環(huán)顧整個中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)舞臺，幾乎每一家互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)都患過“流量焦慮癥”。
移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利越發(fā)觸頂，品牌獲客難的首要表現(xiàn)就是，流量越來越貴。據(jù)公開報道，2018年京東獲客成本達(dá)到1503元/人，較2016年的142元翻了10倍;同期，阿里巴巴的獲客成本為390元/人，是2015年166元/人的2倍之多。在垂直細(xì)分領(lǐng)域，比如教育行業(yè)，目前獲客成本更是高達(dá)3000+元/人。
其次，流量見頂使得互聯(lián)網(wǎng)公司面臨增長壓力。同時，由于存量博弈加劇，同行競爭加大，進(jìn)一步又引發(fā)價格戰(zhàn)。這實際上將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶入一個投入與回報效率遞減的惡性循環(huán)。更為要命的是，迫于現(xiàn)實需要，企業(yè)會將投入的重心放在追求短期利益上，而忽略了對長期戰(zhàn)略和價值凸顯有益的投入。
隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，流量去中心化趨勢愈發(fā)明顯，散狀的流量分發(fā)機制使得用戶的“注意力”成為了碎片化流量的交匯點，導(dǎo)致用戶本身成為了一個個點狀的“流量中心”。而這也引發(fā)了電商巨頭們新的思考——“流量生意”正越發(fā)向“人的生意”這一本質(zhì)回歸。
全場景獲客：“有用戶需求的地方就有流量”
近年來，電商平臺也在扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的流量思維，從“讓你關(guān)注我賣什么”，到“我來關(guān)注你需要什么”，大型平臺正慢慢意識到，“有用戶需求的地方就有流量”這一鐵律。
為了滿足用戶的“砍價”需求，拼多多將社群紅包活動玩到極致;阿里巴巴為突破線上用戶服務(wù)的邊界，進(jìn)軍新零售，瘋狂涉足線下;蘇寧為了離用戶更“近”，深耕下沉零售云以及社區(qū)商業(yè)。各大電商紛紛從用戶需求出發(fā)，在原有的慣性軌道之外，尋找第二增長曲線。那么，電商企業(yè)如何從需求著手，挖掘流量呢?
一個較為普遍的共識是，“從全場景滿足需求，到全場景獲客”。2016年10月云棲大會上，馬云拋出重磅言論：未來沒有電子商務(wù)，只有新零售。張近東則開始領(lǐng)導(dǎo)蘇寧進(jìn)軍智慧零售，并在近年逐漸構(gòu)筑起覆蓋線上線下的全場景版圖。這是互聯(lián)網(wǎng)公司的一次集體轉(zhuǎn)身，而真正引領(lǐng)巨頭們戰(zhàn)略方向調(diào)整的正是“流量碎片化”時代下的“消費需求全場景化”。
一方面，盡管中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)足夠發(fā)達(dá)，當(dāng)時中國網(wǎng)民達(dá)7.31億、互聯(lián)網(wǎng)普及率53.2%，但仍然有近7億的國人未曾觸網(wǎng)，或者并不習(xí)慣或依賴于網(wǎng)購。也就是，互聯(lián)網(wǎng)再強大，也無法滿足所有人的需求。
另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息的高度發(fā)達(dá)，人們溝通方式的改變促使了流量去中心化趨勢的凸顯。把中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展拉長時間周期來看，搜索引擎是最開始的一個流量中心，后來社交網(wǎng)絡(luò)又成為了一個流量中心，電商平臺淘寶、天貓、京東、蘇寧又分別是一個流量中心。此后，各類資訊APP、社交電商、直播帶貨等模式興起，流量碎片化程度日益加劇，消費隨時隨地都可以發(fā)生。
其中，蘇寧是一個典型的利用全場景獲取流量的例子。因為，蘇寧電商業(yè)務(wù)起步晚于阿里巴巴和京東，并不是線上流量紅利的既得利益者，通過布局全場景業(yè)態(tài)，建立自己的“流量池”就成為了現(xiàn)實之選。
過去十年，張近東堅持線上、線下并舉，加大“全品類、全場景”布局。蘇寧將經(jīng)營品類從最初的家電拓展至快消、百貨、家居等全品類，目的就是增加滿足用戶需求的更多觸點。同時，在經(jīng)營場景方面，蘇寧通過自建+收購的方式，實現(xiàn)了對家電3C、商超、母嬰、百貨等專業(yè)場景的全覆蓋，經(jīng)營的場景也覆蓋幾乎所有級別城市以及縣鎮(zhèn)、社區(qū)。在線上，蘇寧還形成了蘇寧易購、貓寧、蘇寧小店以及體育賽事、直播等零售和跨界場景覆蓋。
在張近東看來，蘇寧堅持全品類經(jīng)營、全場景布局，就是意在打造隨時隨地滿足用戶任何需求的“零售毛細(xì)血管”。去年雙十一期間，蘇寧提出“零售歸于場景”，并且打造出“1小時場景生活圈”，旨在離用戶“更近”。從目前來看，這些舉措已經(jīng)開始發(fā)揮功效：方便快捷的蘇寧易購主站、家樂福的“一小時達(dá)”到家服務(wù)、近在社區(qū)家門口的蘇寧小店菜場、遍布縣鎮(zhèn)的零售云店......張近東利用全品類、全場景，將用戶需求“立體式”包裹，獲取了遠(yuǎn)超傳統(tǒng)渠道的流量和收益。
用戶經(jīng)營價值凸顯：“流量生意終究是人的生意”
從用戶需求出發(fā)獲取流量還不夠，如何“存住”流量、實現(xiàn)持續(xù)轉(zhuǎn)化才是關(guān)鍵。換言之，僅僅捕捉用戶需求是不夠的，做好用戶經(jīng)營，提升用戶歸屬感和忠誠度，才是電商企業(yè)真正的核心競爭力所在。
蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東就曾公開表示，流量生意終歸是人的生意，吸引用戶的注意只是第一步，圍繞消費體驗的用戶經(jīng)營才是關(guān)鍵，“如果缺乏供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)等底層能力支撐，再高的流量也無法實現(xiàn)有效的承接。”
于是，幾乎每個互聯(lián)網(wǎng)電商公司都在不斷強化自己“經(jīng)營用戶”的能力，想方設(shè)法的擴(kuò)大自身擁護(hù)者的陣營。其中，利用付費會員的方式為用戶提供更高附加值的服務(wù)和產(chǎn)品，就是主流電商平臺最普遍采用的方式。
蘇寧易購有super會員體系，京東有plus會員，天貓有88VIP會員。這些平臺的鐵桿粉絲們通過每年支付一定的會員費，從而獲得更多的優(yōu)惠價格甚至獨家的商品和服務(wù)。比如，只有成為蘇寧super會員才可以購買價格1499元的飛天茅臺。
實際上，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始向世界頂尖經(jīng)營理念和偉大公司靠近的一個標(biāo)志，從過去單純買賣商品過渡到賣服務(wù)的一次重要升級。而在美國，一家叫做Costco的會員制零售公司，其核心使命就是為消費者提供價格更低品質(zhì)更好的商品。但是，消費者要享受到這么好的福利，前提條件是要每年支付60美元或120美元成為普通或高級會員。
這家公司，2018年財年營收僅1400億美元，會員費收入為31.42美元，凈利潤為31.34億美元。這意味Costco并沒從消費者身上獲得更多的差價，幾乎全部凈利潤都是會員費貢獻(xiàn)的。這就是Costco的偉大之處，僅賺取消費者少量的會員費，而讓消費者省下了更多的錢，同時近乎“無限長久”地把大量流量“鎖”在了自己的會員體系里。
而從更深層次來說，這一模式的精髓在于將低價和服務(wù)的理念固定成為商業(yè)模式甚至制度，這才是“留住顧客”的關(guān)鍵。對于深耕中國消費服務(wù)業(yè)30年的蘇寧而言，它也在追求極致服務(wù)的道路上邁進(jìn)。今年618，蘇寧易購?fù)瞥隽?ldquo;J-10%”省錢計劃。此后，蘇寧宣布將這一計劃常態(tài)化。這說明，比對手更便宜，成為蘇寧追求的商業(yè)目標(biāo)。其更深層的目的是，為用戶提供更具價值的服務(wù)——為用戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，進(jìn)而讓用戶“離不開自己”。
今年818前夕，蘇寧易購宣布了新的品牌主張“專注好服務(wù)”，將品牌定位從零售商升級成為“零售服務(wù)商”。張近東在對終端員工分享時表示：“專注，是我們堅定服務(wù)用戶的價值觀。服務(wù)，是我們堅持去完成的使命。好，則是我們永遠(yuǎn)對更好服務(wù)的不斷追求。” 蘇寧要以“利他之心”做好服務(wù)，給用戶帶去更便捷的服務(wù)體驗。
事實上，張近東的“專注好服務(wù)”，既是用戶經(jīng)營的起點，同時也是終極目標(biāo)。近年來，各大平臺對于用戶服務(wù)體驗的關(guān)注遠(yuǎn)超過往，流量去中心化時代，或許大家都已意識到，只有回歸到“人”本身，才能真正擺脫“流量焦慮”。
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