王健林洗腦三步曲，萬達電商或可成

本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉(zhuǎn)載請注明出處。百讀社社長微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公眾號：莊帥（izhuangshuai）

對于王健林這次換萬達電商CEO，有一句話表達的意思我覺得算是說到核心了：萬達之前請的CEO只會賣貨，根本不知道怎么做O2O！

作為百聯(lián)咨詢的創(chuàng)始人兼高級顧問，我們先從王健林所有的公開講話和視頻分析，其實他的風(fēng)格確實很軍事化，說一不二，雷厲風(fēng)行，注重結(jié)果！在成熟的線下商業(yè)體系里，這個風(fēng)格帶來出來的團隊執(zhí)行力很強，目標明確成效斐然。不過以我在O2O和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的實踐以及服務(wù)的O2O咨詢規(guī)劃項目來分析，王的這種風(fēng)格在變化特別快，而且創(chuàng)新很強的業(yè)務(wù)上并不占太多優(yōu)勢，這是因為要結(jié)果是有個邏輯關(guān)系的，這個關(guān)系我的總結(jié)是：結(jié)果來自于人的行為，人的行為來自于人的思維，所以思維決定行為，行為決定結(jié)果……

王健林的思維是軍事化的，這種思維是不是有利于O2O？京東劉強東、阿里馬云、騰訊馬化騰也是到最近一兩年才真正在戰(zhàn)略和布局上想得越來越明白，并陸續(xù)有落地實踐的項目（如京東到家、馬云的菜鳥和銀泰、微信支付的O2O場景應(yīng)用以及各種收購和投資的微店）。我想表達的是，王健林要先自我完成洗腦，完全轉(zhuǎn)變思維來做萬達的O2O。

第一步要洗的腦是不要迷信技術(shù)。兩任CEO全部是技術(shù)背景，董策是我2009年在走秀網(wǎng)的同事，當時他任走秀網(wǎng)CTO，后來在北京的佳品網(wǎng)仍然是以分管技術(shù)和運營為主導(dǎo)的COO角色。龔義濤自不用說了，擁有GOOGLE和阿里兩大公司的技術(shù)背景，被挖過來時還在阿里做著技術(shù)的角色。

電商或者說O2O技術(shù)確實非常重要，但是技術(shù)的邏輯和商業(yè)的邏輯差別非常大，技術(shù)的邏輯是最高效的解決商業(yè)問題，可是技術(shù)的邏輯在商戶與消費者那不一定能夠被理解，所以落地執(zhí)行的效率會下降，商戶與消費者的學(xué)習(xí)成本、時間成本及人力成本等都會上升，達不到預(yù)期的效果也是意料之中。這是為什么許多創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要借助外部咨詢公司進行規(guī)劃的原因，不僅蘇寧、國美用過專業(yè)的咨詢公司，連京東在從百億到千億的發(fā)展階段也借助過咨詢公司來做細致的規(guī)劃。

當然技術(shù)思維也能夠造就百度和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，但是他們的主要盈利模式仍然以信息服務(wù)為主（廣告和游戲），并不是基于商家交易為主。這也印證百度和騰訊在電商業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有京東和阿里給商家和消費者的商業(yè)體驗更好，這兩家均是先有技術(shù)主導(dǎo)的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”，然后在這樣的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”技術(shù)邏輯下再來延伸商業(yè)（電商）的部分。

舉個例子或許會更容易理解一些：微信第一版是取代短信的，然后增加語音，對接QQ的離線信息，公眾號平臺用于傳遞更復(fù)雜的圖文和視頻信息，整個技術(shù)架構(gòu)都是為信息的傳遞服務(wù)的，而且是基于單個個人的；而淘寶的技術(shù)架構(gòu)一開始就是為商家服務(wù)和用戶的商品購買服務(wù)的。微信后面要加上商家和商品的銷售就變得異常困難，到現(xiàn)在實際上微信在廣義上還仍然只是一個營銷平臺，賣貨這事難度仍然很大，有很大程度上就是先有基于非商業(yè)的技術(shù)架構(gòu)后期再來對接商家導(dǎo)致的。這樣模式我將它稱之為“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式倒序發(fā)展”，也就是先有用戶，怎么賺錢往后再來對接。

騰訊算是家大業(yè)大，微信商業(yè)化折騰了近三年。內(nèi)部的微生活、微商戶、微購物基本上全軍覆沒，反而是外圍的第三方微店發(fā)展勢頭不錯，于是以投資的方式來讓商業(yè)化程度高的微店平臺們接入微信，微信仍然作為“導(dǎo)流”的作用，就是這樣這個進程仍然很慢，留給了阿里的淘寶和天貓巨大的時間窗口。這也是馬云為什么說“騰訊的一手好牌打壞了！”，從商業(yè)邏輯和技術(shù)架構(gòu)的角度來分析，結(jié)果是由這個行為導(dǎo)致的，這個行為又是因為騰訊強大的技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維導(dǎo)致的！

可千萬不要再過于迷信技術(shù)顛覆一切，前面兩個重金請來的CTO來做CEO已經(jīng)清楚技術(shù)思維很難輕松應(yīng)對萬達現(xiàn)有的強大的“商業(yè)體系”，萬達體系重商業(yè)輕技術(shù)的干將們估計要很強的商業(yè)思維和邏輯才能夠HOLD得住，HOLD不住他們，落地執(zhí)行要結(jié)果就成為美好的想像。

第二步要洗的腦是電商思維。王老大口口聲聲說請來的CEO只會賣貨，事實上他們還沒來得及賣貨就離開了，如果他們能夠?qū)⑷f達百貨平均單店才1個多億的規(guī)模變成10個億的規(guī)模（我原來所在的王府井百貨平均單店業(yè)績超過10億，雄居中國百貨業(yè)單店銷售業(yè)績之首），估計王老大也會笑得合不攏嘴。

京東的劉強東經(jīng)過近三年的內(nèi)部研究終于發(fā)現(xiàn)時代變了，不能再用B2C電商的思維來發(fā)展，因為O2O真的到來！京東5月份提出來的“京東到家”的目標就是滅掉京東，6月還高調(diào)進軍服裝O2O。（回復(fù)“京東”可閱讀《京東服裝O2O有什么不同？》的深度分析文章）

原來電商無論是B2C還是C2C模式，基本上都是把貨采購回來，再利用自建或第三方物流打好包發(fā)出去。這個模式的硬傷挺多，電商發(fā)展都超過十多年了，大家基本上能夠體會其中的硬傷部分，這里就不展開一一分析，有興趣的可以關(guān)注服務(wù)號：izhuangshuai回復(fù)交流。

京東也好、阿里也罷，當年靠著幾百億的資本和早期的網(wǎng)民紅利，硬生生燒出兩個電商巨頭，而王老大則是把幾百億燒在了建城市綜合體上了，其實在所有人眼里，你們都是巨頭。萬達同樣作為一個平臺更多要思考的是線下那些一起干的商家們。以社會化的模式要會員必須通過他們、要貨必須通過他們、要服務(wù)支持還是要通過他們，在我有限的公開資料和經(jīng)驗、經(jīng)歷來分析：萬達O2O的核心在于商家，這些商家怎么利用起來？這是洗腦第二步最重要的部分落地思考：

一、商家核心工具要有：萬達的商家們這十多年被電商折騰得夠嗆，京東和阿里卻壯大起來了，特別是以百貨為主的阿里，這些線下開店的商家投入大的不得了，收益卻越來越??！反而是沒開店的淘品牌（天貓原創(chuàng)）做得是越來越大，逼得沒辦法，不投入又不行，一投入又是無底洞。

好不容易盼來個O2O，想來個線上線下各種結(jié)合，發(fā)現(xiàn)投入更大而且運營更復(fù)雜，指望各種百貨公司做好O2O，可是他們也在摸索階段……

其次是服務(wù)業(yè)商家，先是被團購折磨，現(xiàn)在又被各種到家O2O調(diào)戲，所以服務(wù)業(yè)商家干脆以不變應(yīng)萬變，給補貼就上，要我虧則要好好想想……

那么萬達影院敢不敢只在萬匯網(wǎng)或飛凡網(wǎng)才有特價影票?。看笸婕腋也桓以谌f匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)上賣充值卡，線上自動提示消費扣減余額，還可以查詢玩過什么游戲……

或者考慮做個商家可以生成H5營銷頁面的小工具，讓商家輕松生成營銷頁面在微信或線下直接讓用戶掃碼宣傳；做個商家的記賬和二維碼掃描支付功能的APP，讓商家不僅幫你發(fā)展線下會員還能獲取銷售信息等等……

這些想法真正落地還真都要技術(shù)，不過如果沒有整體的商業(yè)規(guī)劃，落地執(zhí)行起來的效果多半也會打折扣，因為形成不了完整的商業(yè)模式和持續(xù)演變和發(fā)展，工具無法形成平臺。

O2O的核心思維是服務(wù)才是王道。（回復(fù)“四種思維”可閱讀《四種思維對應(yīng)的四種王道》，這四種思維分別是零售思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、移動互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O思維）

第三步要洗腦的就是管理模式了。既然成立了獨立的萬達電商公司，那招來的CEO就是老大，擁有王健林所說的基本權(quán)利，那他也應(yīng)該是被內(nèi)部團隊高度支持信任的，但我從公開資料看到的卻是萬達手下的高管不相信電商公司CEO做的報告和數(shù)據(jù)，另外帶人再去調(diào)研……

是不是要認真的學(xué)習(xí)和思考互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)文化和管理模式呢？這些代表包括京東模式、阿里模式、騰訊模式以及新興的小米模式。那么什么樣的管理模式適合萬達電商公司？這確實要上升到企業(yè)文化和頂層設(shè)計的戰(zhàn)略高度，靜下心來花上三個月到半年好好學(xué)習(xí)梳理。如果這個部分不搞定的話，那通過O2O模式落地執(zhí)行取得預(yù)期成效幾乎就不太可能了。

因為，文化和管理是用來留人的，留不住人，事就很難做成了。

對于像董策、龔義濤等等這些有資深行業(yè)資歷和強大技術(shù)背景的人來說，一家公司能否留住他們的不是高薪，也不一定是未來巨大的發(fā)展前景，更多的是在一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化和管理模式的新平臺實現(xiàn)他們的優(yōu)勢和抱負！

文化留人是一個大課題，由于篇幅有限，也不展開細說了，感興趣關(guān)注服務(wù)號：izhuangshuai留言討論吧。

這篇文章寫到最后，我們再來聊聊王思聰吧，雖然我不是富二代，但經(jīng)常說：沒有富二代的命但可以有富二代的心！

換做我是王思聰，多數(shù)情況下會借助老爸的資金，以投資的形式投幾個高大上又有趣、好玩的項目，說不定這些投資的項目有機會做大再對接萬達現(xiàn)有的商業(yè)系統(tǒng)，不是顯得更靠譜和順利些嗎！實際上他現(xiàn)在確實也是這么做的，所以大家也就別起哄要王思聰做這苦逼的萬達電商CEO了！

非常歡迎也在靠譜實踐和研究O2O的朋友們能通過以下的二維碼關(guān)注我的微信交流，或者直接搜索：izhuangshuai，期待您的建議和意見，共同在互聯(lián)網(wǎng)+時代進行持續(xù)的創(chuàng)新商業(yè)模式的探索。

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