袁國寶：安踏vs李寧，國貨之光還需多久？

在執(zhí)掌安踏近三十年的丁世忠口中，安踏的發(fā)展模式始終在變化——如今，安踏定位為“以科技引領(lǐng)，打造極致品質(zhì)價值的專業(yè)運動品牌”，科技化、用戶價值、立足主業(yè)打造專業(yè)運動品牌，是這家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。

同樣的觀點，安踏集團執(zhí)行董事吳永華也曾提到：“這個叫做階段性重塑，因為品牌到了一個周期，就會老化，因此你要在品牌沒老化之前，快速轉(zhuǎn)型。”

但是，安踏似乎仍舊在延用過去的老路。比如，近期流傳出安踏或?qū)⑹召忎J步的消息，正是安踏“買買買”的風格一貫延續(xù)。

時間往前，2009年以3.32億人民幣從百麗集團收購FILA后，安踏就逐漸展開了大規(guī)模的收購之路——比如，安踏與DESCENTE在2016年建立了合資公司，到2017年，安踏與KOLON建立合資公司，并收購SPRANDI和KINGKOW。

到了2019年，安踏更聯(lián)合其他資本以46億歐元的價格，收購到芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團，其旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等中高端等知名戶外運動品牌都收歸己有。

當然，安踏收購各類運動品類的公司不是問題，問題是并非每一家收購品牌都能像FILA給安踏帶來利潤——實際上，安踏重要合營公司AS Holding，在2020年度凈虧損約11.4億元，其他全面虧損5.54億元，全面虧損總額16.94億元。

靠多品牌拓圈之路，挑戰(zhàn)是全方位的，尤其是安踏直接收購公司的玩法，難免困難重重——并購后，如何解決收購企業(yè)舊有的各類頑疾，如何調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)向，如何優(yōu)化組織架構(gòu)，整合和重塑，優(yōu)化和創(chuàng)新，這是一門“瀕死重生”的藝術(shù)。

更是一種資金持續(xù)投入的過程。正因如此，亞瑪芬能否扭虧，始祖鳥、威爾遜等多品牌業(yè)績能否改善，這對安踏不僅是一個挑戰(zhàn)，也是對安踏資金實力的巨大考驗。

此外，假若安踏收購銳步成功，其運動休閑的產(chǎn)品標簽，是否將對安踏FIFA市場開始擠壓？

以上種種問題，對志在與耐克、阿迪于國際市場上一決高下的安踏來說，都是不得不解決的問題。

三、李寧和安踏不同的價值之路

李寧與安踏，近年來走上了完全不同的發(fā)展道路，核心則是戰(zhàn)略的差異。

作為曾經(jīng)鞋服國內(nèi)一哥，李寧自2008年盛宴之后，到2010年正式開啟高端化之路，動作激進地推動年輕化戰(zhàn)略。不管是改logo、換口號、提價格，李寧在討好年輕人和他們的錢包這件事上，使出了渾身解數(shù)。

但品牌力的構(gòu)建需要漫長的過程，產(chǎn)品力也并非靠漲價與口號就可簡單換取。

持續(xù)漲價的李寧，迎來的是市場一次強力且冰冷的回擊：2012-2014年，李寧連續(xù)三年歸母凈利潤為負，合計虧損30億元。迎來高庫存壓力的同時，李寧高端化彼時也未能碰到一二線市場的門檻，更丟掉了三四線市場的陣地。

2012年，李寧甚至關(guān)閉門店超1500家。

直到2018年，剛剛止損轉(zhuǎn)盈的李寧在“紐約時裝周”才終以“國潮”破圈，才漸漸緩過氣來，近三年也迎來了持續(xù)增長期。

如今，回顧李寧現(xiàn)階段的品牌戰(zhàn)略，其“單品牌、多品類、多渠道”，可謂足夠聚焦：為更好的滿足消費者，尤其是年輕一代的需求，李寧以一種價值重塑的路線，在產(chǎn)品中融合進“國潮”元素，價值創(chuàng)新的同時，也給予了消費者充足的價值滿足。

正是在單品牌上的突破，李寧相比安踏有了局部優(yōu)勢，近年來的增長速度也趕超安踏。

但是，成于價值創(chuàng)造的李寧，近期企業(yè)的價值觀似乎變得很歪——諸如“饑餓營銷”、巧打民族主義之牌、炒鞋風波、動用飯圈營銷等手段，讓李寧近些年，尤其是近些天似乎將用戶的“智商稅”狠狠收了一道。

人們看到，短期內(nèi)李寧銷量驟增，股價高漲。但以長期眼光看來，李寧此種做法，對其品牌美譽度無疑是一種巨大的損耗。

而對實行“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略的安踏來說，從三四線城市突圍后，安踏面對“破圈”和“高端化路線”的做法，更多做出的是：收購相關(guān)品牌，以滿足各個群體的消費需求，并在主業(yè)上力求突破。

值得肯定的是，安踏的戰(zhàn)略在FIFA上得到了完美施展——自收購FIFA中華區(qū)品牌以來，安踏持續(xù)對其進行打磨，加入了大量潮流元素，在運動休閑之路上收獲了消費者深度青睞——從收購前虧損3000萬，到如今FIFA營收超過安踏主品牌，安踏的戰(zhàn)略不可謂不成功。

但不管是安踏在渠道上的DTC變革，還是在對科技感建設(shè)力求升級蝶變，但主品牌的增長見頂卻是安踏繞不過的一大危機——據(jù)安踏財報顯示，2020年全年安踏主品牌收入為157.5億元，跌幅達到9.7%。而FILA收入增長了18.1%，為174.5億元。

更為重要的是，如今坐擁超20個品牌的安踏，在FILA上成功的經(jīng)驗要想繼續(xù)推廣，難度依舊很大——尤其是當安踏355.12億元的總營收中，F(xiàn)ILA加安踏主品牌占比就已經(jīng)高達93.4%，其他品牌營收貢獻微乎其微。

一個是通過價值重塑，打通消費者，一個是依靠收購重塑，實現(xiàn)全品類：李寧與安踏，戰(zhàn)略抉擇雖各有不同，但在如今都遇到了很大的困難。

從這一點上說，新疆棉事件爆發(fā)后，對李寧與安踏來說不單是機會，也是一個更大的挑戰(zhàn)。

四、要做國貨之光，沒有零和博弈

李寧與安踏兩種完全不同的價值之路，既留給行業(yè)更多的發(fā)展的可能性，也留下了自身更多值得深思的命題。

一方面，以安踏李寧為首的中國鞋服行業(yè)，機會仍舊巨大。

40多年的市場開放留給中國鞋服行業(yè)的，不僅是完整的產(chǎn)業(yè)鏈，還有更加成熟的消費人群。事實上，中國的體育消費者從“重大賽事觀賽者”到“運動體驗者”，再到“體育愛好者”、“業(yè)余競技者”，大眾對各類運動的參與度已經(jīng)有了實質(zhì)提升，市場規(guī)模持續(xù)擴大的同時，用戶的消費習慣也逐漸成熟。

成熟，則意味著市場不確定性減少，對應的抗風險能力也在變強——比如，歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年疫情使中國的男裝、女裝市場規(guī)模分別縮減了12%、11%，但中國運動鞋、運動服市場規(guī)模只分別下滑了0.1%、3.5%。

另一方面，中國體育鞋服與用品的賽道依舊寬闊——歐睿數(shù)據(jù)顯示，在2014至2019年間，中國體育鞋服行業(yè)的復合年增長率為16.4%，遠高于服裝業(yè)整體水平；并且，至2019年，中國消費者的體育服飾人均消費額僅為33美元，日本、美國的水平分別為114美元、384美元。

盡管，現(xiàn)階段安踏與李寧相較耐克阿迪，在全球范圍內(nèi)營收仍有很大的差距。但在局部戰(zhàn)場，安踏與李寧已經(jīng)展現(xiàn)出相應的優(yōu)勢，這與2008年情況，已經(jīng)完全不同。

但留給安踏與李寧，最大的命題則是：要想沖出中國，在全球市場上真正與耐克和阿迪掰手腕，安踏與李寧需要做工作仍有很多。

其中之一，就是在動用民族大旗時少動一些歪腦筋，在尊重消費者上多一些誠意與真實。

從這一點上說，這不是一場零和博弈，但也不是一場“智商銳”爭奪戰(zhàn)。

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