的眼里了。當(dāng)然，春蘭空調(diào)倒閉的背后，其實本質(zhì)上就是在其多元化后，陶建幸將春蘭空調(diào)帶入了一個怪圈，因汽車投入太大，所以要空調(diào)來填坑。財政緊張之下，不得不被迫向經(jīng)銷商搶食，最終經(jīng)銷商倒戈。

　　而格力能否成為第二個春蘭空調(diào)?

　　關(guān)于格力的跨界，業(yè)界曾經(jīng)有過這么一句評價：格力除了空調(diào)，什么都不成功。所以才有董明珠不斷的造車行動來證明自己。

　　二來，來自主業(yè)的疲軟也讓空調(diào)的業(yè)內(nèi)玩家紛紛出走。

　　比如，格力投資銀隆，美的則收購了庫卡。

　　二者叱咤中國空調(diào)業(yè)十?dāng)?shù)年，如今大家都紛紛開始跨出多元化的方向，說明這個行業(yè)真的是走到頭了?

　　汽車是工業(yè)的王冠，無數(shù)英雄盡折腰。如今，又有一位英雄進入了這個領(lǐng)域，格力能否打破跨界魔咒?格力能否突出重圍?讓我們拭目以待。

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