兩次創(chuàng)業(yè)，兩次歸隱，看攜程太上皇的傳奇人生！

一統(tǒng)江湖，卻不追求千秋萬代！

11月16日，攜程旅行網(wǎng)宣布任命孫潔為CEO，攜程董事會主席，前CEO梁建章將擔任執(zhí)行董事會主席。

據(jù)澎湃新聞網(wǎng)報道，此次管理層人事變動并不代表梁建章有意離開或“放手”。

梁建章，神童，互聯(lián)網(wǎng)界最有名的人口學者，攜程開拓者兼太上皇，早年打下江山，歸隱做學問，眼看幫眾們要被另一神童打趴下了，放下書本力挽狂瀾，事成拂袖而去！

開掛的人生不需要解釋

13歲那年，梁建章開發(fā)出一款可以輔助寫詩的程序，獲得第一屆全國計算機程序設計大賽金獎，人稱“電腦小詩人”。

比賽上他還認識了另一位金獎獲得者，也是日后的合作伙伴沈南鵬。

15歲，初中未畢業(yè)，直接考入復旦少年班，一年后，復旦未畢業(yè)，又考入美國喬治亞理工學院，先拿下碩士，后直讀博士。

1989年，梁建章放棄學業(yè)，加盟甲骨文公司，理由是“最先進的東西不在學校而在企業(yè)”，1997年擔任Oracle的中國區(qū)技術總監(jiān)。

當時，互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷全球，新浪、搜狐相繼誕生，梁建章有了創(chuàng)業(yè)的想法。

初出茅廬便威震四方

1999年，回國后的梁建章與季琦一同出游，并萌生了創(chuàng)辦旅游網(wǎng)站的想法！

項目有了，接下來就是團隊，梁建章首先想到是耶魯畢業(yè)，在投行界混得風生水起的沈南鵬，此外，他還找到上海旅行社的范敏加盟。

1999梁建章與季琦、沈南鵬、范敏四個人一起創(chuàng)辦了攜程，創(chuàng)業(yè)伊始，攜程便迅速找到了盈利模式，梁建章將傳統(tǒng)商旅服務公司的基因注入攜程網(wǎng)，打造一種“鼠標+水泥”（互聯(lián)網(wǎng)＋）的全新模式：

建立線上實時的控房系統(tǒng)，梁建章承諾，給酒店帶來3—5倍的增量以換取控方權，借此來打消當時人們對電子商務的質(zhì)疑。

線下瘋狂推廣

，梁建章派人到全國幾百個城市去發(fā)攜程卡，一時間，印有攜程標志的藍色卡片充斥各地機場、火車站和汽車站。

強化呼叫中心體系，梁建章收購了主營酒店預訂的現(xiàn)代運通和機票代理公司北京海岸，將對方的業(yè)務和呼叫中心一并納入麾下。

六年時間里，攜程形成了以酒店、機票、自由行三大業(yè)務為主的業(yè)務架構(gòu)，2003年，攜程網(wǎng)登陸美國納斯達克，成為中國在線旅行社(OTA)第一股。

此后幾年，攜程的發(fā)展進入快車道，到2007年時，已雄霸56%的市場份額，排名第二的藝龍只有18%，市值上，攜程更是超過同期的新浪、搜狐和盛大。

倚樓聽風雨，淡看江湖路

2006年，梁建章辭任攜程CEO，留學斯坦福大學，他師從諾貝爾經(jīng)濟學獎得主貝克爾，研究人口經(jīng)濟學。

梁建章研究發(fā)現(xiàn)：一方面，中國的人口結(jié)構(gòu)正在發(fā)生劇變：另一方面，中國作為全球生育率排名墊底的國家卻在執(zhí)行最嚴格的計劃生育。

國際上公認的維持代際人口穩(wěn)定的生育率是2.1，而中國只有1.4。梁建章認為，這不僅會導致中國的人口在未來出現(xiàn)銳減，還會嚴重削弱國家的創(chuàng)新和發(fā)展能力。

在寂靜的斯坦福校園，梁建章度過了幾年幸福時光，2012年他還當上了北大教授。

風云再起

2007年，移動互聯(lián)網(wǎng)異軍突起，但在奠定江湖老大的地位之后，攜程將精力放在資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制，喪失了創(chuàng)新能力。

過于依賴傳統(tǒng)呼叫中心的沉重模式使攜程在面對移動互聯(lián)網(wǎng)時顯得無所適從。

那時攜程大部分的中高層管理人士對于互聯(lián)網(wǎng)的理解都非常陌生，思維傳統(tǒng)，股權激勵也催生了普遍的保守意識。

攜程的遲緩與對手的狼性形成鮮明對比，昔日的武林盟主陷入去哪兒、藝龍、同程的圍攻：

藝龍削弱呼叫中心，發(fā)展線上交易，大打價格戰(zhàn)做大酒店預訂增長率！

去哪兒通過將中小機票代理商集結(jié)起來，建立搜索比價平臺，讓攜程機票預訂和酒店現(xiàn)付模式的價格劣勢暴露無遺。

從2011年第四季度開始，攜程凈利等多項指標連續(xù)5個季度持續(xù)下滑，而此前，攜程保持連續(xù)11個季度的凈利增長。

幕后指揮血腥價格戰(zhàn)

2012年7月，尚未正式復出，梁建章便召開董事會，投入五億美金打價格戰(zhàn)，這筆錢都夠買下整個藝龍網(wǎng)。

擁有壟斷優(yōu)勢的攜程采取低價策略，保護核心的酒店業(yè)務，發(fā)力中低端市場，大力投入新興旅游度假業(yè)務。

慘烈的價格戰(zhàn)后，多敗俱傷，攜程的利潤下降39%，但藝龍更慘，猛跌98%，去哪兒也元氣大傷，為日后被收購埋下了伏筆。

2013年2月，梁建章攜價格戰(zhàn)的余威，正式重返攜程CEO之位。上任伊始，他就放下學者的“斯文”，對內(nèi)實施大刀闊斧的改革，對外則簡單粗暴，買買買！

二次創(chuàng)業(yè)，狼性回歸

回歸后，梁建章明白，當初那個血性十足的創(chuàng)業(yè)團隊，享受了太久的壟斷紅利，已從狼變成了兔子。

擁有3萬多員工，審批權都集中在領導層手中，金字塔式組織結(jié)構(gòu)，決策效率低下，跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)奏；老化龐大的組織管理機制和創(chuàng)新血液的缺失，也使其在價格戰(zhàn)上猶豫不決錯過最佳時機。

梁建章知道，要想再造攜程，就必須把這些兔子重新變成狼。

梁建章先將組織架構(gòu)更改為更靈活的事業(yè)部，使權力、激勵和風險分散下去，各事業(yè)部下也成立小團隊，擁有更多的自主權、能動性、容錯空間去快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

調(diào)換高管崗位，比如負責呼叫中心的孫茂華被調(diào)任至大住宿事業(yè)部，負責財務、管控成本支出的馮雁調(diào)任負責機票業(yè)務的發(fā)展。

并且，梁建章親自帶隊發(fā)展移動業(yè)務，無線客戶端代表的移動互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程突圍的一個關鍵點，在攜程內(nèi)部，無線業(yè)務亦被因此稱為“二次創(chuàng)業(yè)”。

梁建章狠抓從 Online Travel Agency 向 Mobile Travel Agency 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將原有的“鼠標+水泥”模式升級為“拇指+水泥”，大規(guī)模推廣并抓取無線端用戶，并大踏步改造攜程技術團隊，使之更“互聯(lián)網(wǎng)”化。

不僅要天下第一，還要一統(tǒng)江湖

價格戰(zhàn)后，對手們傷痕累累，梁建章舉起并購的大棒，要重塑攜程的壟斷地位！

不到兩年的時間，攜程參股或控股的企業(yè)就超過20家，2015年5月，攜程出資約4億美元，溢價100%收購了藝龍37.6%的股權，成為了藝龍的第一大股東。

當然，梁建章最想收購的是去哪兒，但其神童創(chuàng)始人莊辰超不甘心寄人籬下，幾次談判失敗后，梁建章轉(zhuǎn)而與去哪兒的控股方百度合作。

百度對去哪兒的長期虧損早有不滿，2015年10月，攜程通過換股，獲得了去哪兒45%的投票權。

并購之后，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超出局，藝龍創(chuàng)始人崔廣福離職，梁建章再戰(zhàn)封神。回歸之后的八個月，攜程股價上漲 190%，凈利同比增長了 76%；其市盈率一度高達 49 倍，超過了百度、Google 和蘋果。

結(jié)語

驢媽媽創(chuàng)始人洪清華曾說：“我跟他（梁建章）接觸過好幾次，外表看起來很柔和，內(nèi)心卻有一股狠勁?！?/p>

“企業(yè)家”和“學者”兩個標簽，在梁建章身上可以完美并存，外表沉靜，但骨子里充滿了強勢，做事非常有膽量和魄力，溫文爾雅卻又雷厲風行！

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