本文發(fā)布于老虎證券社區(qū)《銳問》,老虎社區(qū)是老虎證券旗下的股票交易軟件 Tiger Trade 的社區(qū)板塊,致力于打造“離交易更近的美股港股英股社區(qū)”,有溫度的股票交流社區(qū)。
“便利店的長(zhǎng)期價(jià)值,在于用算法來優(yōu)化和覆蓋營(yíng)運(yùn)中的一切”。在近期參與高瓴資本張磊的一次關(guān)于長(zhǎng)期價(jià)值的直播對(duì)話中,便利蜂創(chuàng)始人莊辰超說了這段話。
莊辰超,更為人所知的身份,是去哪兒網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO。2015年,攜程并購去哪兒后,莊辰超出走。2016年,成立便利蜂。
便利蜂品牌,走過不少彎路。比如做共享單車、無人貨架,都失敗了。只有便利店項(xiàng)目,勢(shì)頭正勁。一位便利蜂店長(zhǎng)對(duì)《銳問》頗為得意地說,“全家開到2000家用了七年,便利蜂兩年多時(shí)間就開了1600家,不是一個(gè)打法。”
一、狂飆突進(jìn),資本燃燒
北京被稱為“便利店荒漠”。
近些年如131、鄰家、全時(shí)等便利店品牌,在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店,2018年開始擴(kuò)張,但因成本等因素,又關(guān)停了一些未盈利的門店,規(guī)模一直保持在300家左右。
除了租金成本高,面積大、少商鋪等固有因素外,也與政策和市場(chǎng)環(huán)境“不夠友好”相關(guān)。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問》,17年“疏解人口”、治理“開墻打洞”等政策,客觀上也對(duì)便利店的市場(chǎng)和數(shù)量造成影響。
作為對(duì)比,便利蜂在北京已經(jīng)擁有超過500家門店。這是一份難得的成績(jī)。
傳統(tǒng)便利店是一門資本化率低,資本積累相對(duì)緩慢的生意。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)《2020年中國便利店發(fā)展報(bào)告》報(bào)告,單店日均銷售額約5297元,同比增長(zhǎng)約4%;二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯(lián)網(wǎng)模式。
(據(jù)透露,累計(jì)融資達(dá)15億美元)
多數(shù)便利店在擴(kuò)張時(shí),采取加盟模式。便利蜂則完全自營(yíng)。
單店投入堪稱財(cái)大氣粗。一位北京便利店資深高管在接受《銳問》采訪時(shí)表示,單店投入應(yīng)該在100萬左右。
便利蜂在人力、設(shè)備、租金等方面的投入如下:設(shè)備如烤箱,進(jìn)口牌10萬元/臺(tái),國產(chǎn)牌3-5萬元/臺(tái);咖啡機(jī),7-8萬元/臺(tái)。單店店員數(shù)則與營(yíng)業(yè)額掛鉤。以日營(yíng)業(yè)額2萬-3萬元,4-5個(gè)員工的情況舉例:
薪資標(biāo)準(zhǔn),月工作167小時(shí)以內(nèi),拿固定底薪,3000元左右;167-200小時(shí),28元/小時(shí);工作200小時(shí)以上,38元/小時(shí)(2018年底取消了這一項(xiàng));提成,按日營(yíng)業(yè)額計(jì)算。最高一檔是“日營(yíng)業(yè)額5萬”,店長(zhǎng)每月提成可達(dá)2萬。
據(jù)悉,相似的選址、銷售額規(guī)模下,便利蜂店長(zhǎng)能拿到1萬元左右收入,而711只有一半。目前官方消息稱,北京地區(qū)門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。
二、核心是算法,和711的方法論
便利蜂有一定成績(jī),莊辰超把它歸功于算法,但細(xì)究之下,內(nèi)核還是711的方法論。
這些方法論,基本可以從日本711創(chuàng)始人鈴木敏文《7-Eleven經(jīng)營(yíng)秘籍》中找到:
打造自有品牌。2007年,711推出自有品牌 Seven Premium,零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質(zhì)選”,從一開始僅有三四個(gè)SKU,到如今上百個(gè)SKU,從飲料到打火機(jī),幾乎涵蓋各個(gè)品類;
門店個(gè)性化。2014年,711獨(dú)立運(yùn)營(yíng)店鋪改革,創(chuàng)立了以店長(zhǎng)為核心,建立滿足地區(qū)商圈內(nèi)固有消費(fèi)者需求的個(gè)店經(jīng)營(yíng)模式。便利蜂在熱食上“快速創(chuàng)新,快速迭代”、電子標(biāo)簽的應(yīng)用均吸取了這一點(diǎn);
算法,加人的經(jīng)驗(yàn)。711的策略是將訂貨決策權(quán)下放至兼職和小時(shí)工,員工會(huì)通過銷售終端(POS)提前掌握前一天的數(shù)據(jù),去年同期的數(shù)據(jù),同天氣下的數(shù)據(jù),作為預(yù)測(cè)參考數(shù)據(jù)。
在很多方面,便利蜂都參考了711。而和711相比,這家新型互聯(lián)網(wǎng)公司更重視算法和快速迭代。這一點(diǎn)體現(xiàn)在SKU迭代、內(nèi)部人事考核等各個(gè)方面。
熱食“迭代”:熱食是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力,擁有高毛利、銷售占比高的特點(diǎn)。便利蜂有專門的食品研發(fā)部門及自有中央廚房。一般每周二上一個(gè)新的關(guān)東煮品類,每周三上一個(gè)新的熱菜,每周四上一個(gè)新餡料的包子,根據(jù)單店銷售情況,決定相關(guān)品類的去留。
電子價(jià)簽:一般一個(gè)便利店,有200-300個(gè)SKU使用電子價(jià)簽,主要是面包、飯團(tuán)、酸奶等日配品。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)昨日同期庫存、當(dāng)日銷售情況動(dòng)態(tài)打折,以高效消化庫存。通過這些手段,做到“千店千面”的狀態(tài)。
在便利蜂內(nèi)部,有1500-2000人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。一位前便利蜂研發(fā)告訴《銳問》,便利蜂大部分內(nèi)部系統(tǒng)都是自研的,也有專門的架構(gòu)部門在做升級(jí)維護(hù)。
在便利蜂內(nèi)部,非常強(qiáng)調(diào)數(shù)學(xué)邏輯能力的培養(yǎng)。莊辰超在接受外部采訪時(shí)表示,“便利店業(yè)務(wù)每天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評(píng)估的小決策。數(shù)學(xué)邏輯不好,績(jī)效很難達(dá)成預(yù)期。”
這種快速迭代的情況下,也對(duì)店長(zhǎng)和店員提出了更高的需求。
便利蜂門店店長(zhǎng)一般會(huì)開雙周會(huì),每雙周就有一個(gè)大迭代。內(nèi)部學(xué)習(xí)溝通軟件幾乎每天都會(huì)發(fā)SOP,作為學(xué)習(xí)任務(wù),有專門部門進(jìn)行考核。“我們運(yùn)營(yíng)部老大說過,如果一個(gè)店長(zhǎng)趕上迭代高峰沒有上班,可能幾天后就跟不上了”,一位內(nèi)部人士說道。
此外,便利蜂還會(huì)選擇若干顧客作為神秘顧客,讓他們前往門店體驗(yàn),并給服務(wù)打分。以“微笑服務(wù)”為例,最開始還包含“露幾顆牙”這樣的需求,到后期迭代到只需說“謝謝”即可。“很多店長(zhǎng)因?yàn)檫@個(gè)因素離職”,一位便利店員工透露。但他也提到,員工可以通過調(diào)取錄像申訴。
綜合各項(xiàng)指標(biāo),最終門店會(huì)被分為ABC三等:如果拿到A,會(huì)擁有高提成等獎(jiǎng)勵(lì);拿到B,沒有獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰;連續(xù)兩個(gè)月拿到C,店長(zhǎng)就要被淘汰。
三、依然不是一門好做的生意
寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊認(rèn)為,便利店是不錯(cuò)的生意。相比日益衰微的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)或商城,便利店的一個(gè)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)是“離年輕消費(fèi)者更近,成本更低,電商、外賣、到家等互聯(lián)網(wǎng)打法均無法截流”。
并且她調(diào)研后發(fā)現(xiàn),區(qū)域便利店品牌如浙江三江購物、山東家家悅兩家銷售額近百億元,均為上市公司,股價(jià)表現(xiàn)可觀。
從大的市場(chǎng)環(huán)境來看。在日本和臺(tái)灣,每?jī)汕艘患冶憷?。但在北京、上海,這個(gè)數(shù)字為8889和3769。在國內(nèi),711、羅森、全家等日本便利店巨頭進(jìn)入市場(chǎng)十多年,因選址、盈利目標(biāo)比較苛刻,到2019年底,規(guī)模也還在2000-3000家門店。規(guī)模最大的品牌美宜佳,門店數(shù)量在2萬左右,但主要在南方。
因看好未來發(fā)展,近些年市場(chǎng)玩家在增多。2018年,蘇寧小店曾號(hào)稱“三年開5000家”,不久前開放加盟,稱“3年內(nèi)加盟10000家”;與此同時(shí),京東便利店、天貓小店也都號(hào)稱要開上百萬個(gè)。
但這門生意,沒有想象中那么容易。
與一般雜貨店不同,便利店核心特點(diǎn)在于深度管理,一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務(wù)范圍的供應(yīng)配送體系,精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理流程;此外,便是通過數(shù)字化手段,提升每一環(huán)節(jié)的效率。
莊辰超沒有零售背景,其最早創(chuàng)立的去哪兒網(wǎng),是中國最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速擴(kuò)張,主要基于他所說的,“用算法來優(yōu)化和覆蓋整個(gè)便利店?duì)I運(yùn)中的一切”。
目前調(diào)研情況來看,算法參與深度仍然不夠。自動(dòng)補(bǔ)貨準(zhǔn)確度一般,需要人為修正SKU。為此,便利蜂相關(guān)部門經(jīng)常會(huì)通過門店調(diào)研的方式,優(yōu)化自動(dòng)訂貨。每周六,便利蜂會(huì)給門店新的商品陳列圖。而且有專門的檢查部門,檢查包括位置和商品,商品和價(jià)簽是否準(zhǔn)確。但對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的門店,很容易出錯(cuò)。
簡(jiǎn)而言之,目前各個(gè)環(huán)節(jié),仍需要較多的人為干預(yù)。而店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)指標(biāo),還是區(qū)別不同門店經(jīng)營(yíng)效果的關(guān)鍵指標(biāo)。據(jù)《銳問》了解,在便利蜂,90后當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)甚至地區(qū)負(fù)責(zé)人的情況并不少見。如便利蜂宣稱,“只需45天-6個(gè)月,就可以培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)”。
——如何在快速擴(kuò)張和門店管理,算法迭代和用戶體驗(yàn)之間取得平衡,對(duì)于行業(yè)玩家而言,還是提出了很大的挑戰(zhàn)。
比如京東天貓,只是把品牌授權(quán)出去,把以前那些傳統(tǒng)的“夫妻店”作為簡(jiǎn)單的出貨渠道。蘇寧小店也低估了這門生意,2018年上半年虧損2.96億,2019上半年虧損22.13億,2019年下半年開始,蘇寧小店直接被剝離出財(cái)報(bào)。截至今年6月底,蘇寧小店數(shù)量已經(jīng)從高峰時(shí)期的4508個(gè)縮減到1835個(gè)。
據(jù)悉,蘇寧小店的單店成本在50萬元-100萬左右。但實(shí)際投入和產(chǎn)出并不匹配,不少人認(rèn)為它們其實(shí)是“百元日商店”。某資深行業(yè)主編對(duì)《銳問》分析認(rèn)為,蘇寧小店開的太快了,供應(yīng)鏈和管理都沒有跟上。
一位資深人士在接受《銳問》采訪時(shí)認(rèn)為,和711等老牌便利店相比較,這些新型便利店始終還是欠缺一些人情味。這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在店員與用戶的溝通之上,還體現(xiàn)在選品等層面。“711的選品是有溫度的,會(huì)給你驚喜,這是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的洞察,不能完全用數(shù)字化手段來替代。”
羅馬非一日建成,711積累了五十多年的這套文化和管理經(jīng)驗(yàn),要完全復(fù)制,也非一日之功。
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