沃爾瑪急于轉(zhuǎn)型電商？其實它自己還沒想明白呢！

戲言戲語：

今年年初，巴菲特拋售全部沃爾瑪股票的消息把全球零售業(yè)炸了個底朝天。戲哥覺得，多年以后，我們再回頭看這件事兒的時候，可能會發(fā)現(xiàn)它有可能是一個舊時代結(jié)束的標(biāo)志，也就是以沃爾瑪為代表的純線下零售時代的結(jié)束。

沃爾瑪很清楚，在巴菲特拋售事件的影響下，如果它不能在2017年在線上做出一定成績、盡量實現(xiàn)線下向線上的轉(zhuǎn)型，它的股價很可能大幅下跌。戲哥并不否認(rèn)，沃爾瑪是目前美國少數(shù)幾個真正在努力轉(zhuǎn)型的實體企業(yè)，最近幾年它為此做了很多事情，轉(zhuǎn)型的焦急程度溢于言表。但遺憾的是，這并不能掩飾它到目前為止還對轉(zhuǎn)型毫無頭緒這一事實。

01

一件小事見端倪

最近，沃爾瑪在美國推出了一個名為“Pickup Discount”的折扣活動：如果消費者在沃爾瑪網(wǎng)站下單之后，前往沃爾瑪?shù)膶嶓w店取貨，會獲得不同程度的折扣。

對于這次的折扣活動，有一些零售行業(yè)人士認(rèn)為，沃爾瑪這招兒不錯啊，這是線上幫線下導(dǎo)流的好點子啊。戲哥的觀點剛好相反：這說明雖然沃爾瑪從1999就開始在網(wǎng)上銷售商品，現(xiàn)在已經(jīng)在11個國家有自己的電商網(wǎng)站，到現(xiàn)在為止卻仍然沒有真正了解網(wǎng)購時代的消費者，沒有搞清楚怎么處理它的電商和實體店的關(guān)系，而沃爾瑪內(nèi)部對公司的發(fā)展方向依然認(rèn)識不清。

為什么這么說？

正如前面提到的零售行業(yè)人士認(rèn)為的，沃爾瑪這么做的最主要目的就是為了讓消費者去它的實體店取貨的時候順便從店里額外買走其他的商品，提升銷量。另一方面，沃爾瑪也能節(jié)省運輸費用。

一眼就可以看出，這是沃爾瑪完全從自己角度出發(fā)的想法。換到消費者的角度會怎么看這個活動？為了折扣，我要花幾個小時的時間，開車去超市取貨，又花時間成本，又花油費，真的劃算嗎？消費者很快就會發(fā)現(xiàn)一點都不劃算，然后放棄參加活動。

而更糟糕的是，當(dāng)消費者想算下劃不劃算的時候，會發(fā)現(xiàn)計算起來并不輕松。因為參加活動的有1萬個SKU，每個SKU的折扣各不相同。比如148.05美元的汽車座椅的折扣是5%（7.40美元），1698美元的70英寸的電視折扣2.9%（ 50美元），消費者得一個個去加。

不過，也有例外，那些時間成本很低、很需要這個折扣的人，也就是收入比較低的人，會參加活動，以坐公車等交通成本較低的方式前往取貨。但這類消費者購買力有限，目標(biāo)明確，即使去了沃爾瑪實體店也不會過多地進行其他購物。這也就意味著，沃爾瑪?shù)倪@種活動無疑是不能達到為它的實體店提升銷量的目的的。

沃爾瑪還忘記了一件很重要的事情：現(xiàn)在的美國的消費者已經(jīng)不是十幾年前住在小鎮(zhèn)、每周開車去一次超市的那些消費者了，他們已經(jīng)被亞馬遜寵壞了，變懶了。他們已經(jīng)習(xí)慣了為了方便的訂貨、送貨、交付付出金錢，而不是反過來為了折扣去消耗自己的時間和體力。

從這個事件里面，你看出來沃爾瑪?shù)拿≡谀膬毫藛幔克耆珱]有搞清楚在現(xiàn)在這個階段，該怎么權(quán)衡自己手上的電商和實體店的位置，發(fā)揮它們的作用，才能把自己從一團糟的轉(zhuǎn)型漩渦里面解救出來。

02

這是一場發(fā)生在沃爾瑪體內(nèi)的實體勢力和電商勢力的博弈

根據(jù)沃爾瑪最近的一系列舉動，戲哥覺得，沃爾瑪?shù)摹靶穆窔v程”應(yīng)該是這樣的：眼看實體店銷量日漸萎縮，于是急于跟亞馬遜爭奪電商市場份額，但又不愿意放棄幾十年來好不容易建立起來的實體店業(yè)務(wù)，所以試圖建立一種適合自己的線上線下結(jié)合的模式，最終實現(xiàn)線上為線下導(dǎo)流，用線上拯救線下門店，線上線下同時紅火的局面。

為了盡快在美國電商圈子里面占有一席之地，這幾年沃爾瑪收購了不少電商。去年8月份，以30億美元收購了Jet.com。隨后，Jet在去年12月底以大約7000萬美元收購了在線鞋裝零售商ShoeBuy。今年2月沃爾瑪又以5100萬美元收購了戶外服裝和商品在線零售商Moosejaw。但收購之后，沃爾瑪并沒有把這些電商融進自己的血液里面，而是讓它們獨立運營。至少財報上電商的銷售比重會馬上就好看些了。

沃爾瑪還想通過收購學(xué)習(xí)如何做電商，以及完成轉(zhuǎn)型。

沃爾瑪讓Jet.com的創(chuàng)始人Marc Lore兼任Jet.com和沃爾瑪電商團隊的負(fù)責(zé)人。Lore隨后對電商團隊進行了改組，又在2月份首次調(diào)整了沃爾瑪?shù)膶嶓w店及網(wǎng)店的采購業(yè)務(wù)，讓線上采購團隊獨立于線下團隊運營。未來，沃爾瑪實體店內(nèi)有售的商品也將被批準(zhǔn)在線銷售。這樣做，可以利用沃爾瑪總部強大的采購業(yè)務(wù)把4600家美國實體店的商品轉(zhuǎn)移到線上，擴大在線商品的種類。

表明看起來，Lore的“改革”已經(jīng)有了標(biāo)志性的進展，但對一個97%的業(yè)務(wù)都是實體的公司來說，在嚴(yán)重缺乏電商基因的條件下，要推動電商的工作，阻力還是很大。即使是已經(jīng)完成了采購團隊的改制，現(xiàn)有團隊的運營效率可能無法適應(yīng)運營電商的要求。據(jù)沃爾瑪?shù)囊粋€大型消費品供應(yīng)商透露：“到目前為止，沃爾瑪?shù)倪\行方式對我們和他們來說都效率極低。打個比方，他們每年會為實體店進貨500萬件，為網(wǎng)店進貨500萬件，我們卻要為此接觸不同的買方，這的確是件麻煩事。”沃爾瑪位于加利福尼亞州圣布魯諾的采購團隊仍然負(fù)責(zé)處理只為沃爾瑪電商供貨的供應(yīng)商。這些供貨商不能繞過圣布魯諾采購團隊的程序。

有人認(rèn)為，Lore的改革很可能堅持不下去。

其實在Lore之前沃爾瑪已經(jīng)請了Neil Ashe來做類似的改革，結(jié)果不盡人意。問題不在于Lore該怎么改革，或誰來改革。沃爾瑪?shù)捏w內(nèi)正發(fā)生著一場實體勢力和電商勢力的博弈。該不該真正做到為電商讓步、能做出哪些讓步，沃爾瑪現(xiàn)在還沒有想清楚。至少目前沃爾瑪?shù)臎Q心還是不是那么堅定的，它想的更多的還是用線上為線下導(dǎo)流。這就好比本來應(yīng)該一步向前，走進網(wǎng)購的時代，沃爾瑪卻一步三回頭地留戀著實體店時代，想要讓消費者繼續(xù)走進實體店。

但消費者已經(jīng)變了，正如上文我們分析的，沃爾瑪想把他們從線上拉回實體店，已經(jīng)不可能了。沃爾瑪是不是該醒醒了？

醒了，最起碼可以開始著手做幾件事情：“教”沃爾瑪實體店的顧客以及其他的消費者用沃爾瑪網(wǎng)站購物，而不是亞馬遜或其他網(wǎng)站；實體店還是可以有的，但那些大賣場注定會被淘汰，保留那些適合線下做的品類，比如生鮮等，放在適合業(yè)態(tài)下做。

責(zé)編丨矽谷

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