串串熱度大不如以前了,串串正在走下坡路……近期,各大媒體以及互聯(lián)網(wǎng)上“唱衰”串串的報(bào)道和言論甚囂塵上。
從市井小吃到大熱品類,高光時(shí)刻一年新開(kāi)門店上萬(wàn)家,被稱作火鍋第一大細(xì)分品類的串串,真的沒(méi)落了?
“沒(méi)有衰落的品類,只有衰敗的品牌!”近日,大斌家串串火鍋創(chuàng)始人金斌在社交媒體上寫下了這樣一句話,疑似是駁斥媒體“唱衰”串串的言論,為串串品類發(fā)聲。
紅餐網(wǎng)(ID:hongcan18)了解發(fā)現(xiàn),大斌家是2015年成立于長(zhǎng)沙的串串火鍋品牌,這些年來(lái)一路高歌猛進(jìn),目前在全國(guó)已經(jīng)開(kāi)出了600多家門店,其中,有將近100家門店是在2020年新開(kāi)的。
一邊是對(duì)串串品類的不看好,另一邊卻是頭部品牌加速拓店,串串這個(gè)曾經(jīng)炙手可熱的品類,到底還有多少想象空間?
1、串串不行了?
潮水退去才知道誰(shuí)在裸泳!
紅餐網(wǎng)(ID:hongcan18)梳理發(fā)現(xiàn),與前幾年的高速增長(zhǎng)相比,串串江湖近兩年確實(shí)平靜了不少。
2015年,串串發(fā)跡于成都,之后迅速火遍全國(guó),2018年達(dá)到爆發(fā)頂峰?！吨袊?guó)餐飲報(bào)告2019》數(shù)據(jù)顯示,2018年串串香以13.5%的門店數(shù)高占比,位居火鍋細(xì)分品類第一,當(dāng)年新開(kāi)的串串門店就達(dá)上萬(wàn)家。
經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)3年的爆發(fā)式增長(zhǎng)后,2019年起,串串市場(chǎng)增速有所放緩。有數(shù)據(jù)顯示,2019年串串香的門店數(shù)占比增長(zhǎng)從2018年的1.2個(gè)百分點(diǎn),放緩至2019年的0.1個(gè)百分點(diǎn)。
從喧囂到平靜,巨大的落差難免讓不少人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué):串串熱度大不如以前了。但事實(shí)并非如此。
新興的品類總會(huì)經(jīng)歷一段蓬勃興旺的市場(chǎng)開(kāi)拓期,從開(kāi)拓期過(guò)渡到穩(wěn)定期,市場(chǎng)逐漸回歸理性,大浪淘沙,有落差是正常的。而在品類走向成熟的過(guò)程中,一些弱小的品牌被淘汰,反映的其實(shí)是個(gè)體的衰落,而不是品類的衰落。
會(huì)消亡的只有品牌,而非品類,之于串串,亦是如此。
串串市場(chǎng)增速回落確實(shí)是事實(shí),但這不過(guò)是品類正常的發(fā)展周期。在大多數(shù)串串品牌上演“關(guān)店潮”的同時(shí),少數(shù)頭部串串品牌依然表現(xiàn)出驚人的的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
比如大斌家串串火鍋,自2015年成立以來(lái)門店數(shù)量不斷走高,2018年300家,2019年500家,2020年,即便是在疫情的暴擊之下,仍然逆勢(shì)而上,開(kāi)出了近百家新店,目前已經(jīng)在湖南、內(nèi)蒙古、山西、湖北、安徽、江蘇、浙江、廣東、廣西、貴州等十余省市開(kāi)出了600余家門店。
其創(chuàng)始人金斌對(duì)串串品類發(fā)展的看法,也和紅餐網(wǎng)一致,“相比前幾年的高歌猛進(jìn),串串市場(chǎng)這兩年來(lái)增速確實(shí)有所放緩,但這并不意味串串品類已經(jīng)消失,任何品類都有發(fā)展周期,一開(kāi)始是群雄逐鹿,再到諸侯割據(jù),最后必定會(huì)進(jìn)入三足鼎立甚至是一統(tǒng)天下的狀態(tài)。”
確實(shí),不管串串品類朝哪個(gè)方向發(fā)展,未來(lái)一定會(huì)有一兩個(gè)頭部品牌持續(xù)成為消費(fèi)者的選擇,就像烤魚、潮汕牛肉火鍋等前些年大熱的品類一樣。
正如巴菲特的那句名言——當(dāng)潮水退去,才知道誰(shuí)在裸泳,品類的紅利期和熱潮褪去之后,留下的只會(huì)是一批極具實(shí)力的頭部品牌,潮汕牛肉火鍋就沉淀出了八合里海記、陳記順和、左庭右院幾個(gè)大放異彩的頭部品牌。
接下來(lái),串串市場(chǎng)的馬太效應(yīng)也會(huì)越來(lái)越明顯,勢(shì)能明顯不足的品牌會(huì)被加速洗刷出局,反之,留下來(lái)的強(qiáng)勁品牌,則將繼續(xù)享受串串品類的紅利,并引領(lǐng)新一輪的品類革命。
值得一提的是,目前,串串市場(chǎng)仍未出現(xiàn)極具代表性的全國(guó)品牌,在品類大洗牌的背景之下,串串品牌加速發(fā)力占領(lǐng)市場(chǎng),搶占品類第一品牌的好時(shí)機(jī)也已經(jīng)來(lái)了!
紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn),目前,幾大串串頭部玩家已經(jīng)在卯足勁,爭(zhēng)搶“串串火鍋第一品牌”的地位,近幾年風(fēng)頭強(qiáng)勁的大斌家就是其中之一。
2、啟動(dòng)“全托管”加盟,
大斌家爭(zhēng)當(dāng)串串第一品牌
餐飲業(yè)的品類和品牌向來(lái)相輔相成。上半場(chǎng),品類的紅利成就品牌,下半場(chǎng),則是品牌推動(dòng)品類,品牌的發(fā)展推升品類的勢(shì)能,做大品類的規(guī)模,掀開(kāi)品類天花板。
串串競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入下半場(chǎng),頭部品牌的行動(dòng)至關(guān)重要。
據(jù)紅餐網(wǎng)了解,1月初,在媒體發(fā)文“唱衰”串串品類的時(shí)候,金斌在大斌家品牌戰(zhàn)略會(huì)議上宣布將新開(kāi)門店400家,2021年將突破1000家店的規(guī)模。
有知情人士告訴紅餐網(wǎng),大斌家確實(shí)在加速發(fā)力布局市場(chǎng),頻頻動(dòng)作的目標(biāo)也很明確,就是要成為串串火鍋第一品牌。
紅餐網(wǎng)注意到,這一次,大斌家推出了“全托管”加盟模式,這是其在去年8月宣布停止加盟,堅(jiān)持全直營(yíng)后,再次以新的形式進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。
“全托管模式”加盟相比傳統(tǒng)的加盟模式而言,對(duì)總部的壓力會(huì)更大,也更考驗(yàn)企業(yè)的組織能力。大斌家選擇這么一條更難的路,與金斌的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。
創(chuàng)立大斌家之前,金斌曾到全國(guó)去拜師學(xué)藝,當(dāng)時(shí)很多大廚和品牌的創(chuàng)始人都給予他很多幫助,包括把手藝毫無(wú)保留傳授給他。創(chuàng)業(yè)之初,金斌手里的資金有限,大斌家的第一家門店,就連桌椅板凳、鍋碗瓢盆也是一眾朋友捐錢購(gòu)置的。
金斌曾表示,早期大斌家開(kāi)放加盟,就是為了反哺這些曾經(jīng)給過(guò)自己幫助的人,帶領(lǐng)他們共同致富。
加盟者紛至沓來(lái)后,大斌家的加盟店也越開(kāi)越多,在這當(dāng)中,也有部分加盟商,他們不太懂餐飲也不懂經(jīng)營(yíng),導(dǎo)致手下的門店顧客體驗(yàn)不佳。后來(lái),金斌看到了這樣的情況,覺(jué)得這種方式有悖自己“帶著別人一起賺錢”的初心,對(duì)消費(fèi)者也不負(fù)責(zé)任,宣布暫停加盟。
這種“一刀切”的方式實(shí)行了近半年后,金斌又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人痛苦的現(xiàn)實(shí):此前大斌家的一些優(yōu)秀加盟商,原本門店經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò),大斌家把門店收回,且停止加盟之后,導(dǎo)致他們中的很多人都陷入了迷茫,對(duì)未來(lái)充滿著迷茫。
金斌不忍置他們于不顧。權(quán)衡之后,便有了如今大斌家推出的“全托管式”加盟。
據(jù)紅餐網(wǎng)了解,全托管式加盟下,大斌家的加盟商可以自己在當(dāng)?shù)鼗蛘吖局付ǖ钠叽髴?zhàn)區(qū)找門店,自己投資,擁有門店的所有權(quán),但經(jīng)營(yíng)權(quán)歸屬總部,由總部直接負(fù)責(zé)門店的日常經(jīng)營(yíng)。
目前來(lái)看,相比傳統(tǒng)的加盟,全托管式加盟是一種不錯(cuò)的嘗試,一來(lái)能充分利用加盟商的人脈和資源,快速擴(kuò)張門店,品牌直接管控,也能保證門店的存活率以及顧客用餐的品質(zhì),二來(lái),也能確保加盟商掙錢。
知情人士透露,目前大斌家正全力推進(jìn)全托管加盟模式,并確定了廣州、深圳、湖南、湖北、江西、貴州、浙江7主要拓展區(qū)域,野心十足。
3、傳承海底撈文化的大斌家,
下半場(chǎng)勝算幾何?
早期,一個(gè)品牌的發(fā)展往往來(lái)源于品類的紅利,下半程,就要靠戰(zhàn)略和組織紅利,創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)必須建立強(qiáng)大、敏捷的組織。
要問(wèn)鼎串串第一品牌,光喊是沒(méi)用的,最終還是看誰(shuí)的組織力更強(qiáng)。
接受紅餐網(wǎng)采訪時(shí),金斌也表達(dá)了相似的看法。“品類處于紅利期時(shí),只要踩中風(fēng)口就能賺得盆滿缽滿,但品類一旦回歸常態(tài),考驗(yàn)的就是品牌的組織力。”
他很清楚,在串串品類下半場(chǎng)加速開(kāi)店,將更考驗(yàn)大斌家的組織能力。
在創(chuàng)辦大斌家之前,金斌曾在海底撈工作多年,海底撈一直是他心中的信仰和楷模。除了金斌,大斌家的核心團(tuán)隊(duì)有20多名骨干也都是海底撈的前員工。
在餐飲行業(yè),論組織能力的打造,海底撈是佼佼者,不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,大斌家濃厚的海底撈基因,恰恰是它異于其它串串品牌的核心優(yōu)勢(shì)。
金斌之所以篤定又自信的為大斌家立下千店目標(biāo),底氣很大程度也來(lái)自于對(duì)海底撈文化的認(rèn)可,以及自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的海底撈基因。
他一直強(qiáng)調(diào),學(xué)習(xí)海底撈的組織能力的最好方式,就是一成不變的傳承它。這也是他向老東家致敬的方式。
“雖然我們創(chuàng)造了一個(gè)品牌叫做大斌家,但我們依然覺(jué)得我們是海底撈人,我們只是換了一個(gè)平臺(tái)去傳承海底撈的文化,我們?cè)诤５讚莆幕幕A(chǔ)上只改了三個(gè)字,就是把‘海底撈’改成了‘大斌家’。”
這些年,無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)、文化、管理還是運(yùn)營(yíng)模式,大斌家都在學(xué)習(xí)和傳承海底撈的經(jīng)營(yíng)之道。
以產(chǎn)品為例。
為了給消費(fèi)者提供持續(xù)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,在創(chuàng)業(yè)初期,金斌就組建了供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì),對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化,每一個(gè)產(chǎn)品都要深入到原產(chǎn)地,如今更是在重慶買了地,自建了調(diào)味料工廠。
2021年新年伊始,大斌家還與上海安食咨詢公司進(jìn)行合作。未來(lái),大斌家將通過(guò)“整合、降維、提升”三條主線,持續(xù)夯實(shí)品牌“干凈、衛(wèi)生、寬敞、明亮”的服務(wù)理念。
1、整合:通過(guò)收集、提煉600家門店在營(yíng)建、動(dòng)線和運(yùn)營(yíng)效力方面的經(jīng)驗(yàn),打造大斌家食品安全標(biāo)準(zhǔn)樣板店,為今后加速開(kāi)店提供專業(yè)技術(shù)保障。
2、降維:采用“降維培訓(xùn)模型”,打造門店一線員工、儲(chǔ)備干部、店長(zhǎng)三級(jí)食品安全培訓(xùn)系統(tǒng),并配合績(jī)效評(píng)估和晉升系統(tǒng)逐步提高門店整體的食安意識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力。
3、提升:安食咨詢將結(jié)合專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)大斌家現(xiàn)有的食安標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí),通過(guò)對(duì)供應(yīng)流、加工流、服務(wù)流等多流程的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的識(shí)別溯源,在根本解決管理痛點(diǎn)。
此外,金斌對(duì)品牌的進(jìn)化和升級(jí)同樣非常重視。
據(jù)了解,大斌家從品牌成立以來(lái)已經(jīng)完成了不下10次的迭代升級(jí)。
今年1月,大斌家更與華與華深度合作,斥資超過(guò)500萬(wàn)元,從超級(jí)符號(hào)到品牌諺語(yǔ),從拳頭產(chǎn)品到產(chǎn)品矩陣對(duì)品牌進(jìn)行了全面升級(jí)。
比如超級(jí)符號(hào),以“大戶人家大斌家”為創(chuàng)意原點(diǎn),并基于“牌匾”的文化原型,創(chuàng)作了自帶超級(jí)花邊的彩條超級(jí)符號(hào),并創(chuàng)造性的讓彩條在招牌上動(dòng)起來(lái),形成極強(qiáng)的貨架優(yōu)勢(shì)和視覺(jué)沖擊力。
全新的超級(jí)符號(hào),讓大斌家的每一家店都達(dá)到了秒殺一條街的效果,超級(jí)顯眼的新招牌也吸引了更多消費(fèi)者的關(guān)注,提升品牌形象的同時(shí),并立竿見(jiàn)影的提升了門店銷量。比如長(zhǎng)沙車站南路店,換上全新招牌的前后兩周,門店?duì)I業(yè)額整整提升了23%。
這5年多來(lái),大斌家持續(xù)不斷地對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等基本功的夯實(shí),已經(jīng)逐漸內(nèi)化成了大斌家的核心競(jìng)爭(zhēng)力,未來(lái),或?qū)⒆屍浼铀偻粐蔀楸厝弧?/p>
結(jié) 語(yǔ)
在品類爆發(fā)初期,即便基本功不太好,品牌也可以憑借著紅利,靠營(yíng)銷、資源等快速發(fā)展,但這樣的品牌就像是在空中建樓閣,進(jìn)入到下半場(chǎng)后,基本功不過(guò)關(guān),沒(méi)有根基支撐,想活下去并不容易。
在品類發(fā)展的時(shí)候,愿意苦練內(nèi)功,腳踏實(shí)地的品牌,才更具競(jìng)爭(zhēng)力和品牌壁壘。
正如美團(tuán)創(chuàng)始人王興所言,“真正的高手,都是在苦練內(nèi)功。”海底撈如此,大斌家亦然。
海底撈在萬(wàn)億火鍋的規(guī)模里,始終穩(wěn)坐大佬位置,而大斌家這些年同樣也在串串市場(chǎng)的大混戰(zhàn)中殺出了一條不一樣的血路,不但被稱作是繼文和友、茶顏悅色后,長(zhǎng)沙的第三大餐飲名片,去年還成功坐上了中國(guó)串串火鍋三甲品牌的交椅。
如今,串串品類紅利熱潮退去,大斌家依然保持清醒,夯實(shí)內(nèi)功,這對(duì)于一家已經(jīng)極具規(guī)模的頭部品牌而言實(shí)屬難得。
厚壁薄發(fā),必有所成,未來(lái),它能否成為串串第一品牌,我們拭目以待。
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