過往有種認知誤區(qū),小微企業(yè)不適合做知識管理。如下圖所示:小微企業(yè)往往處于投入期,優(yōu)先需解決生存問題,業(yè)務重點在于產品和銷售,管理重點在于以“經驗”為主導的基礎管理。而對知識管理而言,需要企業(yè)有一定知識積累,往往適合在企業(yè)成熟期導入,解決業(yè)務發(fā)展帶來的知識資產流失、可復制性擴張、人才斷層、壁壘塑造等問題。2020年初,新冠肺炎疫情期間的第一個知識管理項目,糾正了個人的部分理解偏差。
云南菌視界生物科技有限公司,90多人, 2016年由食用菌生物學教授和上市公司高管聯(lián)合成立,依托云南豐富的野生食用菌資源和獨特的食用菌品種選育栽培技術,2年做到年營收規(guī)模超千萬。企業(yè)研發(fā)團隊學歷高、產品足夠差異化、健康產業(yè)市場廣闊,是一家典型的知識型創(chuàng)業(yè)公司。所謂知識型創(chuàng)業(yè)是指運用新知識、新技術創(chuàng)造高附加值產品,其企業(yè)的增長和發(fā)展主要靠知識創(chuàng)新來驅動。這種由研發(fā)、技術、市場融資等各方面組成,優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)方法,也將是未來創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一種常見模式。
對菌視界而言,創(chuàng)業(yè)初期就制定了清晰的5年IPO的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,搭建優(yōu)勢團隊,拉通食用菌種的科研、開發(fā)、生產,實現標準化、規(guī)?;鳂I(yè),管理方面借助釘釘快速搭建了客戶管理、人事管理、行政管理、研發(fā)管理等基礎協(xié)同與信息化應用。然而,與其他小微企業(yè)一樣,菌視界也遇到很多困惑。
一、小微企業(yè)的典型發(fā)展困境
缺乏“結果導向”的系統(tǒng)思維能力。創(chuàng)業(yè)初期事多任務重,菌視界各團隊兢兢業(yè)業(yè)、加班加點,而2019年企業(yè)卻出了重大業(yè)務問題,報表上的數字并不理想。另一方面,由于員工的知識水平、管理意識原因,導致結果倒推的監(jiān)督并不能分解到每個業(yè)務板塊,形成周密的行動計劃。團隊正指望并依靠經驗在改進。
管理不規(guī)范。創(chuàng)業(yè)初期“能人”比團隊協(xié)作重要,為減少制度對人的束縛,菌視界僅制定了部分簡單有效的制度章程。隨著新產品、新工廠的擴張,新問題帶來新沖突,歷史過程無發(fā)追溯,跨部門協(xié)作職責不清,問題重復且在扯皮。
知識型員工管理難。業(yè)務發(fā)展后,人效變低,積極性變差,執(zhí)行力僅期望說到做到。在菌視界當前階段崗位說明書、崗位設置等理論并不能完全適用,每個崗位工作量并不飽和,不能以崗設人而得以事安排人。另一方面,千禧一代受教育程度高、崇尚自由狂熱,如何給予挑戰(zhàn)、激發(fā)潛力,成為眼下難題?
對菌視界管理經驗豐富的高管團隊來說,急于尋求一種管理理念,幫助團隊掌握:一套系統(tǒng)化的思維結構(大局觀、結果導向)、一件實用可落地的工具、一種人員激活的方法。目前市面上管理咨詢輔導均是點狀改進,苦苦尋覓,近幾年興起的知識管理被他們寄予了期望。
二、知識管理如何助力小微企業(yè)提高競爭力
對于成功的創(chuàng)新企業(yè)來說,其本質在于:1)發(fā)現市場獲利機會;2)效率高于市場。發(fā)現市場機會容易,效率高于市場難。企業(yè)效率往往受四方面因素影響:目標、理念、機制、知識。
目標、理念體現在企業(yè)的使命(終極目標)、愿景(業(yè)務藍圖框架)、價值觀(共同理念,取舍偏好)中,這方面有缺陷的企業(yè),天然比別人少一個提高效率的抓手。
機制是企業(yè)治理策略問題,首要是激勵,其次是約束。就像計劃經濟長期一定是競爭不過激勵更優(yōu)的市場經濟。
而知識分布在研發(fā)、生產、營銷、采購等各個管理領域中,既有顯性又有隱性的,幫助企業(yè)作出比市場平均水準更優(yōu)的決策,企業(yè)內關鍵崗位掌握的專業(yè)知識越多,企業(yè)的效率優(yōu)勢越大。
一個組織,如果目標差、理念差、機制差(激勵和約束有缺陷),就沒法讓員工心底認同,勢必會長期逆向篩選人才。而人才質量變低、流動性變高,知識的積累效果就差,因而知識慢慢體現出企業(yè)效率和核心競爭力的本源。
如何通過知識管理幫助小微企業(yè)提高競爭力,菌視界的三種做法,或許可以提供借鑒:
1.系統(tǒng)性業(yè)務思維結構,并結合管理現狀落實到知識文檔
系統(tǒng)性業(yè)務思維結構,是指將業(yè)務管理范疇進行結構化拆分,并在目標分解和問題分析時,可以從多角度、多方面進行思考。系統(tǒng)性業(yè)務思維結構落實到知識層面可以從以下三個步奏開展:
Step1:基于波特價值鏈的企業(yè)管理知識結構拆分
Step2:具體業(yè)務邊界的知識結構拆分
生產知識為例
以上知識結構拆分需要注意兩點。其一,系統(tǒng)性的業(yè)務結構既需要體現業(yè)務全貌,也要結合企業(yè)實際情況識別核心權重。其二,對小微企業(yè)而言,知識結構需細化到文檔級,沒有載體的管理活動都是不可持續(xù)的。
由上圖可見,目前菌視界的生產管理由原來的黑匣子分解成了九個模塊,對他們來說,當前核心的管理重點是設備與生產車間的管理。當前階段的知識載體是制度規(guī)范、過程模版、臺帳報表這三方面。
制度規(guī)范不是有就可以,應基于問題來驅動完善。腳(企業(yè)規(guī)模)大了,鞋子(制度規(guī)范)就小了,但是小腳不適合穿大鞋,做制度流程時,應抓住本質(目前處于哪個階段?遇到最大矛盾是什么?優(yōu)先解決什么問題?)按輕重緩急四分法逐步完善。
過程模版,讓事情無需從白紙一般重新開始,預置的內容既能規(guī)范業(yè)務動作,又能封裝最佳實踐。
臺帳報表原屬于信息范疇,但對小微企業(yè)來說,卻能追蹤過程、體現結果、反映實際問題、提供分析依據、驗證改進功效。
Step3:業(yè)務知識結構的系統(tǒng)承載與更新
菌視界知識管理平臺
以上系統(tǒng)性業(yè)務知識結構的梳理是基礎,企業(yè)知識之輪持續(xù)螺旋上升仍需要實用工具。
2.目標導向、問題分析、經驗分享的實用工具
結合菌視界的已開展的月度例會(公司級的月度經營會、部門級的月度例會等),優(yōu)化產生了新的月例會模版。仍以生產部門為例,如下圖所示。
對小微企業(yè)來說月例會普遍存在著“會前無準備,會中無主題,會后無執(zhí)行,與會無必要,時間無控制,發(fā)言無邊際”的六無現象。新的月例會模版,被期望于解決以下三方面問題:
將員工行為聚焦到企業(yè)目標上來。將公司年度目標分解到部門,再分解到各業(yè)務板塊,最終分解到崗位工作上。業(yè)務目標將有主次,除主要目標外,不應忽悠支撐性活動目標。這種分解不僅僅在于目標的分解落實,更重要的是使上下之間一目了然達成共識。有共識,才有執(zhí)行的基礎,才有人效提升的可能。
問題分析與解決。月度例會將減少月度工作匯報,集中時間用于核心業(yè)務問題的分析與解決。與會不區(qū)分責任,不討論處罰,只討論如何去解決問題。月例會的核心機制也在于如何鼓勵大家去共同解決問題。只有這樣才能形成勝則舉杯相慶,敗則拼命相救的組織氛圍,才能形成一切為了前線的勝利的戰(zhàn)斗氣質!
經驗的傳承。借助知識管理工作AAR(After Action Review事后回顧,美國陸軍回顧工具),將業(yè)務經驗按照業(yè)務框架進行沉淀,既能幫助員工進行過程反思復盤,又利于后期新人的學習。
3.激活人員的學習型組織
知識資本中有一項重要因素為人力資本,對企業(yè)來講,人力資本增值的目標應優(yōu)先于財務資本增值的目標,因為財務資本增值是人力資本增值的結果。小微企業(yè)對人才最大的吸引點除了廣闊的業(yè)務前景外還應包括學習型組織氛圍以及對應產生的個人巨大成長。
對成功者而言,主要是靠其自身努力學習。有效的學習者,不是被動灌輸,而是要主動學習。對小微企業(yè)而言,組織學習的重點不是灌輸某種技能,而是培養(yǎng)員工具有自我學習的能力。
培養(yǎng)自我學習的能力核心在于總結與分享。月度例會的總結鎖定“經驗”和“教訓”,大家集思廣益、互相借鑒,從實踐中來到實踐中去,共同成長,集體實踐并總結。月度例會中還增加了第二個議題:分享。
根據費曼學習法(公認最有效學習法),月例會的分享過程被設計為:(1)選擇業(yè)務點(2)分享教授給同事(3)發(fā)現不足,查漏補缺。
月例會的分享要求全員參與,充分融入團隊,去感受成長的快樂和充實。持地做下去是很厲害的,一個有凝聚力、學習型的組織能產生驚人的結果。
三、知識長青在于堅持
對知識管理變革而言,失敗概率很大,成功卻難之又難,原因在于知識管理像中藥,很難像西藥一樣立竿見影,但卻是企業(yè)固本培元、精煉內功的一門武功。對于這種長跑變革(伴隨企業(yè)生命周期),不需要正兒八經的擺開什么架式,轟轟烈烈地展開,卻又體現在一次次問題的分析回顧、經驗的分享交流上。知識長青,是需要幾十年如一日般的堅持。
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藍凌軟件成立于2001年,數字化工作專業(yè)服務商,阿里釘釘使命級戰(zhàn)略合作伙伴,阿里云知識管理與協(xié)同領域首家戰(zhàn)略合作伙伴,為大中型企業(yè)及成長型組織,提供智能辦公、移動門戶、知識管理、數字運營、財務共享、專有云等一體化解決方案;先后助力華為、萬科等20000家知名企業(yè)實現了智慧管理與高效辦公的工作變革。
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