新零售的哲學(xué)：永恒的需求還是永恒的利潤(rùn)?

原標(biāo)題：新零售的哲學(xué)：永恒的需求還是永恒的利潤(rùn)?

文/筱小

作為典型的夫妻店，樓下便利店老板老王夫婦最近唉聲嘆氣。

“以前我們這種小店賣點(diǎn)零食、日用品，日子過(guò)的還不錯(cuò)，可是現(xiàn)在，壓力非常大，很多年輕人都開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，生意越來(lái)越不好做，房租每個(gè)月都漲，哎，不知道我們還能撐多久?！焙┖竦睦贤醴驄D如今日子過(guò)一天算一天，作為鄰居看著委實(shí)難過(guò)，但是也只是無(wú)能為力。

當(dāng)時(shí)代開(kāi)始變革的時(shí)候，沒(méi)有人阻擋歷史的前進(jìn)：

新零售大潮正洶涌而來(lái)，伴隨著大數(shù)據(jù)、生物識(shí)別、移動(dòng)支付等技術(shù)的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利店行業(yè)也開(kāi)始了徹底變革，未來(lái)便利店的核心，是技術(shù)還是人，也成了一個(gè)哈姆雷特式的問(wèn)題，沒(méi)人知道答案。

伴隨著騰訊及阿里的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，新零售行業(yè)開(kāi)始了變革大戲。

　　傳統(tǒng)超市的自我革命

生存還是毀滅,這是一個(gè)問(wèn)題。

——莎士比亞

與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。

于是，伴隨著“無(wú)人”概念的興起，各大傳統(tǒng)超市開(kāi)始了自我革命。

周末的下午，北京某永輝超市的收銀臺(tái)依舊人滿為患。

一臺(tái)又一臺(tái)自助收款機(jī)孤零零的站在幾米遠(yuǎn)的地方，顯然尷尬而又多余。

不是新零售能夠加快結(jié)賬速度碼?怎么成了這個(gè)樣子?

事情還要從頭說(shuō)起。

2018年1月29日，永輝超市股份有限公司發(fā)布公告稱，擬同意旗下子公司永輝云創(chuàng)科技有限公司(負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和物流業(yè)務(wù))新增注冊(cè)資本2.5億元人民幣，其中林芝騰訊科技有限公司(騰訊旗下投資管理公司)擬認(rèn)購(gòu)1.875億元，永輝自己認(rèn)購(gòu)0.625億元。

林芝騰訊認(rèn)購(gòu)云創(chuàng)公司新增注冊(cè)資本的價(jià)格為12.75億元(增資價(jià)款)。

增資完成后，林芝騰訊科技將持股15%，為第二大股東，永輝超市持股46.6%。

2018年1月23日，家樂(lè)福宣布，騰訊、永輝、家樂(lè)福中國(guó)達(dá)成潛在投資意向，同時(shí)家樂(lè)福與騰訊簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方將協(xié)作共贏，在供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面進(jìn)一步展開(kāi)合作。

在新零售的變革大幕當(dāng)中，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的進(jìn)入，傳統(tǒng)超市也開(kāi)始了自我變革。

比如永輝超市，據(jù)GPLP君觀察，在擁抱新零售的道路上，第一步，他們開(kāi)始采用自助收銀機(jī)器模式——消費(fèi)者在永輝超市掃購(gòu)?fù)曜约核璧奈锲分?，無(wú)需等待漫長(zhǎng)的超市結(jié)賬隊(duì)伍，只要將商品掃描后放到旁邊的裝袋臺(tái)，掃描結(jié)束后就可以點(diǎn)擊付款，而且關(guān)于付款方式，永輝超市可以選擇的結(jié)賬方式很多，微信、支付寶、銀聯(lián)、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡(jiǎn)單，那就是試圖借助技術(shù)的力量實(shí)現(xiàn)新零售的突破，為消費(fèi)者提供便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，線上線下結(jié)合。

只是，想法很很好，更多的消費(fèi)者卻并不買單，消費(fèi)者依舊排在長(zhǎng)長(zhǎng)的結(jié)賬通道后面，令人啼笑皆非卻又不得不反思——誠(chéng)然無(wú)人結(jié)賬從效率上來(lái)說(shuō)的確便利了消費(fèi)者，然而，從實(shí)際場(chǎng)景出發(fā)，如果消費(fèi)者購(gòu)買大量商品，自助結(jié)賬的速度顯然比不上專業(yè)的收銀員，當(dāng)然，最大的問(wèn)題還在于，如果智能機(jī)器發(fā)生故障，誰(shuí)來(lái)及時(shí)處理?多付或者少付，誰(shuí)來(lái)溝通現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題?

便利店的自我革命看起來(lái)很美，但是從理想到應(yīng)用任重而道遠(yuǎn)。

下一步，新零售將如何繼續(xù)變革?

　　永恒的需求還是永恒的利潤(rùn)?

“目前無(wú)人店的所有亮點(diǎn)都是偏向解決經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)，未來(lái)必須花大力氣解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)?！痹谝恍┩顿Y人看來(lái)，無(wú)人自助終端這么火，最核心原因是傳統(tǒng)零售為了解決線下‘兩高一降’(租金和人力成本升高，毛利空間持續(xù)下降)的痛點(diǎn)。

也就是所謂的剛需。

在此邏輯之下，無(wú)人零售的出現(xiàn)，剛好契合了這一巨大需求。

憑借較低的租金、運(yùn)營(yíng)成本，在社區(qū)和辦公場(chǎng)所中近距離貼合人們的消費(fèi)需求，無(wú)人零售場(chǎng)景解決了用戶即時(shí)性消費(fèi)需求，釋放出新的流量紅利。而移動(dòng)支付的全民普及，為無(wú)人零售場(chǎng)景的實(shí)現(xiàn)提供了基本支撐。

于是，從2017年6月開(kāi)始，一些被稱為“無(wú)人貨架”的項(xiàng)目駕著無(wú)人零售項(xiàng)目開(kāi)始火爆投資圈，一批無(wú)人貨架蜂擁而上，成為2018年僅存的行業(yè)熱點(diǎn)諸如領(lǐng)蛙、友盒(零售e家)、猩便利、便利蜂、魔盒CityBox等紛紛獲得融資，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2017年短8個(gè)月內(nèi)，僅在無(wú)人貨架市場(chǎng)就迅速涌出超過(guò) 50 家創(chuàng)業(yè)公司，吸引投資額超 30 億元，簡(jiǎn)直就是2017年共享單車和共享充電寶瘋狂競(jìng)賽的翻版。

當(dāng)然，這個(gè)需求及運(yùn)營(yíng)模式看起來(lái)非常完美，似乎自有其道理，然而，一個(gè)硬幣總有兩面：雖然無(wú)人便利店的人力成本下降十分明顯，卻將倉(cāng)儲(chǔ)、物流分開(kāi)了，導(dǎo)致貨品周轉(zhuǎn)率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗(yàn)會(huì)變差。

比如，無(wú)人貨架需要后臺(tái)具備非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈支撐體系和后期運(yùn)維能力，貨品SKU管理也要求很高，與此同時(shí)，只有當(dāng)貨架積累到一定程度的時(shí)候，只有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖才能產(chǎn)生規(guī)?；麧?rùn)。

然而，如果加上運(yùn)維成本的話，無(wú)人貨架并不比路邊的夫妻便利店成本更低。

一個(gè)事實(shí)則是，上海一家連鎖便利店的創(chuàng)業(yè)者曾給出這樣一組數(shù)據(jù)：以上海為例，一個(gè)員工成本大概每月四五千，無(wú)人便利店一般能省掉一半員工。24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店都是三班倒，每一班三四個(gè)人，晚上會(huì)少一點(diǎn)。以10個(gè)人為例，省下5個(gè)人，一個(gè)月就是2萬(wàn)多。連鎖便利店做得好的，一般一個(gè)月銷售額25到30萬(wàn)。如果按20萬(wàn)算，30%的毛利率，一個(gè)月毛利是6萬(wàn)多。省掉2萬(wàn)多人工成本，毛利變成8萬(wàn)多，提升還是比較明顯的。

“無(wú)人貨架初期不能這么計(jì)算，因?yàn)殡m然省了人力成本，但要攤銷硬件成本，也許還有損耗。我們現(xiàn)在也沒(méi)法判斷無(wú)人收銀之后，損耗會(huì)比原來(lái)低還是高，畢竟還沒(méi)有驗(yàn)證過(guò)。”某無(wú)人貨架內(nèi)部員工表示說(shuō)。

此外，無(wú)人貨架賣的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC標(biāo)簽帶來(lái)的成本提升也會(huì)趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品復(fù)位等問(wèn)題都不好解決。

在一位資深便利店從業(yè)者看來(lái)，不管是有人無(wú)人，便利店這種業(yè)態(tài)能否盈利的核心要素永遠(yuǎn)都是位置，人流大、地段好位置也將變得越來(lái)越稀缺。在此背景下，投資無(wú)人便利店，包括無(wú)人貨架似乎并不是一門很劃算的生意。

羅森中國(guó)董事、副總裁張晟也坦言并不看好無(wú)人便利店的前景。在他看來(lái)，任何業(yè)態(tài)的成功都離不開(kāi)消費(fèi)者的需求，無(wú)人店的訴求都是向著經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)，沒(méi)有找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，且由于店小、貨物品種不多也使得消費(fèi)者體驗(yàn)感并不十分好。

“很多人都講中國(guó)的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實(shí)不然，在美國(guó)幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次?！蹦惩顿Y機(jī)構(gòu)合伙人表示，無(wú)人零售并不是一個(gè)創(chuàng)新事物，其實(shí)，早在90年前就有任曾經(jīng)嘗試。

資料顯示，1921年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始嘗試自助式購(gòu)買。因?yàn)榕员容^害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個(gè)品類的購(gòu)買場(chǎng)景中，無(wú)人售貨的體驗(yàn)或許會(huì)更好一些。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的一個(gè)客觀條件是，上世紀(jì)90年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系。

然而，該創(chuàng)新依舊沒(méi)有推廣下去。

技術(shù)不夠成熟是其中的一個(gè)方面，比如機(jī)器運(yùn)維成本高昂，每一臺(tái)機(jī)器要8萬(wàn)美金。更重要的原因則是機(jī)器早期本身的問(wèn)題，出錯(cuò)率很高，購(gòu)物體驗(yàn)感很差，而且容易發(fā)生偷盜。

盡管消費(fèi)者永遠(yuǎn)都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務(wù)、更高的性價(jià)比、更好的體驗(yàn)，這是永恒的“消費(fèi)需求”，然而如何更有效滿足這個(gè)需求，這是關(guān)鍵所在。

當(dāng)然，在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保證良好穩(wěn)定運(yùn)維效果與個(gè)性化的服務(wù)的魅力所在。顯性的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務(wù)。

通常而言，便利店運(yùn)營(yíng)的核心數(shù)據(jù)包括獲客、商品選擇、日常補(bǔ)貨、上貨及貨架維護(hù)、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問(wèn)題等，這一系列因素都是不可或缺的，而運(yùn)維人員是解決這些運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的重點(diǎn)，此外，便利店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務(wù)，這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分以及一家便利店增值服務(wù)與收入的重要部分。

在永恒的需求與永恒的利潤(rùn)中間，誠(chéng)然從某種角度而言，無(wú)人貨架可以降低成本，但沒(méi)有人否認(rèn)，任何零售業(yè)態(tài)的成功都離不開(kāi)滿足消費(fèi)者的需求。便利店是一個(gè)服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。它的本質(zhì)是商品和顧客，技術(shù)的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動(dòng)的價(jià)值。最終，人性化服務(wù)的短缺，會(huì)令消費(fèi)者的場(chǎng)景體驗(yàn)大打折扣。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，未來(lái)的零售行業(yè)，重復(fù)簡(jiǎn)單的人工需求將全面被技術(shù)取代這是必然趨勢(shì)，但多層次、細(xì)致的服務(wù)還是會(huì)由人來(lái)提供，這是無(wú)人否認(rèn)的事實(shí)。

　　零售的哲學(xué)

“消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理肉搏戰(zhàn)?！?/p>

這是7-Eleven帝國(guó)的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。

無(wú)論是新零售還是傳統(tǒng)零售，同樣都遵循零售的本質(zhì)，那就是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理戰(zhàn)。

而未來(lái)的便利店到底是什么樣子?

眾多人眼里，大家一致認(rèn)為，“未來(lái)的便利店將成為一站式服務(wù)中心”。

以全世界最大的便利店7-11為例，在日本提供1285種貼心的服務(wù)，從最開(kāi)始的24小時(shí)營(yíng)業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開(kāi)設(shè)ATM機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，7-11把“便利”幾乎做到了極致。

在日本，便利店的定位是：小商圈、制造型連鎖零售業(yè)。類似的企業(yè)有日本的7-11、無(wú)印良品、德國(guó)ALDI、美國(guó)Rite　Aid等。這些便利店的共同特征是：只服務(wù)于有限的商圈和用戶;通過(guò)為用戶精選高性比的商品和服務(wù)，來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力和差異化;長(zhǎng)期發(fā)掘固定用戶的多元化需求和終身價(jià)值，從而獲得疊加收入。

“便利店從來(lái)都不是一個(gè)賺錢的生意。零售行業(yè)賺錢是沒(méi)有道理的，事實(shí)也是如此。以知名的便利店7-11(國(guó)外)、全家(國(guó)外)和紅旗連鎖(國(guó)內(nèi))為例，其平均凈利潤(rùn)率不到3%。而對(duì)于全國(guó)大多數(shù)便利店來(lái)說(shuō)，均處于虧損或微利狀態(tài)。即便是對(duì)于7-11這樣的便利店巨頭，每家新店都經(jīng)過(guò)了極為詳細(xì)的測(cè)算和估計(jì)，每年仍有大量店鋪關(guān)閉。從投入的角度來(lái)看，加盟一家新的便利店動(dòng)輒80萬(wàn)的投入，如果按1000萬(wàn)的年收入和2%的凈利率來(lái)看，也需要4年時(shí)間才能收回成本，這還沒(méi)有考慮到品牌方的毛利抽成(>38%)?！蹦潮憷陝?chuàng)業(yè)者與GPLP君分享了其中的秘密。

那么，既然如此，為何資本對(duì)便利店趨之若鶩?

第一是便利店“人均服務(wù)人數(shù)”。2016年中國(guó)平均14,082人擁有一家便利店，2015年平均每15,101人擁有一家便利店。相較于日本、美國(guó)和韓國(guó)等國(guó)家，中國(guó)每便利店服務(wù)人數(shù)仍然過(guò)多，是日本7倍，韓國(guó)的9倍，具有明顯的優(yōu)化空間。

第二是便利店“單店日均收入”。2016年中國(guó)便利店平均銷售額是3,714元，比2015年略微增長(zhǎng)4%。7-11在日本本土店效突破40,000元，是國(guó)內(nèi)平均水平的11倍。本土便利店也有很大的提升空間。

第三是“便利店覆蓋率”。按照便利店覆蓋率=便利店覆蓋面積/城市總面積，便利店覆蓋面積=便利店數(shù)量*1公里服務(wù)半徑對(duì)應(yīng)面積計(jì)算，國(guó)內(nèi)便利店服務(wù)范圍占比最高的是深圳(68.4%)，即在深圳有近7成的地方可以在1公里半徑范圍找到便利店;然而這個(gè)數(shù)字在其他城市更小，在全部338個(gè)調(diào)查城市中，60%以上的城市便利店覆蓋率不到10%。

或許，存在就是合理的，有人愿意買，自然就有人愿意賣。

新零售，也不過(guò)是一個(gè)生意。

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