張勇：阿里要放手讓年輕人掌舵

回顧這一年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合越來越深，擁抱互聯(lián)網(wǎng)被人們反復(fù)提起。一個事實(shí)清楚明白：互聯(lián)網(wǎng)+不是簡單物理相加，而是數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，升級為新經(jīng)濟(jì)。實(shí)際上，升級新經(jīng)濟(jì)，背后有個非常關(guān)鍵的問題：企業(yè)組織和機(jī)制的變革和升級。這是所有企業(yè)面對未來的最基礎(chǔ)保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

一切商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。要建設(shè)一個適應(yīng)新生產(chǎn)力的組織生產(chǎn)關(guān)系，我認(rèn)為有幾個關(guān)鍵點(diǎn)：組織方式需要樹狀向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成“小前端+大中臺”的架構(gòu)；在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。

基于在這樣的思考下，阿里巴巴集團(tuán)在不久前進(jìn)行了一次組織升級。按照“大中臺、小前臺”理念，我們設(shè)立了阿里巴巴中臺事業(yè)群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業(yè)務(wù)單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負(fù)責(zé)這些快速反應(yīng)的前端業(yè)務(wù)。

工業(yè)時代延續(xù)下來的管理哲學(xué)，企業(yè)內(nèi)部通過樹狀架構(gòu)實(shí)現(xiàn)職能分工，通過KPI實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，用流程實(shí)現(xiàn)控制，這種管理哲學(xué)天然就和“網(wǎng)狀連接”相對立。以前我也提出過，一個人最多只能7個人直接向他匯報。但今天因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，組織里人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從樹狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，把組織從控制型轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型管理，能夠真正為創(chuàng)新創(chuàng)造更多空間。

在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下，公司內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)之間，很快會形成基于共同認(rèn)知在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅(qū)動的工作。在2014年初，我們把淘寶，手機(jī)淘寶和搜索三塊業(yè)務(wù)放到統(tǒng)一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進(jìn)”成為清晰一致的目標(biāo)，搜索、算法、無線產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個團(tuán)隊(duì)網(wǎng)式互動，形成了強(qiáng)烈的化學(xué)反應(yīng)，在一年之內(nèi)手機(jī)淘寶的活躍用戶翻倍，取得移動端無可動搖的領(lǐng)先地位。同樣，今年我們在淘寶、天貓和手機(jī)淘寶三大業(yè)務(wù)設(shè)立“班委”制度，就是希望年輕人在集體負(fù)責(zé)制中互相碰撞，創(chuàng)造不同團(tuán)隊(duì)間的網(wǎng)絡(luò)連接。

不僅在企業(yè)內(nèi)部，未來企業(yè)間的關(guān)系也會相互結(jié)成網(wǎng)狀。邊界消失了，你中有我、我中有你，將成為未來企業(yè)間關(guān)系主流，這些網(wǎng)絡(luò)交織起來就是生態(tài)。我經(jīng)常在內(nèi)部講，今天阿里和商家、物流伙伴的關(guān)系就是最典型的例子。我們之間沒有行政關(guān)系，沒有資本關(guān)系，但大家為了“服務(wù)好客戶”的共同目標(biāo)，結(jié)成了共同體。我們經(jīng)常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀連接形成的生態(tài)，會成為構(gòu)建起新經(jīng)濟(jì)的重要形態(tài)。

“敏捷的前端+強(qiáng)大的中臺”是阿里一直在思考，并已經(jīng)開始實(shí)施的重要組織升級。這也是網(wǎng)狀組織的外化體現(xiàn)。由一批在業(yè)務(wù)前線磨練過的年輕人挑起重?fù)?dān)，授予他們充分的人事、財務(wù)、決策權(quán)力，給予充分的技術(shù)和數(shù)據(jù)支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標(biāo)，獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一個個小團(tuán)隊(duì)去推進(jìn)業(yè)務(wù)，并且針對市場變化做快速反應(yīng)。一個幾十人甚至十幾個人的小團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)清晰，反應(yīng)迅速，有自由決策的空間，在數(shù)據(jù)和技術(shù)的“炮火支援”下，撬動的生產(chǎn)力往往可以抵上一個大型企業(yè)。

這一切的前提是，有一個強(qiáng)大的中臺系統(tǒng)。這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)更新交易體系，營銷體系，支付體系。針對必須長期投資的基礎(chǔ)技術(shù)，比如搜索，算法，圖像識別、語音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結(jié)合業(yè)務(wù)場景進(jìn)行深入研發(fā)。

中臺事業(yè)群也會成為阿里最重要資產(chǎn)“數(shù)據(jù)”的管理者和開發(fā)者。用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)，商家數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)，只有在規(guī)?；煤蛧?yán)格的流程下，才有望誕生各種的應(yīng)用和商業(yè)決策工具，驅(qū)動商業(yè)場景升級。只有依靠強(qiáng)大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數(shù)據(jù)化決策才可能實(shí)現(xiàn)，前線業(yè)務(wù)才能得到足夠的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和技術(shù)支援。

讓更多年輕人承擔(dān)更大的職責(zé)。要讓這句話不淪為口號，前提就是企業(yè)愿意給年輕人足夠的空間，并為創(chuàng)新的試錯買單?；ヂ?lián)網(wǎng)不斷新陳代謝。今年在淘寶上誕生的“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”就是個很好的例子。他們不是大明星，就是年輕人形成的亞文化族群在網(wǎng)上被挖掘出來，產(chǎn)生了商業(yè)和經(jīng)濟(jì)機(jī)會，創(chuàng)造了新經(jīng)濟(jì)的新物種。這種新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象放在過去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和商業(yè)的機(jī)會。

戰(zhàn)略是打出來的，創(chuàng)新不是安排出來的。商業(yè)環(huán)境和客戶需求不斷在變化，阿里巴巴一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發(fā)展，到All in移動完成轉(zhuǎn)型，阿里的每次調(diào)整都伴隨著組織釋放出巨大生產(chǎn)力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業(yè)主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費(fèi)者和客戶確定性的服務(wù)和體驗(yàn)。這才是今天所有企業(yè)面對未來的最有效的方式。

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