星巴克為何高掛免戰(zhàn)牌？中國企業(yè)打敗跨國公司勝算漸大！

原標(biāo)題：星巴克為何高掛免戰(zhàn)牌？中國企業(yè)打敗跨國公司勝算漸大！

一家剛剛成立時(shí)間僅半年的中國本土公司，卻選擇了與一家進(jìn)入中國近20年的強(qiáng)勢品牌“死磕”，而且后者在口碑和品牌號召力上還頗有“人緣”。如果時(shí)間拉回到5年前，很多人既無法想象，更會認(rèn)為，這樣的行為充滿了唐吉坷德式的不切實(shí)際。但偏偏在當(dāng)下的新消費(fèi)時(shí)代，似乎一切都皆有可能。

剛剛宣布布局完525家線下門店后，瑞幸咖啡（Luckin coffee）就又捅了一個(gè)馬蜂窩。5月15日，瑞幸咖啡在北京召開了一場媒體發(fā)布會，在之前與媒體溝通中透露“有重要的事情發(fā)布”，但秘而不宣。在一眾媒體有些“懵圈”時(shí)，現(xiàn)場，瑞幸咖啡拋出了“重磅舉措”，對外發(fā)出了一份措辭激烈的公開信，矛頭直指咖啡界的大佬——星巴克“涉嫌壟斷”。

瑞幸咖啡懟星巴克，因?yàn)榭吹搅藱C(jī)會

選擇用這種極具“諷刺”意味的方式向星巴克“致敬”，在咖啡界，還是頭一遭。

近年來，中國本土咖啡連鎖品牌并非沒有新鮮面孔，但前仆后繼，大都敗在了星巴克手下。瑞幸咖啡“炮轟”星巴克，不排除存在外界所猜測的那樣——是一種“碰瓷”式的營銷噱頭，以提高自身的品牌聲量。但如果僅僅是為了賺個(gè)“吆喝”，而后偃旗息鼓，竹籃打水一場空，邏輯上也是講不通的。所以，我們更愿意相信，瑞幸咖啡有自己的商業(yè)邏輯，看到的是本土化品牌的新機(jī)會。

回到這封言辭激烈的公開信上來，瑞幸咖啡指責(zé)了兩點(diǎn)：一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，即使還有閑置鋪位，也無法租賃給瑞幸咖啡。這些排他對象，既包括國內(nèi)外大大小小的數(shù)十家咖啡連鎖品牌，還包括咖啡占營業(yè)收入30%以上的店鋪，甚至名稱與“咖啡”字樣相關(guān)的任何商家；二是星巴克對瑞幸咖啡的供應(yīng)商合作伙伴施壓，要求“站隊(duì)”，包括與星巴克共同的咖啡機(jī)、包裝包材、食品原料等。據(jù)透露，目前已經(jīng)有部分供應(yīng)商通知瑞幸，將要停止供貨。

針對這兩點(diǎn)，瑞幸咖啡對外透露，將于近日向國家反壟斷行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴，同時(shí)向有關(guān)城市人民法院提起訴訟。說實(shí)話，在商言商，瑞幸咖啡與大佬“死磕”，從營銷的角度看，并沒有壞處，而且確實(shí)有“苦衷”?？Х冗B鎖店這種模式，地段、人流量等線下場景相當(dāng)重要，星巴克進(jìn)入中國市場近20年，哪些位置能賺到錢，肯定有更靈敏的嗅覺，一旦讓物業(yè)“二選一”的話，瑞幸咖啡這樣的后來者，自然是處處碰壁，撈不到好處。所以，也難怪瑞幸咖啡會跳出來吼一嗓子。

那么，“公開信”冤枉了星巴克了嗎？這一次，星巴克沒有保持沉默。根據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)天星巴克就給出了較為溫和的“回應(yīng)”稱，“中國咖啡市場體量巨大，競爭充分，發(fā)展迅速。我們無意參與其他品牌的市場炒作。我們歡迎有序競爭，彼此促進(jìn)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)提升品質(zhì)和服務(wù)，為中國消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價(jià)值?！?/p>

當(dāng)然，這都是官方的說辭，并沒有實(shí)質(zhì)性的回復(fù)。但“無意參與炒作”這句話，暴露出了星巴克“高掛免戰(zhàn)牌”的態(tài)度。

服務(wù)本土化是趨勢，星巴克能“例外”嗎？

對于瑞幸咖啡火藥味十足的“挑釁”，其實(shí)，我們更希望星巴克不是這種“高高在上”的事不關(guān)己的態(tài)度。

雖然從市場地位上看，就像瑞幸咖啡發(fā)表的公開信中所講的那樣，星巴克在國內(nèi)有3000多家門店，在2016年和2017年兩個(gè)最近的年度中，星巴克在中國咖啡館服務(wù)的市場份額，分別為57.5%和58.6%；在連鎖咖啡館服務(wù)的市場中，其份額高達(dá)78.8%和80.7%；門店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的58.6%和61%；交易總筆數(shù)占連鎖咖啡館服務(wù)市場的71.4%和73.3%。雙方的實(shí)力相差懸殊。

確實(shí)，有這樣牢靠的“護(hù)城河”，星巴克有資格聛睨一切。但我們更想給星巴克提個(gè)醒：此一時(shí)彼一時(shí)，當(dāng)下的國內(nèi)消費(fèi)市場早已今非昔比了。特別是隨著消費(fèi)升級、年輕一代消費(fèi)群的日趨主流化，他們有著完全不同的消費(fèi)行為，有著更為個(gè)性化的品牌訴求。在這個(gè)時(shí)代，品牌的秩序和規(guī)則被打亂了，對既有品牌的忠誠度降低了很多。這既是盒馬鮮生、小米手機(jī)、三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥刃聲x品牌快速興起的原因，同樣是也三星手機(jī)的國內(nèi)市場份額從20%三年滑落到了2%的原因。

因此，態(tài)度決定了命運(yùn)，你是不是足夠尊重市場，尊重消費(fèi)者的遷移行為。更何況，中國本土市場早已不是十年前的那個(gè)“舶來品”的玩法了，其獨(dú)立性、創(chuàng)新性的符號特征越來越明顯。如果一味地“故步自封”，結(jié)果很難說會不會一夜時(shí)間被“革了命”。

這樣的例子也比比皆是。國內(nèi)智能手機(jī)市場的城頭變幻大王旗，就是一面鏡子。三年前，三星手機(jī)、蘋果還穩(wěn)穩(wěn)坐在TOP5位置上，但今天，三星手機(jī)正在步當(dāng)年諾基亞的后塵，從0到20%用了10年時(shí)間，結(jié)果滑到2%，卻只用了兩年時(shí)間，甚至有消息稱，今年一季度已經(jīng)降到了0.8%。就連蘋果iphone的日子也不好過，今年一季度勉強(qiáng)維持在TOP5名單里，前四名則是華為、OPPO、vivo、小米，清一色的本土品牌。

再往前看，家電行業(yè)更是如此，三洋、東芝、夏普、松下、索尼等日系家電品牌一度在中國市場處于壟斷地位，但結(jié)果呢？幾年前就開始節(jié)節(jié)敗退了，還成了中國本土家電品牌的囊中物，海信購買東芝電視產(chǎn)品品牌、運(yùn)營服務(wù)，長虹公司收購了松下旗下三洋電視業(yè)務(wù)，海爾收購了三洋的白色家電業(yè)務(wù)，臺灣鴻海集團(tuán)收購了夏普。原因何在？在國內(nèi)智能電視、OTT業(yè)務(wù)井噴后，看看飛利浦、三星、夏普有哪些動作嗎？只能說，過去的他們成了自己最大的敵人。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是上演著類似的戲碼。最早的例子是雅虎，進(jìn)入中國市場，輝煌時(shí)期比肩谷歌、微軟，市值最高1300億美元，但依然是頻頻碰壁，結(jié)果卻靠著投資阿里，成為一個(gè)“意外賺錢”的局外人；ebay當(dāng)年進(jìn)入中國市場，與易趣一起占有國內(nèi)電子商務(wù)一半以上的份額，結(jié)果淘寶免費(fèi)政策一出，ebay在中國市場的地位迅速垮塌，如今中國的用戶還有幾個(gè)人有印象？此外，谷歌算是在中國市場還算成功的平臺，結(jié)果依然被“更懂中文”的百度給打敗了，雖然有一些不同版本的傳聞，但本土化能力弱是谷歌折戟的最大原因。

所以說，當(dāng)年的中國本土市場，與海外尚保持著“統(tǒng)一”的特征，外來的和尚們依然在本土化方面栽了跟頭，更甭提越來越特立獨(dú)行的當(dāng)下的國內(nèi)市場了。

新消費(fèi)時(shí)代拒絕“權(quán)威”，對星巴克不是壞事

對于瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克大佬的行為，故事的結(jié)尾會如何收場呢？其實(shí)，如果放在幾年前，可能星巴克的地位是很難撼動的，因?yàn)槟阌孟嗤拇蚍ㄈコ脚旁诘谝坏膶κ?，幾乎是無法完成的任務(wù)。但眼下的本土創(chuàng)新消費(fèi)市場出現(xiàn)了一個(gè)明顯的特征，就是拒絕和消滅“權(quán)威”的。像瑞幸咖啡、連咖啡等新興咖啡品牌并不是“延長線”上的漸進(jìn)式創(chuàng)新，而是一個(gè)全新的賽道。

這為本土服務(wù)公司打敗跨國公司，帶來了更多的勝算籌碼。

一是消費(fèi)場景的變化，“人、貨、場”的革命催生了大量的創(chuàng)新商業(yè)模式。星巴克、costa等主要是線下門店的場景，瑞幸咖啡在“無限場景”戰(zhàn)略中是這樣定義場景的——所謂的社交空間與場景，并不僅僅存在于物理空間，人與人的社交更多發(fā)生在移動互聯(lián)網(wǎng)上。所以提供了悠享店、快取店、廚房店、旗艦店四種店鋪，滿足舒適社交、商務(wù)自取、外送等新消費(fèi)場景。另外一家品牌連咖啡則沒有獨(dú)立APP，通過微信小程序涉足外賣市場，這盯的也是新的場景。

二是數(shù)據(jù)化運(yùn)營，這是星巴克等傳統(tǒng)咖啡模式的“短板”，但卻是脫胎于互聯(lián)網(wǎng)和智能化運(yùn)營的瑞幸咖啡們的大殺器。你可能說，星巴克的會員經(jīng)濟(jì)可是玩得輕車熟路的，但其實(shí)這種不算是。像盒馬鮮生、瑞幸咖啡等新零售品牌，他們敢承諾30分鐘送達(dá)，慢了就賠一杯咖啡。還可以通過用戶畫像和精細(xì)化運(yùn)營，進(jìn)一步提升復(fù)購率、消費(fèi)頻次，提高運(yùn)營效率，這都依賴于數(shù)據(jù)化運(yùn)營的“大腦”的指揮棒。

三是裂變式的打法，不管你認(rèn)可還是質(zhì)疑，明星、補(bǔ)貼等互聯(lián)網(wǎng)式的玩法很有效，滴滴和Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，摩拜單車兩年催生出的37億美元的身價(jià)，美團(tuán)外賣與餓了么間的“互撕”，這與瑞幸咖啡邀請湯唯、張震明星代言，采取優(yōu)惠贈送的社交式裂變模式如出一轍。

作為本土服務(wù)公司的瑞幸咖啡，能不能打敗星巴克這些跨國公司？可能難度相當(dāng)大，也可能是一場曠日持久的馬拉松，但至少對星巴克來說，是一種倒逼式的創(chuàng)新，未必是一件壞事。

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