【深度】選擇了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，馬化騰還在焦慮什么？

2018年9月，騰訊對外宣布調(diào)整組織架構(gòu)。馬化騰表示：此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”和“To B”或許是這個冬天最有溫度的兩個詞。但已經(jīng)被消費過幾波的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)究竟該如何定義?馬化騰能帶領騰訊走好下半場的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”嗎?一貫以溫文爾雅心底藏著狼性為著稱的馬化騰，已然篤定了這個賽道，然而，2018年年末在央視《對話》欄目中，他坦言，自己很焦慮。

2018年上半年，全民診斷騰訊，To B能力弱、投行化等聲音不絕于耳。然而，筆者認為，騰訊對To B業(yè)務的理解并不存在認知誤區(qū)，戰(zhàn)略方向，基本格局，垂直機會在哪，都沒有判斷錯位。但騰訊最為迫切的是要想好：自己的打法真的能撬動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嗎?

To B沒有那么簡單

馬化騰說，騰訊要專注做好連接器、工具箱、生態(tài)共建者三個角色。標準化工具是騰訊的首選，希望從底層的小程序、公眾號、支付再加上社交廣告、云，提供一整套基礎工具給各行業(yè)。

這樣的定位與打法與其基因和商業(yè)理念有關(guān)，好處在于，這種業(yè)務鏈條個別環(huán)節(jié)的數(shù)字化賦能，即弱耦合型的連接，實現(xiàn)快速，但注定無法做深。尤其在流通環(huán)節(jié)，那些占山為王、掌握行業(yè)核心資源或能力的玩家才敢說，“我們要做行業(yè)基礎服務提供商”。

在中國市場，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復雜程度遠超出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想象，供應鏈笨重，標準化程度不足，甚至灰色地帶利益鏈條盤根錯節(jié)等等，都不是僅依靠互聯(lián)網(wǎng)就可以解決的。以手機維修產(chǎn)業(yè)為例，目前行業(yè)最迫切解決的是標準化、規(guī)范化，以及手機維修標準化配件的供應鏈，數(shù)字化是其次。如果騰訊想布局手機維修產(chǎn)業(yè)，定然繞不過千機網(wǎng)這樣的手機維修垂直性的產(chǎn)業(yè)服務平臺。

數(shù)字化的基礎連接僅是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的第一步，供應鏈重構(gòu)才是核心

千機網(wǎng)行走江湖，靠的是整體的行業(yè)解決方案，賦能是從產(chǎn)業(yè)鏈上游為起點的，其針對手機內(nèi)部配件品牌廠商提供認證服務與云碼服務，其中云碼是以配件唯一身份證二維碼為載體，實現(xiàn)配件從出廠、流通、防偽防竄貨，到安裝服務、質(zhì)保整個業(yè)務鏈條的連接。

而這樣的供應鏈賦能是騰訊或阿里都不具備的。沒有這個產(chǎn)業(yè)資源的積累，沒有對各環(huán)節(jié)交易結(jié)構(gòu)和利益規(guī)則的理解，如果單憑資本與技術(shù)，或只會是隔靴搔癢。

騰訊在實踐中，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)千差萬別，“套路深”的產(chǎn)業(yè)如欲實現(xiàn)升級，需要的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的帶頭大哥主導，這個時候做的就不僅僅是數(shù)字化更是業(yè)務鏈的底層連接。因此，需要定位垂直產(chǎn)業(yè)服務平臺的“連接器”，縱深下去提供更具針對性的基于業(yè)務鏈的“連接+賦能”，并推動生態(tài)內(nèi)各利益主體產(chǎn)生更深入的互動與價值重組，才真正能驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變革。

美團CEO王興也曾表示To B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)難做，需要供應鏈和2b創(chuàng)新缺一不可。確實如此。 數(shù)字化的基礎連接僅僅是第一步，供應鏈重構(gòu)才是核心。

以手機維修行業(yè)為例，在全球范圍內(nèi)看，維修大部分都是“個體戶”式的生意，零散的門店，不具備連鎖品牌效應，不具備專業(yè)的營銷能力，獲取訂單的成本高，但最重要的就是，極度缺乏質(zhì)量管控的能力。他們需要的不僅僅是門店用上數(shù)字化系統(tǒng)與獲得互聯(lián)網(wǎng)訂單，更需要有質(zhì)量保證的維修配件，以及標準化和技術(shù)提升的支持。

恰恰是縱深下去的千機網(wǎng)提供了這些，聚合了眾多原本零散的維修門店成為眾包服務網(wǎng)點，在此基礎上，才是將全網(wǎng)、全渠道的維修服務訂單按照本地就近、擇優(yōu)的原則分派給他們。倚靠這樣的“連接+賦能”模式，千機網(wǎng)得以在一年之內(nèi)就整合了7000多個服務門店，手機上門快修服務覆蓋到了300多個城市，這其中包括160多個縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

當然，僅僅把無數(shù)零散的維修店聚合在一起是沒什么用的，上下游各個環(huán)節(jié)被打通，為上游提供“產(chǎn)品+服務”一體本地化的賦能，這個行業(yè)才會發(fā)生改變。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目的應該是讓產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)高效自助協(xié)同

有了服務網(wǎng)絡，就可以反向向上游賦能。品勝、鑫盾這些手機內(nèi)置電池廠商，在京東銷售產(chǎn)品，通過千機網(wǎng)聚合的服務網(wǎng)點，便可以為自己的用戶提供本地化的就近包安裝服務。

電商平臺處理商品訂單的時候，這個商品訂單同時到達千機網(wǎng)的業(yè)務中臺，系統(tǒng)會自動生成一個服務訂單并分派給離這個用戶最近的眾包服務網(wǎng)點，由這個服務門店為用戶提供上門或到店包安裝服務。下單成功后，用戶會收到短信，包含一個服務碼，以及系統(tǒng)給用戶匹配離他最近的門店信息;用戶收到電商平臺配送來的商品后，去往門店、提交服務碼即可獲得包安裝服務。

實際上，在這個過程中，因為已經(jīng)有了門店的支撐，門店可作為前置倉備貨。電商平臺并不需要發(fā)貨，用戶下單后，可以直接到門店，憑借服務碼到店提貨并完成安裝，或者可以預約上門，由維修師帶著商品到用戶指定的地點交付商品并完成安裝。用戶安裝完成后，訂單完結(jié)，系統(tǒng)自動實現(xiàn)跨企業(yè)的結(jié)算。千機網(wǎng)與京東已經(jīng)在這樣操作了。

有了業(yè)務中臺，才有真正產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的可能

從千機網(wǎng)的行業(yè)解決方案來看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的基礎是需要一個業(yè)務大中臺的，這也恰恰是騰訊不具備的。同時，這也正是騰訊老對手阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的優(yōu)勢。阿里的產(chǎn)業(yè)賦能，是全鏈業(yè)務的數(shù)字化，接受賦能的一方或需要改變整個運營架構(gòu)，部分業(yè)務或者全部業(yè)務鏈條嵌入到阿里生態(tài)里，所有業(yè)務流都走阿里大中臺，才能真正實現(xiàn)業(yè)務鏈的高效協(xié)同。

有了業(yè)務中臺，便可以實現(xiàn)跨組織、跨渠道、跨企業(yè)的業(yè)務鏈自主協(xié)同。以中臺為超級節(jié)點，連接與集成了所有供給側(cè)與需求側(cè)的端對端、端對臺的業(yè)務鏈以及分布式商業(yè)資源(店、人、倉……)，高效匹配供給與需求，讓兩側(cè)的企業(yè)與商家都可以基于用戶的需求，自動接入業(yè)務鏈，對需求做出自主的即時響應。

因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的解決方案，應該強調(diào)生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及分布式商業(yè)資源(人、店、倉)等能力要素的互補與重組，這樣才能真正解決了從前端到后臺，從價值鏈上游到下游，以及從一條業(yè)務鏈到另外一條業(yè)務鏈的“齒輪匹配失衡”與“信息孤島”的問題，賦予或加強了企業(yè)在以用戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中的全渠道供應鏈極速響應的核心能力。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目的應該是用戶響應力

回過頭來看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)不能僅僅認為是松散的To B的生意。所有踐行新零售的企業(yè)到了今年都發(fā)現(xiàn)了一個問題，僅僅自己的公司做到了部門之間的高效協(xié)同，僅僅解決好前端的渠道融合，或者說消費互聯(lián)，是遠遠不夠的。滿足今天的消費者對便捷、個性化的要求，對供應鏈的彈性和響應能力都有極高的要求。

這個時候，只有做到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，它才能真正賦予或加強了企業(yè)在以用戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最核心的能力：?戶響應力。上下游的合作伙伴要做到協(xié)同地快速響應、高效運營，充分共享，才能真正實現(xiàn)全渠道無縫隙的協(xié)同，共同連接品牌與消費者，服務于品牌和消費者。

基于這樣的理解，也只有定位垂直產(chǎn)業(yè)服務平臺，或者集合多個產(chǎn)業(yè)的大中臺生態(tài)，才能真正保證供應鏈的效率與質(zhì)量，不斷在平臺內(nèi)創(chuàng)造各方高頻互動的場景。整個生態(tài)所有的環(huán)節(jié)和流程一切都是針對用戶需求的協(xié)作。

結(jié)語

騰訊實際上已經(jīng)意識到了，他只能選擇那些已經(jīng)基本完成產(chǎn)業(yè)升級，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)可能因為流量見頂而進入瓶頸期，需要通過更強有力的數(shù)字化，主要以云、大數(shù)據(jù)、AI智能等新技術(shù)應用可以驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)增效益，降成本。

而“套路深”的行業(yè)還是暫時自己做不了的，想通過買買買解決，然而，在買了之后騰訊一直以來都更關(guān)心企業(yè)自身發(fā)展如何，未來收入怎樣，但是投資了卻不納入自己的生態(tài)體系，實際也難以真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)。資金優(yōu)勢，也不再是決定勝負的關(guān)鍵因素。

因此，如果僅僅是為了做To B市場的生意，以基礎連接器與工具箱的優(yōu)勢切入，成長為一個技術(shù)公司，那騰訊仍堅持自己的打法。但如果想做生態(tài)，做真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，騰訊必須要考慮業(yè)務大中臺的建立，才能落地，否則是跑不贏阿里的。

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