阿里“六年一遇”大調整：以“多元化治理”應對更復雜挑戰(zhàn)

今天，阿里巴巴宣布了一系列組織架構調整，力度為“六年一遇”級別，是繼2015年的“大中臺”以來，阿里巴巴組織架構的又一次重要調整。

根據(jù)阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇在12月6日發(fā)布的內部信，阿里新整合設立了中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩大業(yè)務板塊，分別由戴珊和蔣凡負責。

張勇宣布，將整合大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務，共同形成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，由戴珊分管。同時整合全球速賣通和國際貿易（ICBU）兩個海外業(yè)務，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，由蔣凡分管。

一些輿論將視角放在人事變遷和權力分配上，這實際上忽略了更關鍵的核心：這次架構調整實際是為阿里強化其多引擎發(fā)展的業(yè)務戰(zhàn)略做組織上的準備，而下一步，阿里將全力推進三大戰(zhàn)略。

在此之前的多年中，阿里巴巴一直用“履帶式發(fā)展”來形容其增長戰(zhàn)略，“履帶式發(fā)展”下，阿里形成了包括電商、物流、貿易、云計算等在內的生態(tài)體系。

從2015年開始，阿里巴巴在“履帶式發(fā)展”的基礎上，進一步將核心業(yè)務戰(zhàn)略，概括為“內需、全球化和云計算”三大方向。顯然，這一次的組織調整，是張勇為了進一步推進三大戰(zhàn)略的關鍵布局。

張勇在內部信中，正式提出了“進行多元化治理體系升級”的說法。

三大戰(zhàn)略中，云計算一直是比較清晰的，但內需和全球化兩個戰(zhàn)略，對應的業(yè)務線，相互關系比較盤根錯節(jié)，而在阿里這次組織架構調整中，徹底分立成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”和“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，其中最大的變化就是淘系和B系的首次全面打通。

在之前，阿里商業(yè)基本盤實際上是分為兩大陣營，即淘系和B系，淘系以淘寶為主，B系則緣起于阿里巴巴1999年創(chuàng)立的B2B板塊。淘系屬于消費互聯(lián)網(wǎng)，B系則屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。淘系和B系打通，明確顯現(xiàn)出阿里對未來電商市場的想法，目標是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的“大內需”，拓展產(chǎn)業(yè)深度。

而“海外數(shù)字商業(yè)板塊”的創(chuàng)立，則是將海外業(yè)務提升到與內需并駕齊驅的地位，選擇曾經(jīng)淘系的負責人蔣凡作為領軍，這實際上是要加速將阿里在中國市場的成功經(jīng)驗融會到海外市場，提升海外市場的增長速度。按張勇在內部信里的說法，“我們需要形成面向海外市場的整體戰(zhàn)略藍圖和組織保障，堅定前行?！?/p>

宏觀的來捋一捋這次調整的邏輯：阿里正在其未來尋找新的發(fā)展動力。今天的阿里，已經(jīng)不是一家依托單一業(yè)務的公司，阿里的收入結構已經(jīng)多元化了，“多引擎發(fā)展”的格局已然形成。新的生產(chǎn)力，也需要與之相適應的生產(chǎn)關系，阿里巴巴此時推“多元化治理”，也是水到渠成。

這一調整邏輯并不意外，因為張勇自2015年擔任阿里CEO以來一直有一個清晰明確的思路，即始終以組織調整先行，帶動企業(yè)變革。用張勇的話說就是：一切商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。

企業(yè)變成“大象”之后該如何繼續(xù)發(fā)展？一般是兩種途徑并舉，首先是提高效率使大象能跳舞，包括刺激創(chuàng)新、提升管理效率、運營效率等等；另外就是多元化和國際化，繼續(xù)做大做強，擴大市場，把大象變成藍鯨和鯤鵬。阿里的今天正是踏到了這一步。

但后者往往是機遇與風險相伴，多引擎發(fā)動伴隨的是多元化治理挑戰(zhàn)，放眼世界，已經(jīng)有無數(shù)大公司在多元化進程中折戟沉沙，教訓慘痛。阿里必須未雨綢繆，結合自身情況準備解決之道。

張勇接任阿里巴巴CEO以來的6年，曾經(jīng)多次在內部信中強調“生產(chǎn)關系”，并把敏捷組織作為生產(chǎn)關系變革的核心目標。這一次調整，張勇說，“我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關系的先進性來驅動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅動業(yè)務的創(chuàng)新”。

這說明在張勇看來，這次組織架構變革絕不是傳統(tǒng)上的人事調整，而是人事調整+組織架構調整+組織創(chuàng)新。其中是不是意味著要探索在兩大業(yè)務板塊自身、兩大業(yè)務板塊之間以及兩大業(yè)務板塊與集團整體之間會有變革性的相互關系出現(xiàn)？值得觀察。

以組織和文化變革推動整體變革是阿里巴巴的一貫特色，相較于其他公司，企業(yè)文化和人力資源是阿里的一大競爭優(yōu)勢，早期的團隊建設和后來的合伙人制度使阿里的“板凳厚度”相當強，有通過更大力度組織變革帶動企業(yè)變革的能力基礎。

多元化戰(zhàn)略一向是機遇與挑戰(zhàn)并存，被稱為雙刃劍。就互聯(lián)網(wǎng)公司而言，這種挑戰(zhàn)甚至比傳統(tǒng)公司更大，因為阿里不同業(yè)務所處的賽道和發(fā)展階段都截然不同，面對的市場也不同，如何使各個業(yè)務在不離開集團的同時能夠“再創(chuàng)業(yè)”？如何激發(fā)各個板塊員工的積極性?又如何在相對獨立的前提下實現(xiàn)協(xié)同效應進而提升集團整體競爭力？這些都是這次組織架構調整需要解決的問題。而這也是張勇反復強調“敏捷組織”這個目標的內在原因。

過去，在組織建設上的前瞻性曾經(jīng)為推動阿里的穩(wěn)健增長提供了巨大助力，而在未來的多元化大背景下，阿里需要繼續(xù)探索更前瞻的組織建設與生產(chǎn)關系，這次組織架構調整，應該只是個開始。

換句話說，對于任何一家公司，在追逐多元化之時，實際上都需要生產(chǎn)關系的重新設計，沒有誰能夠依靠單純的人事調整解決來根本問題，何況阿里巴巴這樣的超級大公司？

因此，不能以一般的人事調整來看阿里今天公布的變動，不出意料的話，一場更大的變革已經(jīng)在阿里內部醞釀。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨劇烈變化的當下，阿里巴巴“生產(chǎn)關系”的這一次大調整將會取得怎樣的收效，無疑對全行業(yè)都將產(chǎn)生重大參考價值。

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