極客網·極客觀察7月26日 亞馬遜曾經向電子設備業(yè)務投入巨資,可惜這筆投資并沒有獲得很好的回報。外媒報道稱,亞馬遜重金打造了Fire品牌和Alexa智能音箱等硬件業(yè)務,從2017年至2021年,亞馬遜設備部門累計虧損達250億美元,每年虧損高達50億美元。
一時之間,亞馬遜做不好硬件的議論甚囂塵上。可能意識到這一點,亞馬遜現(xiàn)任CEO Andy Jassy似乎正在拋棄前CEO Jeff Bezos制定的策略,開始追求利潤。有消息稱,亞馬遜準備為Alexa推出新的付費訂閱服務,它還準備打造功能更復雜的個人助手。
以價換量搶用戶,亞馬遜的策略似乎失敗了
曾經,亞馬遜將Echo智能家庭產品和Alexa語音助手結合在一起,給產業(yè)帶來了新意。Alexa可以控制燈泡、恒溫器、安全攝像頭,將家庭變成智能家庭。
ChatGPT和Copilot一樣,Alexa也可以回答問題,可以播放音樂、規(guī)劃任務。這看起來很美好,但用戶對核心功能并不感冒。
2014年亞馬遜推出智能設備時,是希望用戶購買設備之后多在亞馬遜平臺購物。但用戶顯然不聽話,只是用智能設備設置鬧鐘、查看天氣。
當初 Jeff Bezos掌管亞馬遜時,曾給部下制定一套評估標準,也就是評估產品的下游影響,即從財務方面審視產品,看用戶購買產品之后在亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)內的支出模式有何變化。只要能從整體上刺激用戶在生態(tài)系統(tǒng)內消費更多,即使產品虧損也可以保留。
比如亞馬遜推出的Fire TV,它可以為亞馬遜增加廣告收入,所以虧損也無妨。還有Ring門鈴,硬件也許不賺錢,但用戶會付費訂閱安全服務。亞馬遜音樂付費訂閱者每月支付約10美元,該服務刺激了Echo銷售。
在銷售過程中,Echo智能設備的定價低于制造成本,即以價換量,這絕對是故意為之。雖然設備業(yè)務虧損嚴重,但該業(yè)務本部門員工仍然不斷增加,目前已有15000人。
一位亞馬遜高管稱:“當初推出設備時我們沒有設定盈利時間表。我們要將系統(tǒng)送到用戶家中,一旦做到就贏了。我們要不斷創(chuàng)新,晚一點再考慮賺錢的事。”
相比賺錢,亞馬遜似乎更看重用戶是否購買高科技產品。制定這一策略也是為了對抗谷歌,當時谷歌銷售的智能家庭產品定價明顯偏低。Echo團隊一位前員工說:“我們當時緊盯谷歌產品的售價?!?/p>
Andy Jassy擔任CEO之后開始審查盈利狀況,他砍掉一些產品,要求團隊主管針對那些“下游影響”不明顯的產品給出明確盈利計劃。因為沒有通過審查,亞馬遜健身穿戴產品Halo和Glow視頻通話產品被一刀砍掉。
亞馬遜看似英明的策略,為何失敗了?
有人將亞馬遜硬件策略和吉列剃須刀類比,剃須刀不賺錢,通過刀片盈利;打印機公司也采用這種盈利模式,虧損銷售硬件,它們的目標是為消費品創(chuàng)造一個專屬市場。
亞馬遜有些不同,它的想法是好的,但似乎沒有搞清什么是“消費品”。亞馬遜策略有點類似于互聯(lián)網平臺公司,也就是“建造然后一切都會隨之而來”。亞馬遜硬件的最終目標是引誘用戶到亞馬遜購買更多東西。
可惜亞馬遜的如意算盤落空了,像Echo這樣的智能音箱最終只是被用來做一些簡單的事,比如設置鬧鐘。一位亞馬遜前員工說:“公司聘請了上萬名員工,但卻只是造了個智能計時器,這是我們應該擔心的?!眮嗰R遜曾大力開發(fā)智能音箱,它希望用語音UI超越對手,但投入似乎并沒有獲得可觀回報。
客觀講,亞馬遜設備本身還是很不錯的,比如Kindle電子書閱讀器,十分暢銷。還有門鈴也深受消費者喜愛。但亞馬遜的硬件策略整體上仍是失敗的。它有很重的投機心理,想通過虧損搶占市場獲得領先,建立平臺,然后再圖謀賺錢。
大約10年前,亞馬遜曾推出Fire智能手機,但它太貴了,最終失敗。如果亞馬遜推出更高端的產品,將它圍起來,建立專屬市場,也許還有成功的希望。手機失敗,更便宜的Fire平板也沒有成功。
亞馬遜新聞發(fā)言人稱:“全球客戶買了很多亞馬遜設備,對我們來說,這才是更大意義的成功?!彼€說,亞馬遜在打造卓越個人助手方面比其它企業(yè)走得更遠,當中的機會很大,遠比財務報表看到的更有前途。
到底是怎樣的機會?亞馬遜沒有詳細解釋,可能是亞馬遜喜歡積累用戶群,雖然它還不知道如何將賺到錢??赡苁嵌ㄎ粏栴},亞馬遜不得不面對兩大競爭對手:一是蘋果,它靠設備賺錢,擁有自己的壟斷性市場;二是谷歌,它專注于數(shù)字廣告市場。
有人認為,當年Kindle大獲成功給了亞馬遜錯覺,導致它全力進行設備性投機,至今仍然擺脫不了虧損。亞馬遜現(xiàn)在應該坐下來靜靜思考,尋找減虧之道,Andy Jassy正在做,但力度似乎還不夠。
Andy Jassy想用付費訂閱模式扭轉敗局,但一些亞馬遜工程師沒有信心,他們認為光是這樣做還遠遠不夠。(小刀)
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