從貝佐斯到張近東，零售巨頭們的會(huì)員生意經(jīng)

如果說(shuō)顧客是上帝，那么會(huì)員則是上帝中的上帝。

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，理想的會(huì)員是以小博大，通過(guò)花費(fèi)一筆“小”錢(qián)換取更加超值的服務(wù)、更加實(shí)惠的價(jià)格;對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，會(huì)員是促使消費(fèi)者對(duì)自己更加忠誠(chéng)，深挖用戶(hù)更大的商業(yè)價(jià)值。

如今會(huì)員制已經(jīng)廣為各行業(yè)所用，影視、餐飲、服務(wù)行業(yè)，高頻消費(fèi)的零售業(yè)更是對(duì)于會(huì)員的關(guān)注逐漸加強(qiáng)。尤其是在增量市場(chǎng)的戰(zhàn)役愈發(fā)吃緊的當(dāng)下，會(huì)員顯而易見(jiàn)的成為了一種提高用戶(hù)粘性，挖掘存量?jī)r(jià)值的解決方案。說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。由于會(huì)員付出了更高的金錢(qián)成本，期望值也隨之提升。零售商如何能夠在保證自身利益的前提下做到讓會(huì)員滿(mǎn)意，這是一道擺在他們面前的難題，但這些公司嘗試已經(jīng)給出了解決方案。

不想賺錢(qián)的西格爾

在2018財(cái)年，Costco全球擁有9430萬(wàn)會(huì)員，其中付費(fèi)會(huì)員占54%，全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率為88%。Costco的利潤(rùn)幾乎全部來(lái)自會(huì)員費(fèi)，消費(fèi)者只有先繳費(fèi)成為會(huì)員，才能進(jìn)入門(mén)店進(jìn)行消費(fèi)。如果說(shuō)，其他零售商是靠會(huì)員來(lái)錦上添花，Costco則是專(zhuān)門(mén)做會(huì)員生意。

巴菲特談到Costco的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)說(shuō)，創(chuàng)始人西格爾明確自己不想要的顧客類(lèi)型，之后建立一套系統(tǒng)將這些人拒之門(mén)外，同時(shí)Costco通過(guò)會(huì)員制彌補(bǔ)了業(yè)務(wù)上的虧損。

Costco讓會(huì)員信任到了什么程度呢?

從品類(lèi)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪常態(tài)的SKU有13萬(wàn)多個(gè)，而Costco的商場(chǎng)品類(lèi)卻非常少，SKU只有4000個(gè)左右，但每一個(gè)品類(lèi)都經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，都是高頻、剛需商品。銷(xiāo)售的商品不追求豐富而追求合理。創(chuàng)立初期，Costco中的所有產(chǎn)品，都是由兩位創(chuàng)始人親自使用、體驗(yàn)以后才會(huì)擺上貨架、賣(mài)給客戶(hù)。他們?yōu)楫a(chǎn)品的選擇定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即要給客戶(hù)制造驚喜感。

從價(jià)格來(lái)說(shuō)，2018年Costco的整體毛利率為11.04%;過(guò)去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。國(guó)內(nèi)同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。在 Costco，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，日用、果蔬、服裝、電子等產(chǎn)品的售價(jià)幾乎是其他同類(lèi)渠道中的最低價(jià)。

自從西格爾與杰弗里·布羅特曼共同創(chuàng)辦Costco以來(lái)，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)衰退期還是形勢(shì)較好的時(shí)候，都要把價(jià)格保持在低水平，并且多次拒絕華爾街巨頭提出的上調(diào)價(jià)格來(lái)提高利潤(rùn)率的建議。

低價(jià)反倒刺激了用戶(hù)消費(fèi)，根據(jù)Perfect Price調(diào)研報(bào)告，Costco人均單次消費(fèi)額136美元，并且25%的消費(fèi)人群客單價(jià)在100-200美元之間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪、Whole Foods等。

從服務(wù)來(lái)說(shuō)，Costco的服務(wù)對(duì)象是收入8至10萬(wàn)美元的中產(chǎn)階級(jí)家庭以及中小型企業(yè)客戶(hù)。他們時(shí)間成本高，希望一站式購(gòu)齊所需商品;同時(shí)追求高品質(zhì)生活，對(duì)商品質(zhì)量和性?xún)r(jià)比有比較高的要求。Costco正是通過(guò)向會(huì)員提供極致服務(wù)而提升他們的體驗(yàn)，進(jìn)而促進(jìn)用戶(hù)的高續(xù)費(fèi)率。

比如，Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購(gòu)買(mǎi)后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其他商品無(wú)需退貨理由，也沒(méi)有退貨期限。

雷軍評(píng)價(jià)：“進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢(qián)，只要閉上眼睛買(mǎi)，這是一種信仰”。這算是會(huì)員經(jīng)營(yíng)的至高境界了吧。

貝佐斯燒錢(qián)補(bǔ)貼會(huì)員

亞馬遜的訂閱體系是Prime。與Costco相反的是，Prime做的是加法。一開(kāi)始的會(huì)員權(quán)益僅僅體現(xiàn)在物流方面——從7天收貨改成兩日送達(dá)。隨后在每年會(huì)推出一些新的東西，如今花費(fèi)119美元，可以享受到會(huì)員可以獲得亞馬遜自營(yíng)商品、第三方賣(mài)家平臺(tái)、線(xiàn)下書(shū)店等多項(xiàng)打折優(yōu)惠，免費(fèi)視聽(tīng)亞馬遜自制的視頻、音樂(lè)，低價(jià)購(gòu)買(mǎi) Kindle、Echo 等電子產(chǎn)品及相關(guān)的云服務(wù)、物流服務(wù)等。

據(jù) JP Morgan 估算，Amazon Prime 119 美元的年費(fèi)，在 2016 年相當(dāng)于價(jià)值 544 美元的服務(wù)大禮包，而禮包價(jià)值在 2018 年漲到了 784 美元。隨著亞馬遜推出更多服務(wù)，Amazon Prime 還有望繼續(xù)增值。Statista的數(shù)據(jù)顯示，2018年全美大約有45%的家庭(5870萬(wàn))擁有Prime，目前亞馬遜Prime會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過(guò)1億。

而且亞馬遜的會(huì)員用切實(shí)的消費(fèi)金額顯示出其購(gòu)買(mǎi)力，2018年，亞馬遜Prime會(huì)員平均在亞馬遜消費(fèi)1400美元，非會(huì)員則消費(fèi)不到一半，約600美元。

那么亞馬遜會(huì)員為什么會(huì)如此成功?

這既要?dú)w功于Prime本身提供了物超所值的服務(wù)，也要?dú)w功于其和第三方賣(mài)家及AWS形成的飛輪效應(yīng)。

貝佐斯在2014年亞馬遜年度股東信中提到亞馬遜已經(jīng)找到了三個(gè)畢生追求的業(yè)務(wù)，它們分別是Prime(亞馬遜會(huì)員服務(wù))、Marketplace(第三方賣(mài)家平臺(tái))和AWS(亞馬遜云服務(wù))。貝佐斯認(rèn)為推動(dòng)亞馬遜成為全球最偉大的企業(yè)的核心就是這三塊業(yè)務(wù)所形成的飛輪效應(yīng)。當(dāng)飛輪效應(yīng)起作用時(shí)，企業(yè)效率就能達(dá)到遠(yuǎn)超預(yù)期的水平，而前期投入的大量成本就會(huì)隨著效率的提升而被覆蓋。

而亞馬遜Prime會(huì)員服務(wù)就是這個(gè)飛輪的引擎，成為推動(dòng)著第三方賣(mài)家平臺(tái)和AWS轉(zhuǎn)動(dòng)的“上帝之手”。當(dāng)三項(xiàng)業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)時(shí)，就會(huì)形成一種合力，不斷降低成本提高效率，達(dá)成一種良性的循環(huán)，而這才是亞馬遜的真正護(hù)城河。

堅(jiān)固的護(hù)城河來(lái)的也并非一帆風(fēng)順，貝佐斯稱(chēng)，通過(guò)單一手段是無(wú)法不斷滿(mǎn)足顧客越來(lái)越高的期待，“我們有很多成功的嘗試，同時(shí)也付出了數(shù)十億美元失敗的代價(jià)。”

國(guó)內(nèi)零售商：張勇的雙向選擇、張近東的全場(chǎng)景

在國(guó)內(nèi)，隨著流量越來(lái)越貴，增長(zhǎng)越來(lái)越難。再加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)精耕細(xì)作存量中的高價(jià)值用戶(hù)是非常劃算的生意。

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)電商平臺(tái)效仿的對(duì)象是亞馬遜Prime會(huì)員，但是又呈現(xiàn)出一定的差異化。

阿里巴巴的88VIP被定義為“一號(hào)工程”，覆蓋泛電商6億多用戶(hù)、阿里文娛5億多用戶(hù);京東則憑借京東Plus會(huì)員打造1000萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員;蘇寧已打通6億會(huì)員數(shù)據(jù)，開(kāi)放共享會(huì)員權(quán)益。

2015年，京東推出了京東PLUS。京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛(ài)奇藝、知乎這類(lèi)和京東用戶(hù)有較高重疊的消費(fèi)群，實(shí)現(xiàn)了一種客戶(hù)資源共享的邏輯。阿里推出的是88VIP，淘氣值達(dá)到1000以上的用戶(hù)能以88元的價(jià)格購(gòu)得會(huì)員資格，否則一年的費(fèi)用是888元，而這個(gè)數(shù)字足以讓很多人望而卻步。這一點(diǎn)與Costco有異曲同工之處。阿里的88VIP卻更像是一種雙向選擇，思路更傾向于直接放棄了低頻用戶(hù)，提升忠誠(chéng)顧客的留存度，精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。

在2017年初，阿里集團(tuán)就已打通電商與文娛兩大版圖的底層。2017年雙11時(shí)，阿里CEO張勇提出88VIP項(xiàng)目，由當(dāng)時(shí)阿里的會(huì)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行落地，經(jīng)過(guò)近半年的籌備后正式推出。近兩年阿里圍繞本地生活和文化娛樂(lè)等板塊做的大量收購(gòu)、并購(gòu)的戰(zhàn)略布局，為其 “生態(tài)型會(huì)員”做足了鋪墊。

近幾年蘇寧頻頻推出超級(jí)比賽日、直播營(yíng)銷(xiāo)矩陣、互動(dòng)玩法深度參與、會(huì)員特權(quán)植入等一系列玩法，不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧正在打造全場(chǎng)景的生態(tài)會(huì)員體系。

目前，除了蘇寧易購(gòu)會(huì)員，在蘇寧置業(yè)、蘇寧金融或是其他產(chǎn)業(yè)的任一會(huì)員都能實(shí)現(xiàn)賬戶(hù)、云鉆、會(huì)員標(biāo)識(shí)共通，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)動(dòng)。以近日熱銷(xiāo)的茅臺(tái)為例，成為PP體育高級(jí)會(huì)員(年包)或正式蘇寧易購(gòu)Super會(huì)員且實(shí)名認(rèn)證的用戶(hù)才可以參與預(yù)約。

在今年年初的蘇寧新春團(tuán)拜會(huì)上，張近東表示，蘇寧正在向高轉(zhuǎn)化、高粘性、高質(zhì)量的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)階段轉(zhuǎn)變。其根本是，從流量經(jīng)營(yíng)的思維轉(zhuǎn)變到用戶(hù)經(jīng)營(yíng)的思維，核心是要回歸用戶(hù)，回歸產(chǎn)品。

蘇寧易購(gòu)會(huì)員級(jí)別也是依靠蘇寧體系內(nèi)各APP的貢獻(xiàn)度、活躍度和陽(yáng)光分綜合計(jì)算出生態(tài)值，依次來(lái)提升會(huì)員等級(jí)。這樣的資源融合，不僅讓用戶(hù)省去多次注冊(cè)的麻煩，會(huì)員體驗(yàn)也更加便捷，會(huì)員權(quán)益更加多樣、使用渠道也更加豐富。

今年年初，蘇寧展開(kāi)了一次組織架構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整。圍繞用戶(hù)場(chǎng)景、品類(lèi)、地區(qū)三大維度優(yōu)化組織，將連鎖平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、客服等體系進(jìn)行全面整合，統(tǒng)一設(shè)立 “用戶(hù)與平臺(tái)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”，以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)服務(wù)的全場(chǎng)景無(wú)縫對(duì)接，并將用戶(hù)與流量經(jīng)營(yíng)落實(shí)到全場(chǎng)景。

蘇寧正在積極建設(shè)自己的“飛輪”。比如在全品類(lèi)這一塊，通過(guò)對(duì)萬(wàn)達(dá)百貨、家樂(lè)福中國(guó)的收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了快消、百貨類(lèi)目的突破，成功補(bǔ)足了最大的發(fā)展短板。而蘇寧圍繞零售布置的金融、物流、科技、置業(yè)等業(yè)務(wù)也快速發(fā)展。張近東一直堅(jiān)持走全渠道融合、全產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、全客群服務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，資源融合，擴(kuò)展會(huì)員權(quán)益只是智慧零售的一小步;如何利用數(shù)字化的技術(shù)，為會(huì)員提供更為智慧的生活方式，才是蘇寧智慧零售的未來(lái)目標(biāo)。

如今眾多中外零售商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到付費(fèi)會(huì)員的價(jià)值，但如何吸引更多用戶(hù)付費(fèi)并防止老會(huì)員流失成為需要思考的新問(wèn)題，這就要求零售商需要對(duì)會(huì)員服務(wù)進(jìn)行持續(xù)更新，而這背后考驗(yàn)的仍然是零售商的內(nèi)功。

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