如愿以償:戴爾私有化競購正式落定

9月12日晚，一波三折的戴爾私有化競購正式落定，在股東投票無懸念贊成的結(jié)果下，公司創(chuàng)始人邁克·戴爾如愿以償。

在私有化以后，邁克·戴爾將持有公司75%的股份，并繼續(xù)擔(dān)任CEO,但這只是戴爾向解決方案提供商轉(zhuǎn)型的開始，私有化只是為轉(zhuǎn)型路排除了一些資本市場(chǎng)的障礙。

在PC和服務(wù)器成為廉價(jià)的代表走向下坡路的同時(shí)，戴爾沒有選擇向智能手機(jī)、平板電腦這個(gè)消費(fèi)類市場(chǎng)的路線，而是看重企業(yè)市場(chǎng)，向IBM、HP的戰(zhàn)略路線靠近。

上市與退市退市是把雙刃劍。在避開華爾街的質(zhì)疑之后，戴爾也減少了從公開市場(chǎng)低價(jià)融資的方式，而公司很可能需要大規(guī)模的并購才能繼續(xù)轉(zhuǎn)型。

從邁克·戴爾重新回到CEO崗位上以來，戴爾公司股價(jià)就在持續(xù)下滑，讓創(chuàng)始人最大的困惑就是，轉(zhuǎn)型的口號(hào)喊了好幾年，但股票市場(chǎng)還是認(rèn)為戴爾就是PC廠商。

曾經(jīng)的全球PC第一的企業(yè)，戴爾無法擺脫這個(gè)標(biāo)簽，即使在過去三四年間收購了數(shù)十家解決方案公司。

2011年前后，戴爾的利潤有50%以上就來自企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)，而營收則低于50%.鮮明的利潤率差距才是戴爾轉(zhuǎn)型的根本原因。

但退市后，并購的資金怎么辦？戴爾過去在并購上花了150億美元，這些業(yè)務(wù)在整合后給公司帶來了改變，但并購距離企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)的成功還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，退市后資金會(huì)成為新的門檻。

PC的邏輯做企業(yè)級(jí)的市場(chǎng)另一個(gè)被認(rèn)為是戴爾轉(zhuǎn)型路還有很長的依據(jù)，是對(duì)其創(chuàng)新能力的質(zhì)疑。

在PC市場(chǎng)，戴爾依靠的是銷售模式和市場(chǎng)技巧做到全球第一，而當(dāng)時(shí)PC的制造已經(jīng)足夠成熟。在主流的科技公司中，戴爾公司也是研發(fā)費(fèi)用占比最低的幾家公司之一。

在之前發(fā)展的一些企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)中，存儲(chǔ)、服務(wù)器等業(yè)務(wù)戴爾有著不錯(cuò)的市場(chǎng)占有率，但方式依然是PC的那一套，借鑒并改良制造能力和銷售能力，然后用無以倫比的價(jià)格優(yōu)勢(shì)拿下市場(chǎng)。

當(dāng)戴爾在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的導(dǎo)師IBM、Oracle全面轉(zhuǎn)型云計(jì)算，并以公有云、私有云、數(shù)據(jù)中心、云平臺(tái)為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和研發(fā)時(shí)，戴爾將薄利多銷的策略帶入了企業(yè)及市場(chǎng)，而在企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)的研發(fā)上才剛起步。

2011年以后，轉(zhuǎn)型中的戴爾在加強(qiáng)研發(fā)能力，收購的多家軟件公司也在整合下積極開展產(chǎn)品和解決方案的結(jié)合。但在市場(chǎng)的早期階段，系統(tǒng)能力和安全性的重要性高于價(jià)格。

千里之行始于恢復(fù)增長一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，戴爾的業(yè)績整體在下滑，雖然和HP一樣，2013年整個(gè)IT行業(yè)受到的挑戰(zhàn)更多，但刨開轉(zhuǎn)型，戴爾私有化后的首個(gè)任務(wù)就是恢復(fù)增長。

半年的私有化爭奪對(duì)戴爾是有影響的。成立了很長時(shí)間的戴爾服務(wù)，直到近日也才開始宣傳自己的業(yè)務(wù)進(jìn)展。

過去半年，外界對(duì)戴爾的關(guān)注就仿佛只限于私有化，而比媒體更重要的是客戶。企業(yè)級(jí)客戶不會(huì)運(yùn)營自己的IT提供商處于不確定狀態(tài)，因?yàn)檫@可能直接引發(fā)公司的IT危機(jī)。

所以對(duì)邁克戴爾來說，他有一兩個(gè)晚上的時(shí)間去慶祝私有化勝利，然后穩(wěn)定客戶，讓公司恢復(fù)增長，當(dāng)一切順利后，說不定再來個(gè)大收購。

不管怎么說，戴爾的轉(zhuǎn)型路還長著呢。

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