AI研究院們的命運轉(zhuǎn)向與企業(yè)文化

文|吳俊宇

管理學(xué)研究者郝亞洲在《劇透德魯克》系列文章之中提到了這樣一個觀點：

管理者出現(xiàn)折衷主義的態(tài)度時，就意味著管理在很大程度上失去了有效性，因為管理者并沒有站在對結(jié)果負責的立場去思考問題，而是僅僅為了平衡組織內(nèi)部的關(guān)系結(jié)構(gòu)。

在他看來，下屬越能干，和管理者的分歧也就會越大。但誰對誰錯已經(jīng)不再重要了，因為當管理者讓下屬自行設(shè)定目標的時候，就意味著一個雙向溝通的渠道建立了。

是的，中國很少有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)真正放權(quán)。大企業(yè)必然充滿了各式各樣的掣肘、內(nèi)斗、平衡。但對需要尋找未來方向突破的技術(shù)部門來說，掣肘、內(nèi)斗、平衡一旦出現(xiàn)，就意味著平庸開始降臨。

各個科技企業(yè)為AI技術(shù)設(shè)置的“研究院”其實也是企業(yè)管理文化的某種折射，它充滿了現(xiàn)實主義和理想主義的矛盾，考驗著企業(yè)的智慧。

科學(xué)和科技的比重應(yīng)該如何衡量，當下目標滿足和未來技術(shù)探索該如何平衡，抉擇尺度到底該如何拿捏，幾乎決定了一個企業(yè)的“研究院”能走多遠。

研究院的不同走向，冥冥之中早已被企業(yè)文化寫好了宿命。

平庸的研究院往往處處受限，而好的研究院往往沒有Benchmark——它超越了基準線，總能創(chuàng)造驚喜。

一

美國研究院的超脫

現(xiàn)代企業(yè)原本就是充滿了“政治”的產(chǎn)物。理想與現(xiàn)實的拉扯，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，利益與利益間的交換，人與人之間的妥協(xié)讓企業(yè)不得不在多方平衡之中前進。

拉扯必然會造成低效率。

出于商業(yè)、管理以及技術(shù)的綜合考量，美國科技公司很早就形成了研究院文化。研究院存在的意義在于，超脫現(xiàn)有的企業(yè)制衡格局，做不受限的探索。

最典型的幾個案例是，谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、IBM全球研究院。

谷歌X實驗室是典型的前沿技術(shù)型研究院，如果要用一個詞來形容它，那就是“天馬行空”。

無論是它在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。這個實驗室有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單，其中甚至包括太空電梯。它充滿了理想主義和不切實際，其中谷歌眼鏡就是最著名的失敗案例。

微軟亞洲研究院有著截然不同的氣質(zhì)，如要用一個詞來形容它，那就是“黃埔軍?！?。

百度的王海峰、百度的張亞勤、阿里的王堅、阿里的劉湘雯、創(chuàng)新工場的李開復(fù)、今日頭條的馬維英、小米的林斌、商湯科技的湯曉鷗、曠視的孫劍，這一批中國人工智能前沿管理、技術(shù)、資本人才，幾乎都出自于微軟亞洲研究院。

微軟亞洲工程院和微軟亞洲研究院相比，則是更在意具體的產(chǎn)品落地。

從2003年誕生開始，微軟亞洲工程院的意義就培養(yǎng)建立頂尖的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)團隊，并為微軟和中國開發(fā)全球和區(qū)域市場所需的重要技術(shù)和產(chǎn)品。它重視技術(shù)轉(zhuǎn)化，要求將最新的技術(shù)實現(xiàn)商業(yè)落地。它把理想主義通過現(xiàn)實主義的方式實現(xiàn)。

實際上，微軟亞洲工程院和微軟亞洲研究院也是微軟在處理理想與現(xiàn)實的“雙軌”策略。

IBM全球研究院給人的印象是充斥著“人類未來命運的關(guān)懷”，它是全球數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家、化學(xué)家、生物學(xué)家、醫(yī)學(xué)博士等各門類的科學(xué)家的聚集地。

最富盛名的項目則是每年會發(fā)布面向未來5年5大創(chuàng)新趨勢預(yù)測（簡稱“5 in 5” ）?！? in 5”通常所選取的方向是破解人類面臨的重大難題，比如農(nóng)業(yè)、氣候、水資源、食品安全、疾病、環(huán)境污染等挑戰(zhàn)。

從這幾家研究院最后沉淀下來的名氣、成果去看，你會發(fā)現(xiàn)，它們往往超越了純粹的商業(yè)價值。而是在技術(shù)、人才、人類發(fā)展等領(lǐng)域高屋建瓴，被世界所津津樂道。

二

中國研究院的平衡

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在形成屬于自己的研究院文化——這種文化非常講究平衡性。

最典型的幾個案例是：隸屬于百度AI技術(shù)平臺體系（AIG）的百度研究院，騰訊的AI Lab（致力基礎(chǔ)研究應(yīng)用）與Robotics X Lab（展開前沿科技探索），以及阿里的達摩院。

尤其是在今天中國互聯(lián)網(wǎng)紅利吃盡，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)走到終點的情況下，各個互聯(lián)網(wǎng)公司都意識到——唯有技術(shù)創(chuàng)新才能打破現(xiàn)有的增長僵局。

各家的研究院、實驗室在企業(yè)自身發(fā)展的不同階段都起到了不同的作用。

從2014年百度研究院成立，到2017年阿里達摩院誕生，中國科技公司的研究院文化、制度在這五六年來演變進化，沉淀出了一套屬于自己的調(diào)性，它和每個企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念是一脈相承的。

服務(wù)商業(yè)，又要超越商業(yè)。研究院的誕生，目的就是“超脫”出原有的政治、平衡，讓一幫不平庸的人，做一些不平庸的事。

然而，學(xué)術(shù)研究和工程落地往往會成為拉扯研究院的一對矛盾。我們可以用這個視角去審視BAT三家的研究院文化。

百度研究院：從理想主義到務(wù)實精神

2014年誕生的百度研究院是目前國內(nèi)時間最長的研究院。它經(jīng)歷了兩任院長——吳恩達到王海峰。今天的百度研究院依舊匯聚了國內(nèi)最頂尖的一批AI技術(shù)人才。

以2017年3月吳恩達離職、王海峰接棒為里程碑的話，它在這個時間之前有著某種不切實際的理想主義，充斥著過多無法落地的學(xué)術(shù)研究，而在這之后則是隨著百度內(nèi)部財務(wù)、技術(shù)、市場變化，百度研究院逐漸更具備務(wù)實精神。

百度研究院中大量實驗室中大量技術(shù)落地到具體商業(yè)項目之中，這種抉擇和平衡顯然是往當下目標滿足的方向傾斜。以去年成立的百度研究院成立顧問委員會為例，它的意義在于，“加速AI產(chǎn)學(xué)研之路進化”，“突破解決AI問題，用AI更好地服務(wù)社會和普通人的生活?！?/p>

社科院對百度研究院隸屬的百度AIG的評價是：徹底改變了以往封閉的知識體系,使算法資產(chǎn)滲透到經(jīng)濟社會的毛細血管當中。

從這樣的話術(shù)之中可以看到，百度研究院和早期的“理想”相比，愈加強調(diào)“落地”二字。它不能說是錯誤，任何抉擇都是當下多方考量之后的最優(yōu)解。企業(yè)需要往往基于現(xiàn)實考量，它是百度當下企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)狀況綜合平衡的最佳結(jié)果。

騰訊AI Lab+Robotics X Lab：賽馬機制下的雙子星

AI Lab+Robotics X Lab的設(shè)置其實很像微軟亞洲研究院與微軟亞洲工程院這種“雙軌制”體系——畢竟騰訊家大業(yè)大，搞兩個實驗室問題不大，雙子星養(yǎng)得起。

騰訊大概是一家相信實證主義的企業(yè)。實證主義的核心理念在于，排斥形而上學(xué)，不預(yù)設(shè)結(jié)論。反映在商業(yè)上，騰訊往往會通過賽馬機制去觀察某個項目到底是否適合當下的環(huán)境。過往王者榮耀、微信都是賽馬機制的產(chǎn)物。

“賽馬機制”被視為是騰訊好產(chǎn)品頻出的一個重要因素。2017年，我在《騰訊“賽馬機制”，網(wǎng)易“一廠兩制”》一文中就曾提到：

“賽馬機制”往往會使得所有資源朝優(yōu)馬傾斜，優(yōu)馬很可能進一步成長為“現(xiàn)象級”的好馬。劣馬則是會逐漸淡出甚至自生自滅。

產(chǎn)品可以采用這種賽馬機制，但面向未來的技術(shù)卻不能。按照這樣的邏輯運轉(zhuǎn)，如果無法迅速產(chǎn)出商業(yè)價值，Robotics X Lab很可能會被AI Lab吞噬掉——然而騰訊做AI和技術(shù)不可能僅僅只是為了商業(yè)轉(zhuǎn)化。

因此，有意思的人士安排細節(jié)在后面。

今年1月，騰訊AI Lab負責人張潼離開管理崗位，回到學(xué)界繼續(xù)AI領(lǐng)域的學(xué)術(shù)研究。從這個細節(jié)之中就能看到，研究和工程的權(quán)衡在騰訊AI Lab之內(nèi)依舊存在。

騰訊Robotics X Lab的主任是張正友，他在張潼離職之后兼任了騰訊AI Lab負責人。張正友本人1985 年浙大本科畢業(yè)，1986 年前往法國參與研發(fā)了世界上第一臺用立體視覺導(dǎo)航的移動機器人。

這個人事安排的細節(jié)甚至可以看出騰訊AI Lab和Robotics X Lab的某種精妙的平衡精神：

讓一位在學(xué)術(shù)界具備理想主義和未來探索精神的掌門人同時管理兩大實驗室，在學(xué)術(shù)和商業(yè)之間尋求中點。

至于馬化騰究竟如何想，我們并不知道?；蛟S掌門人自己要在自我平衡中完成理想和現(xiàn)實的“天人交戰(zhàn)”，這也就是騰訊實證主義精神的最佳體現(xiàn)。

但是這種平衡能維系多久可能也是個問題。AI Lab和Robotics X Lab未來在某個階段合并，可能也會是一種選擇。

阿里達摩院：超驗精神與組織創(chuàng)新

上周我在《阿里相信“超驗”》一文中就曾提到：

阿里今天的成功，其實是價值觀的成功，它是“超驗”精神和形而上學(xué)的結(jié)果。這讓企業(yè)始終具備主心骨，企業(yè)的架構(gòu)、思想、戰(zhàn)略、方向始終都是圍繞著主心骨來。

企業(yè)常常問的是，這樣做有沒有“效果”，能不能變現(xiàn)。激烈的競爭讓企業(yè)很難沉下心來，去做一些“冗余”卻正確的事情。

但超驗精神在作家、前捷克總統(tǒng)哈維爾那里是這樣被解釋的：

我們堅持一件事情，并不是因為這樣做了會有效果，而是堅信，這樣做是對的。

正如達摩院的命名——“達摩”一般，它一方面代表達摩院正是達摩祖師修禪之地，后世達摩院高手輩出，另一方面也代表了達摩的禪宗精神：

嘔心瀝血參禪苦修，為達目標犧牲一切在所不惜。

因此你會發(fā)現(xiàn)，達摩院所承載的期望之高遠遠超過百度、騰訊家的研究院。

兩年前，馬云在達摩院成立的時候，對達摩院提了三個要求，其中有一點就是要達摩院活的比阿里久。達摩院被阿里內(nèi)部賦予的意義是——承載人類普世價值，人類探索未來的技術(shù)，拓展人類世界的想象力。

如果去看達摩院的技術(shù)方向會發(fā)現(xiàn)，它設(shè)立了機器智能、數(shù)據(jù)計算、機器人、金融科技和X等研究方向，即“4+X”研究領(lǐng)域。

達摩院誕生至今有名案例很多。比如孵化出了平頭哥半導(dǎo)體公司，已經(jīng)推出3款面向公開市場的芯片類產(chǎn)品。2018年達摩院量子實驗室還研制當前世界最強的量子電路模擬器——“太章”。當時美國《連線》雜志稱之有望打破谷歌的提出“量子霸權(quán)”。

這種基礎(chǔ)技術(shù)的大投入研究使得它和國內(nèi)一般研究院最大的區(qū)別就是“解決社會問題導(dǎo)向”。其宗旨是：

Research for solving the problem with profit and fun.為解決問題研究并帶來利潤和快樂。

你很少看到哪個研究院把“快樂”二字寫進宗旨之中——“快樂”寫進宗旨，用哲學(xué)上常常談?wù)摰囊粋€觀點來形容就是——把人當成目的，而不是手段。

它有商業(yè)變現(xiàn)和技術(shù)落地的要求，但是這個要求卻不是主要的。它沒有像微軟和騰訊一樣，把學(xué)術(shù)和商業(yè)拆開，而是把研究跟工程放到一起。這樣做的好處是新技術(shù)可以迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

阿里云智能戰(zhàn)略與合作部總經(jīng)理劉湘雯此前在一次公開場合就曾提到過的達摩院管理風(fēng)格：

科學(xué)style的人會多于工程style的人，他們更多是好奇心驅(qū)動和使命驅(qū)動。就是越偏基礎(chǔ)技術(shù)，越偏基礎(chǔ)性研究的人更適合放到達摩院。

但技術(shù)創(chuàng)新需要組織保障，理想不是漫無邊際的太空漫畫，僅僅靠單純的自下而上的創(chuàng)新，只會導(dǎo)致企業(yè)的混亂。

因此達摩院構(gòu)建了一套技術(shù)組織和中心化管理的架構(gòu)，統(tǒng)合工程團隊、技術(shù)團隊、產(chǎn)品團隊，讓科研猜想驗證得以實現(xiàn)。

在達摩院的研究人員、工程人員和業(yè)務(wù)人員，各占三分之一的比重。研究人員在研究出大量技術(shù)之后，會把一個一個的原子技術(shù)抽象成、沉淀成在技術(shù)平臺上。在技術(shù)平臺上，又會加入工程元素。

這些被賦予了工程元素的新技術(shù)在阿里內(nèi)部景觀成本、效率、穩(wěn)定性的驗證之后，又會被放到阿里云上去做檢驗，給客戶用腳投票。

可以說，在這一套研究、工程、業(yè)務(wù)的體系內(nèi)，阿里一方面以理想主義為主軸，另一方面以強大的管理能力構(gòu)建起了一套完整的組織管理制度和技術(shù)轉(zhuǎn)化機制。

這和其他研究院缺乏一套核心管理制度架構(gòu)形成了鮮明的對比。

這種組織制度和管理架構(gòu)也應(yīng)了郝亞洲所說的：

管理者的“識人所長”比“避人所短”重要一百倍……每一個人的目標都應(yīng)該在其能力延長線上，而組織的作用就是確保每一個人的能力延長線可以伸展出去。

達摩院恰恰是設(shè)置了一個足以容納個人能力延長線的組織架構(gòu)，而且能夠把個人能力延長線在研究層面的長處充分轉(zhuǎn)化成工程、業(yè)務(wù)層面的果實。

所以說，好的研究院往往沒有Benchmark——它超越了基準線，總能創(chuàng)造驚喜，它能夠真正充分發(fā)揮人的價值。

在“超驗”精神的支撐下，達摩院相比于國內(nèi)其他的研究院更具備超脫感，理想主義色彩不輸于谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院、以及IBM全球研究院——假以時日，達摩院的歷史地位可能會與歷史上幾大實驗室平起平坐。

坦率說，谷歌X實驗室、微軟亞洲研究院都有不足之處。過分的理想主義導(dǎo)致與現(xiàn)實主義相距甚遠。

谷歌X實驗室縱使天馬行空，失敗項目卻過多，落地成果寥寥無幾；微軟亞洲研究院貴為黃埔軍校，可黃埔軍校的遺憾之處在于，沒能真正把人才留給自己。

達摩院超出歷史上幾大研究院，且將會被人津津樂道的，將是它用一套價值觀為核心的管理架構(gòu)把技術(shù)、人才、業(yè)務(wù)全都實現(xiàn)了精細化的統(tǒng)籌，讓管理變得可視化。

它作為一個理想主義的研究院，卻能夠通過理想主義的方式將現(xiàn)實主義落地。

理想與現(xiàn)實幾乎是所有企業(yè)都在反復(fù)權(quán)衡的問題。有人為了現(xiàn)實拋棄理想，有人為了理想拋棄現(xiàn)實，有人在現(xiàn)實與理想之間尋找那個最佳的灰度。現(xiàn)實代表了純粹理性，理想則是感性向往。

優(yōu)秀的企業(yè)必然是感性和理性、理想和現(xiàn)實的混合體。理性為企業(yè)腳踏實地扎穩(wěn)根基，而感性則是為企業(yè)的夢想留白。

中國企業(yè)最缺少的，可能就是這種感性留白的勇氣。

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