自從布局新零售以來，阿里在這個(gè)領(lǐng)域的動(dòng)作頻頻。

據(jù)資料顯示，截止2017年底：

天貓與品牌落地各城市的智慧門店已達(dá)到10萬家﹔

盒馬全國(guó)門店數(shù)達(dá)46家，1500萬城市居民入住“盒區(qū)房”﹔

超過350座城市開通了支付寶城市服務(wù)﹔

口碑和餓了么已覆蓋全國(guó)2000多個(gè)市縣本地生活服務(wù)體系﹔

全國(guó)51家銀泰百貨覆蓋各大城市商圈；

雙11客流、銷售同比增長(zhǎng)超50%。

近日，阿里又提出“打造新零售之城”的概念。

這些舉動(dòng)，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)家們惶恐，而更讓他們不安和焦慮的，是無法入局。

為此，鋅財(cái)經(jīng)專訪了重構(gòu)零售實(shí)驗(yàn)室（RRL）聯(lián)合創(chuàng)始人、《重構(gòu)零售》作者王曉鋒，試圖將其對(duì)傳統(tǒng)零售商，如何布局新零售的思考和邏輯，清晰地展現(xiàn)出來。

重構(gòu)零售實(shí)驗(yàn)室（RRL）聯(lián)合創(chuàng)始人、《重構(gòu)零售》作者 | 王曉鋒

一

認(rèn)清新零售的本質(zhì)

在接觸各個(gè)零售企業(yè)家時(shí)，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的零售企業(yè)有很強(qiáng)的危機(jī)感，他們紛紛覺得，倒霉的日子要來了。

“新零售”也好，“無界零售”也罷，這是大勢(shì)所趨，但概念依然模糊，很多企業(yè)家焦頭爛額，該從哪里入手呢？

“是不是要建新零售團(tuán)隊(duì)？”

“是不是要建大數(shù)據(jù)？”

“是不是要采購(gòu)智能硬件？”

我懂他們的焦慮，因?yàn)樗麄儾恢?strong>哪一步能動(dòng)，哪一步先動(dòng)，哪一步不能動(dòng)，會(huì)不會(huì)動(dòng)錯(cuò)。

零售的變革和重構(gòu)是毋庸置疑，因?yàn)橛袃晒闪α?，倒逼著零售界不得不重?gòu)。

一個(gè)是新興消費(fèi)的崛起，讓爆款品牌或商品的的周期大幅縮短。

實(shí)際上，不管是消費(fèi)升級(jí)、降級(jí)還是分級(jí)，本質(zhì)都是消費(fèi)驅(qū)動(dòng)。消費(fèi)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。

人們對(duì)新興消費(fèi)的需求往往是爆發(fā)式的，所以有了社交電商，如拼多多、云集等平臺(tái)的迅猛崛起，有了網(wǎng)紅品牌和品類，需要排隊(duì)等位3、4小時(shí)的喜茶、哥老官美蛙魚頭餐廳，快速流行的臟臟包、帝王蟹等品類……使得新興消費(fèi)，從開始萌芽到快速活躍的時(shí)間周期大幅縮短。

另一個(gè)是技術(shù)升級(jí)。

技術(shù)代表的是新興消費(fèi)背后新場(chǎng)景的改造能力，新興消費(fèi)是需求特征，技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)能力。

需求和能力交叉之后，能衍生出很多滿足消費(fèi)者的新交付方式，比如掃碼支付、人臉支付等。

而交付方式能演化和重構(gòu)出新的場(chǎng)景。尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最擅長(zhǎng)的就是用技術(shù)改造場(chǎng)景，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭并購(gòu)線下零售企業(yè)后，第一個(gè)動(dòng)作就是從場(chǎng)景開始入手，用技術(shù)改造消費(fèi)體驗(yàn)，用技術(shù)重塑供應(yīng)鏈。如無人店、無人收銀、智能購(gòu)物車、刷臉購(gòu)，分鐘級(jí)別的新物流等。

這兩種力量結(jié)合在一起的時(shí)候，零售的邊界被拓寬放大，零售模式發(fā)生了很大變化，無法預(yù)測(cè)未來。

這種變化，使那些傳統(tǒng)零售企業(yè)感到無力，因?yàn)橥娣ㄅc過去完全不一樣，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變了，就如康師傅、統(tǒng)一從來沒想過 ，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是今麥郎，更不是白象，竟然會(huì)是外賣平臺(tái)！

美團(tuán)是做外賣的，滴滴是做打車的，兩者井水不犯河水。然而忽然有一天，一則“滴滴騎手招募令”在網(wǎng)上曝光，打車起家的滴滴，竟然要和美團(tuán)搶送餐的業(yè)務(wù)了！

過去企業(yè)比較封閉，只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，線下零售商只需要把店選好，位置好，生意就好。

但現(xiàn)在，特別是電商加入以后，門店的定義改變了，原來是賣東西的銷售場(chǎng)景，現(xiàn)在可以成為一個(gè)分倉(cāng)，變成了一個(gè)體驗(yàn)中心、配送中心。新零售時(shí)代下，門店原來可以給用戶提供了一個(gè)更柔性的供應(yīng)鏈，可以讓消費(fèi)者離店后，隨時(shí)訂隨時(shí)送，無時(shí)不刻滿足用戶需求。

傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型新零售的重構(gòu)思維，從哪里入手？

新零售其實(shí)就是更高效率的零售，更有效率的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)提升企業(yè)自身資金效率。

我們實(shí)驗(yàn)室研究了大量的零售案例，推演出了“重構(gòu)零售三段論”（解構(gòu)－重構(gòu)－創(chuàng)構(gòu)），目的是通過重構(gòu)零售效率，來解決當(dāng)下傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)難題。

重構(gòu)零售的核心，就是重構(gòu)效率，通過重構(gòu)人、重構(gòu)貨、重構(gòu)場(chǎng)，最終讓顧客用最短的時(shí)間，最快的速度，最近的距離實(shí)現(xiàn)“所見即所得”。

二

重構(gòu)人

說起重構(gòu)人，不得不提的，是達(dá)芙妮，五年前的達(dá)夫妮，市值高達(dá)195億，截止2018/4/29日，達(dá)芙妮市值已跌至6.68億，快跌到原來最高市值的一個(gè)零頭了。

我有一個(gè)朋友，曾在達(dá)夫妮工作了很長(zhǎng)時(shí)間，這些年一起伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)，2009年寫了一本書——《從9億到179億》，離職后，他便幫一些零售企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，將達(dá)芙妮的方法論講給其他企業(yè)聽，那個(gè)時(shí)候，光單個(gè)企業(yè)咨詢，就能過百萬。

我有一個(gè)朋友，曾在達(dá)夫妮工作了很長(zhǎng)時(shí)間，這些年一起伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)，2009年寫了一本書——《從9億到179億》，離職后，他便幫一些零售企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，將達(dá)芙妮的方法論講給其他企業(yè)聽，那個(gè)時(shí)候，光單個(gè)企業(yè)咨詢，就能過百萬。

現(xiàn)在回頭再看，達(dá)芙妮早已風(fēng)光不在，方法論也隨之黯淡，就這么幾年的時(shí)間，市場(chǎng)變遷、知識(shí)迭代之快，遠(yuǎn)超我們的想象。

同樣，如今在各大市場(chǎng)都能見到的一家賣鞋的品牌——熱風(fēng)，10多年前我就是它的?？?，在我看來，熱風(fēng)是一家精選品類的零售店，它迎合了年輕人的需求，今天進(jìn)店再看，仍有新意，依然吸引當(dāng)下年輕人的目光。

熱風(fēng)從門店到形象，到消費(fèi)者的接待，始終關(guān)注消費(fèi)者的需求，所有的場(chǎng)景都跟著時(shí)代變化不斷創(chuàng)新，到今天，發(fā)展的還不錯(cuò)。

如此轉(zhuǎn)變，背后的核心在于能否洞察消費(fèi)者的需求，進(jìn)而進(jìn)行重構(gòu)。一個(gè)以消費(fèi)為核心的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，所有的商品、交易與服務(wù)，都應(yīng)該是以人為本的重構(gòu)。

其實(shí)重構(gòu)人，對(duì)內(nèi)是重構(gòu)企業(yè)的組織、工具，提升團(tuán)隊(duì)的效率；讓一個(gè)組織可協(xié)同更多工作，這種創(chuàng)新的管理模式，將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，就如韓都衣舍以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，以3~5人的小組為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來配合，將運(yùn)營(yíng)組織最小化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“多款少量，以銷定產(chǎn)”。

小組就像一個(gè)內(nèi)部的小微公司，小組提成也會(huì)根據(jù)業(yè)績(jī)提成的公式來核算，核心指標(biāo)包括業(yè)績(jī)完成率、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。

類似的，孩子王的“人客合一”模式，讓每個(gè)店員須管理350名會(huì)員，其80%的銷售都來自會(huì)員，會(huì)員轉(zhuǎn)化率高達(dá)76% ，可以說孩子王的人效，在國(guó)內(nèi)零售業(yè)是非常高的。

對(duì)外則是重構(gòu)顧客和消費(fèi)關(guān)系。讓顧客從“低頻消費(fèi)（一次購(gòu)物）→ 高頻消費(fèi)（多次購(gòu)物）” ，“從購(gòu)買單品類→ 購(gòu)買多品類”，如小米，顧客從購(gòu)買手機(jī)開始，到提供其他如小米盒子、音響、充電寶、電飯煲、空氣凈化器、掃地機(jī)器人的科技產(chǎn)品，甚至拉桿箱、被子、枕頭等家居產(chǎn)品，為用戶提供了他們從不曾聽說的獨(dú)特新品。所以，他們經(jīng)常會(huì)去門店，看看那里又有了什么好東西。

顧客和消費(fèi)關(guān)系的重構(gòu)具體要怎么做呢？

這是一系列的動(dòng)作。

如果每個(gè)顧客只購(gòu)買一次產(chǎn)品，對(duì)零售企業(yè)來講是很難生存的，所以通常講復(fù)購(gòu)，有了復(fù)購(gòu)，消費(fèi)者與商家的聯(lián)系就從交易型就變到了關(guān)系型。

最終決定一個(gè)企業(yè)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力，是單個(gè)顧客的貢獻(xiàn)率，只有這樣的零售企業(yè)才有價(jià)值。

現(xiàn)在賣貨的多少，并不能判斷未來能賣多少。

三

重構(gòu)貨

從貨的角度，一方面，重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈來提升企業(yè)品效，通過技術(shù)升級(jí)在倉(cāng)儲(chǔ)配送、經(jīng)銷到消費(fèi)者購(gòu)買決策等環(huán)節(jié)來提升效率，進(jìn)而提升企業(yè)品效；然后，再?gòu)挠脩粜枨蠖床斓讲少?gòu)環(huán)節(jié)，提升顧客消費(fèi)品效。

例如名創(chuàng)優(yōu)品，以需求倒推資源配置，商品流轉(zhuǎn)時(shí)間為21天，產(chǎn)品更新時(shí)間為7天，是品效制勝的代表。

重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心是以客戶為中心，從原來供應(yīng)鏈到需求鏈的轉(zhuǎn)變，價(jià)值鏈條更傾向于“客戶—組織產(chǎn)品—交付”。典型的例子就是紅領(lǐng)在“C2B”基礎(chǔ)上升級(jí)的“C2M”模式。

另外一方面重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值鏈，來提升消費(fèi)品效。

在重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值鏈方面，我們有三個(gè)詞：一是產(chǎn)品；二是爆品；三是跨品。核心是突破貨的邊界，最后形成為顧客創(chuàng)造更好生活的解決方案

產(chǎn)品是基本形態(tài)，前提是必須有價(jià)值，才能叫得上產(chǎn)品。

現(xiàn)在所有企業(yè)家關(guān)心的，是如何做成一個(gè)爆品，我們實(shí)驗(yàn)室成員觀察了星巴克、小米mix手機(jī)、褚橙、優(yōu)衣庫的搖粒絨、小罐茶等企業(yè)的爆品元素，提煉了成就一個(gè)爆品的五要素——產(chǎn)品質(zhì)量 、產(chǎn)品顏值 、文化內(nèi)涵、科技元素、產(chǎn)品附加值。

但成為爆品之后，下一步要怎么做呢？要做跨品。

跨品就是要跨品類，品種跨界融合 ，品類按需延伸。

最有代表性的企業(yè)，就是無印良品，就是讓你的家居，或者說你的生活所需，從辦公用品到洗浴用品，它全都有。無印良品將用戶體驗(yàn)和服務(wù)納入到門店中，與咖啡餐飲、文化藝術(shù)、時(shí)尚美容等等行業(yè)跨界融合，為消費(fèi)者打造全新一站式體驗(yàn)性的社交化場(chǎng)所，提供一套完整的追求質(zhì)樸生活的解決方案。

另外網(wǎng)易嚴(yán)選也是如此，它不僅突破了商品邊界的局限，拓展“產(chǎn)品+酒店”的模式，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)形態(tài)的進(jìn)化 。

重構(gòu)貨就是打破產(chǎn)品品種及品類邊界，優(yōu)化重組商品與服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈,形成為顧客創(chuàng)造更好生活的解決方案。

四

重構(gòu)場(chǎng)

線下線上的場(chǎng)景被打破，進(jìn)入無邊界時(shí)代。

如每日優(yōu)先的30分鐘到家，30米到店。你分不清線上線下，因?yàn)樵谒抢镔I，比去菜場(chǎng)更便捷。

門店倉(cāng)儲(chǔ)化，已經(jīng)把線下觸角伸到，離消費(fèi)者最近的地方了。今天，實(shí)體門店不再是簡(jiǎn)單的售貨中心、倉(cāng)配中心，而是顧客的社交中心和體驗(yàn)中心，這讓實(shí)體零售的內(nèi)在邏輯發(fā)生了本質(zhì)的變化。

盒馬30分鐘3公里0元，起送的不僅是生鮮產(chǎn)品，今年3月份，盒馬成人用品“盒爾蒙”頻道正式上線，用戶已經(jīng)可以通過盒馬App買到成人用品，實(shí)現(xiàn)“30分鐘必達(dá)”。

傳統(tǒng)零售是有形的場(chǎng)，如專賣店、超市、購(gòu)物中心等，通過動(dòng)線和陳列貨架讓消費(fèi)者可以快速找到產(chǎn)品。電商是無形的場(chǎng)，讓人在移動(dòng)端完成對(duì)商品的選擇。而各種新技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)“場(chǎng)”進(jìn)行了重塑和改造，延伸出更加多元的場(chǎng)景。

三個(gè)關(guān)鍵詞：定人、定貨、建場(chǎng)，能夠幫助重構(gòu)場(chǎng)。

“定人”是什么呢？首先要知道消費(fèi)目標(biāo)群體是誰，對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，這點(diǎn)是非常重要的，我們今天都講2C，也就是需求端，從消費(fèi)者倒逼制造端，才能精準(zhǔn)的判斷消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品。

“定貨”，就是要對(duì)應(yīng)人的需求，產(chǎn)品是場(chǎng)景的解決方案。

“建場(chǎng)”要考慮這部分人群的生活軌跡是什么，95后與90后、80后、60后生活軌跡，是完全不一樣的，要圍繞他的生活軌跡來建一個(gè)場(chǎng)。

不僅如此，我們可以打破空間的局限性，拓寬產(chǎn)品的輻射范圍，如盒馬的物流＋配送，用盒區(qū)房來定義商圈、延展產(chǎn)品的承載方式，如711庫存永遠(yuǎn)在路上，用以節(jié)省線下貨架的空間。

有了場(chǎng)景后，就可以做很多內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)，形成空間建設(shè)+內(nèi)容運(yùn)營(yíng)+社群裂變。

內(nèi)容運(yùn)營(yíng)在場(chǎng)景內(nèi)是非常重要的，不運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者沒有感知；

場(chǎng)景體驗(yàn)可以從根本上激發(fā)互動(dòng)參與，進(jìn)而形成需求和流量；

內(nèi)容產(chǎn)生購(gòu)買意向鏈接，進(jìn)而利用社群引爆產(chǎn)品，社群是驅(qū)動(dòng)爆發(fā)的利器。

社群電商交易量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)：

拼多多去年1-10月用戶增速，5次超過30%；蘑菇街微信群推廣，2017年雙十一44%成交來自微信分享,不到3個(gè)月新增 1000萬新用戶。

重構(gòu)人、貨、場(chǎng)的邏輯，要基于企業(yè)知人、知貨、知人數(shù)據(jù)的獲取，處理和搭建能力。

如今，面臨如此多元復(fù)雜的消費(fèi)場(chǎng)景，真正讓傳統(tǒng)零售企業(yè)家們焦慮的是：一眼望過去，沒有人會(huì)干這事，沒有數(shù)據(jù)能力，沒有場(chǎng)景的搭建能力。

而傳統(tǒng)零售企業(yè)，不管愿不愿意，能不能入局，要想生存，還是要重構(gòu)零售，順勢(shì)而為。

文章 |袁玥 啟明

編輯 | 精衛(wèi)

攝影 | 黃碩

手繪 | 精衛(wèi)

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部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

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