京東的服裝O2O有何不同？

本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉載請注明出處。百讀社社長微博：http://weibo.com/zhuangshuai ，微信公眾號：莊帥（izhuangshuai）

京東在O2O這件事上可以說整整想了兩年，從京東O2O到更名京東到家，看來應該是想清楚了。事實上一年前我就寫過《京東O2O解決了什么問題》，從庫存、支付、消費者三個方面來做了分析，而最近京東高調舉行發(fā)布會正式落地服裝O2O，也讓我在思考京東的服裝O2O和其他平臺主導的O2O有何不同，尤其是這次合作品牌之一綾致集團已經有了旗下品牌VEROMODA試水O2O失敗的先例，這次換做與京東合作，成算又有多少？

早在2013年底綾致和騰訊微購物高調折騰O2O的時候，想法是實現VEROMODA線上商品與線下門店價格一致，線下門店商品全部加上二維碼供消費者試穿后掃碼在線上直接下單支付，想法很美好但結果是這件事最后夭折了，為什么？

1、O2O痛點未解決：綾致當時做O2O以直營店為主，與聯(lián)營模式的商場幾乎沒有達成合作，因為一旦做O2O注定會分流聯(lián)營百貨公司的流量，并且聯(lián)營制的商場是要與品牌商進行分成的，這里不僅是利益分配問題，還有支付結算的問題，線上支付的商品業(yè)績算誰的？消費者進店線上購買的衣服業(yè)績是算線下導購員的還是線上的？聯(lián)營制的商場內都是統(tǒng)一收銀，如何結算？這個利益關系很難平衡。

2、用戶痛點未解決：據悉，當時綾致只實現了部分庫存的同步，而且沒有打通線上線下的會員系統(tǒng)，這是不僅僅是支付、庫存同步的問題，而是綾致當時并沒有完全解決消費者的痛點，或者說迎合消費者需求，僅僅是把O2O作為一種營銷的方式，要知道當時線下店的導購除了店里沒有的衣服，其他的都會盡可能的引導消費者在店里直接購買，這和過去又有什么區(qū)別？

這樣的O2O實際上是偽O2O，是整個服裝O2O面臨的困境，在我的O2O從業(yè)和創(chuàng)業(yè)經歷總結來分析，要想真正實現線上電商平臺和線下傳統(tǒng)企業(yè)的融合，支付手段的統(tǒng)一、庫存的同步、物流的、消費者的統(tǒng)一是必不可少的四個關鍵點，目前看來京東已經解決了這些問題，而同樣落地O2O的阿里，相比京東物流目前來看還是很薄弱的一環(huán)。所以與品牌商主導的O2O和天貓等電商平臺主導的O2O相比，在自營模式這樣的優(yōu)勢基礎上，京東服裝O2O又有何不同？

1、實現庫存與物流的融合：京東服裝O2O有多個取貨的選擇，門店形成倉儲，消費者在線上下了訂單后，訂單信息傳遞到離消費者最近的品牌門店，然后京東的快遞員在門店取貨后配送，自提也是如此。這必須徹底打通線上線下的庫存，以及京東的訂單系統(tǒng)和品牌自有的訂單系統(tǒng)的無縫對接。

這樣的技術實現雖然有難度，但對于競爭對手阿里而言實現起來也并非難事，不過相對于使用第三方物流做O2O的商家和電商平臺，這里更加凸顯的是京東強大的自建物流體系的優(yōu)勢，也只有自有物流才能做好O2O的服務。京東的物流與商家的庫存相結合，一方面京東庫存可以進一步拓展，另一方面提升的服務體驗會為其贏得更多認可和機會。

2、協(xié)調了利益的分配問題：利益平衡的程度直接導致了門店導購的工作熱情、門店的業(yè)績以及O2O落地執(zhí)行的深度和廣度。京東嘗試的服裝O2O，消費者在線下店掃碼下單后，銷售業(yè)績是計入線下門店的，這樣的結果就是未來京東的O2O同樣可以實現千軍萬馬做電商的局面。而對于品牌，實際上是緩解了倉儲和資金的壓力，隨著京東的物流下沉渠道，品牌的渠道拓展也相對容易了很多。

另外，京東的O2O實現了門店退換貨，只要消費者出示京東的訂單，就可以省去線上的各種流程，這在支付的打通上相比以往的實物O2O也是進步非常大。

3、解決了消費者的痛點：事實上京東解決的痛點前面已經分析了，京東服裝O2O整合了京東的整條供應鏈，實現物流打通、庫存打通、銷售打通、服務打通、用戶打通，因此也才能使非標準品但又需求非常大的服裝品類做到線下實體體驗，線上優(yōu)惠購買。O2O不是誰取代誰，消費者不會離開線下的商場，因為除了有購物的需求還需要滿足社交、娛樂、運動等等需求，消費者也不會離開線上，因為移動互聯(lián)網的信息傳遞和處理速度節(jié)約了資金以及時間成本。這才是消費者的痛點所在，京東的多方模塊打通最大程度解決了消費者的痛點，而會員系統(tǒng)的打通，更讓消費者在線上線下的體驗進一步貫通，可謂一種提升。

除此之外，O2O還需要實現運營的融合，線上和線下的運營是截然不同的，在線下門店運營部分有成熟的流程、制度、組織架構、KPI考核等，將這些梳理完還要和O2O的戰(zhàn)略相融合，將線上和線下的部分分別再優(yōu)化和調整，實現在運營體系上全面O2O化，接下來就要迅速的進行落地試錯執(zhí)行階段，獲得實際的運營數據再次優(yōu)化，最終這個過程融合就完成了。

所以，京東做成服裝O2O目前看來成算還是比較大的，但就算后續(xù)因為其他的原因沒做成，起碼京東算是開了個好頭，還是讓時間來證明吧……

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