文 | 闌夕
就在Clubhouse爆紅之際，昆侖萬維買下了比它更早一波火起來的StarMaker。
可以把StarMaker理解為一款基于K歌和音樂社群的語音社交產(chǎn)品，最新的全球月活躍用戶超過5000萬，在東南亞和中東這類高人口密度的市場有著相當(dāng)高的占有率。
事實上StarMaker卻是一款不折不扣的來自中國的出海產(chǎn)品，由周亞輝本人從2016年就開始孵化，以現(xiàn)在的用戶規(guī)模和營收量級來看，排在TikTok和Bigo之后，能夠排進出海陣營的三甲之列。
而昆侖萬維這家公司，也再次成為互聯(lián)網(wǎng)航海時代的一個獨特樣本。
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2005年，托馬斯·弗里德曼完成了暢銷書「世界是平的：一部二十一世紀簡史」的出版，他在班加羅爾和廣州走訪了一些從事外包工作的公司，并被它們的蓬勃活力打動，從而確定了這本書的生動標題。
作為一名時刻保持警惕性的野生經(jīng)濟學(xué)家，弗里德曼并沒有怪罪全球化的意思，恰好相反，他認為一個被鏟平的世界——如同一個人人皆可參與的競技場——有利于激發(fā)更具創(chuàng)造力的商業(yè)文明，只是那些躺在地緣優(yōu)勢上吃老本的西方中產(chǎn)階級，可能意識不到這種特權(quán)并非可以永久的維持下去。
弗里德曼采訪過中國某個沿海城市的市長——這已經(jīng)是發(fā)生在近二十年前的事情了——后者對他說過這么一段話：
「市場經(jīng)濟的規(guī)則就是，如果某個地方擁有最豐富的人力資源和最廉價的勞動力，全世界的企業(yè)和商機都會到這里來。在制造業(yè)方面，中國人最初是雇員，為外國制造商打工，幾年之后，我們學(xué)會了所有的生產(chǎn)流程，我們自己也開始辦公司。軟件行業(yè)也是一樣。這就像蓋大樓一樣，今天，你們美國人是設(shè)計者和工程師，發(fā)展中國家只是泥瓦工，但是我希望有一天我們也成為建筑師?！?/p>
這次看似隨口的表達，卻很不湊巧的把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的兩極化競爭軌跡極其精確的畫了出來。
來自美國的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國市場相繼折戟沉沙已經(jīng)是過于古老的歷史了，正在上演的劇情發(fā)展在于，從這片藍海外溢出去的過剩競爭力，開始一寸一寸的攀上價值鏈的上游，從美國的同行手里搶走份額。
這是李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論未曾概括的場面，從制造業(yè)到新經(jīng)濟，從T恤到TikTok，從14億的本土市場到70億的全球市場，「我全都要」的格局變得日趨明顯起來。
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就在TikTok引起上一任美國政府封殺之前，昆侖萬維低調(diào)的賣掉了它于2017年全資買下的美國LGBT社交應(yīng)用Grindr，這場交易同樣源于美國司法部和財政部聯(lián)合起草的國家安全協(xié)議。
昆侖萬維的創(chuàng)始人周亞輝并不介懷這段插曲，他說Grindr對于相關(guān)的任何一方來說，利益都不夠大，賣掉之后的投資凈收益也有超過30億人民幣，不必像后來的TikTok那樣「死磕」。
周亞輝是做流量的高手，這是被反復(fù)證明和點評的一個標簽，十幾年前就做了很多站群項目，也拿了不少錢去投那些Google Adsense收入排名最靠前的那些英文站點，把這些游離于巨頭權(quán)柄之外的流量匯集了起來。
昆侖萬維也曾是最早那批以買量見長的游戲公司，盈利能力足以用兇猛來形容，吃完國內(nèi)市場，2009年又率先開始做海外市場，賬上躺著的現(xiàn)金不啻千倉萬箱，以致于在2015年掛牌上市之后，市值就已經(jīng)超過了盛大、完美和暢游等老對手，成為中國純網(wǎng)游公司里的翹楚。
而去游戲化，也是在這一年被昆侖萬維提上日程的。
游戲業(yè)務(wù)本身當(dāng)然不是問題，問題在于過度依賴單一業(yè)務(wù)帶來的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，這個行業(yè)的波動性過高，且在頭部公司的擠壓之下可能連天花板都保不住，平均毛利率也一直在往下走，所以昆侖萬維選擇了及時轉(zhuǎn)型，也未嘗不是一種先見之明。
從這一年開始，昆侖萬維開始動用充沛的現(xiàn)金儲備進行平臺化的轉(zhuǎn)型，核心路徑就是通過并購被低估的海外資產(chǎn)，迅速聚攏流量和品牌，周亞輝之所以后來被稱作是「資本捕手」，也是源于他從此時開始在價值洼地里摸爬滾打的碩果累累。
這里面包括屬于財務(wù)投資的那些項目——比如趣店、映客、如涵等——均為昆侖萬維創(chuàng)造了不菲的回報率，但是真正被歸納為戰(zhàn)略投資的，還是要回到Grindr、閑徠、Opera和StarMaker這些得到長期持有的項目上，昆侖萬維對他們的定位，就是在合適的時機從投資轉(zhuǎn)為控股甚至收購，將它們變成昆侖萬維自家的業(yè)務(wù)板塊，栽樹成蔭。
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在確定了中文互聯(lián)網(wǎng)的紅海性質(zhì)這一判斷之后，昆侖萬維也在作為海外項目的Opera和Grindr身上加碼成了全資控股股東，相當(dāng)于親自接手了它們的經(jīng)營，和Grindr的意外不同，Opera被周亞輝認為是有潛質(zhì)成為百億美元級別的公司，他甚至跑去擔(dān)任了Opera的聯(lián)席CEO，有點「視若己出」的意思。
這是典型的周亞輝風(fēng)格，他從來都不止于投資人的身份，掃出看好的方向就很容易選擇下場自己干，StarMaker也是他深度參與之后「抓」出來的一個成果。
接著就到了2021年的立春之際，昆侖萬維又收購了StarMaker，這本身就是一個周亞輝在昆侖萬維體外孵化的項目，以在線K歌及語音房為特色，在東南亞、中東和南美地區(qū)甚為流行，加上去年全球疫情造成的居家生活方式，其增長又意外的得到助推。
娛樂或是內(nèi)容的方向本來不是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的出海主航道，在老一代「走出去」的產(chǎn)品名冊里，能夠做大的普遍都是工具類的產(chǎn)品，包括聯(lián)想的茄子快傳、久邦數(shù)碼的GO桌面以及獵豹移動的Clean Master，都曾作為海外渠道排名前列的?？褪艿疥P(guān)注。
這在后來被稱作是「單點突破」的方法論，認為中國互聯(lián)網(wǎng)公司因為境內(nèi)競爭過于激烈，倒逼出了針對某一個單一痛點的需求進行功能開發(fā)的能力，然后拿到海外橫掃細分市場，甚至涌現(xiàn)出了靠著清理Android手機垃圾直接把自己做上市了的獵豹移動這樣的例子。
顯然，這是一片跨國巨頭無暇顧及的方寸之地，縱使裝機量可以突破天際，實際上卻還是流量生意，不僅缺少轉(zhuǎn)型空間，一旦所仰仗的廣告平臺政策變化，就很容易在一夜之間遭遇滅頂之災(zāi)。
但是到了第二代出海公司，這種窘境就再也不是常態(tài)了，無論是原神的全球發(fā)行，還是TikTok的引爆流行，它們都擺脫了前輩的局促空間，而是真正走向了消費產(chǎn)品的行列。
在出海2.0的大背景下，語音社交賽道的火爆自然不是一句「炒冷飯」所能概括。相比于其它社交場景，語音社交更符合碎片化接入數(shù)字世界的打開方式。5G時代用戶可以不受任何網(wǎng)絡(luò)和物理限制參與其中，主播的各項「硬件門檻」也被極大降低。算法驅(qū)動、多元的商業(yè)變現(xiàn)模式、美音修音降噪等附加值，賦予了產(chǎn)品新的可能性。亦如淘寶、京東、拼多多的青出于藍：每次重啟電商場景除了從前浪手中分一塊蛋糕外，還能產(chǎn)生額外的拉新效果，讓一部分原本拒絕加入新趨勢的用戶感受到「真香定律」。
這是一個很有意思的變化。
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LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼講過硅谷創(chuàng)業(yè)公司區(qū)別于全球其他科技圣地的特點：從一開始，硅谷的創(chuàng)始人就擁有全球化的視野。
這固然是美國的地緣優(yōu)勢所造就的能力，就像可口可樂無論在哪個國家都是一個口味，它不需要針對特定市場做出定制化的開發(fā)，這也是所謂「產(chǎn)品為王」的最佳示范。
美式企業(yè)的標準化從工業(yè)時代到數(shù)字時代基本沒有受到多少阻力，即使今天Google和Facebook這樣的巨頭在歐洲和澳洲時常吃下天價罰單，但其統(tǒng)一的平臺性依然得到了較為完整的延續(xù)，一個新西蘭的土著毛利人和一個紐約的時裝設(shè)計師所打開的Google首頁，代碼基本是一致的。
這也反過來解釋了為什么美國的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有像它們在其他地區(qū)那樣攻陷中國市場：因為標準化的弱點，就是無法本土化。
科技媒體已經(jīng)報道了太多次中國的職業(yè)經(jīng)理人抱怨他們手中未被授予足夠權(quán)限的故事，僅是為了一個要把注冊所需的郵箱改為微信或是手機號碼登錄的細枝末節(jié)，就要和總部來回打上十幾通電話，反復(fù)驗證自己提供的這套方案更加符合中國用戶的習(xí)慣，而且最終還未必能夠通過。
所以，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司或許沒有硅谷那樣天生的「全球視野」，但在經(jīng)歷了14億人口市場的搏殺之后，變通的重要性就遠遠大于自信了，而「產(chǎn)品為王」的邏輯，也被「運營為王」取代。
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StarMaker的CEO講過出海踩坑的教訓(xùn)，其中最重要的是一點就是：這個世界恐怕并不總是存在「放之四海而皆準」的打法。
所以StarMaker會在進入每個國家之前，都事先投入兩個月的時間做本土化的冷啟動，專門為當(dāng)?shù)厥袌龅挠脩糸_發(fā)內(nèi)容。即使在單個區(qū)域市場，也需要利用算法和用戶畫像來對用戶做精準地識別和劃分，再分層開展精細化運營。
以印尼為例，這個擁有2.6億人口的南洋島國有著參差不齊的市民階層，他們的音樂消費也大相徑庭——有些類似于抖音和快手在中國土壤上呈現(xiàn)出的不同面貌——城市里的人會比較喜歡通俗意義上的流行音樂，但在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)，Dangdut式的民謠音樂廣受歡迎，這種分層結(jié)構(gòu)是很多跨國公司沒有注意到的。
所以StarMaker在進入印尼市場的時候，就在音樂內(nèi)容的運營上面做了區(qū)隔，讓追隨兩種不同音樂流派的用戶可以互不打擾，借此提升產(chǎn)品的使用體驗，用戶各取所需，且不會刷到自己不感興趣的噪音信息，這讓StarMaker的增長速度立竿見影。
這一代的出海公司甚至也能抓到機會輸出中國互聯(lián)網(wǎng)特有的文化模式。
去年，渾水發(fā)布做空報告，宣稱歡聚時代的出海產(chǎn)品Bigo財務(wù)造假，其列出的證據(jù)之一，就是印尼的一個頭部主播RCT_KHAN在直播時什么都沒做，看上去只是把攝像頭架設(shè)在了自己的辦公室，卻不斷的有大額打賞及禮物入賬，這在西方的常識看來是匪夷所思的。
這份報告被傳到中文媒體時卻遭到了一致的嘲諷，因為渾水不懂中國——或者說亞洲——直播業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，頭部主播大多擁有家族式的聯(lián)姻關(guān)系，為了鞏固自身地位或是爭取排名，由家族來對主播進行買量，是一種十分普遍且正常的行為，而且很多小的主播也會選擇刷禮物的方式在大主播的直播間露臉，起到吸引流量的作用。
這在國內(nèi)的yy以及快手都已經(jīng)構(gòu)成了一種亞文化生態(tài)，或許不夠陽春白雪，但是顯然也和財務(wù)造假并不是一回事，事實上StarMaker也延續(xù)了這種家族模式，并將其推廣到了東南亞市場，StarMaker認為這更像是一種草根化的廠牌，通過UGC和社群激勵用戶參與交互，然后幫助家族競爭更好的名次。
在印尼和菲律賓等國，StarMaker策辦的線上音樂賽事就充分移植了東亞娛樂圈盛行的打投模式，讓那些以家族為單位的社群為自家選手拉票打投，由此做出了當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的線上音樂賽事，單屆參與人數(shù)超過50萬人，對于拉新和提高日活極為有益。
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Clubhouse的異軍突起，讓昆侖萬維收購StarMaker的看點變得更高，相比樸素而克制的Clubhouse，StarMaker已經(jīng)有了高度完善的貨幣化功能，包括虛擬禮物、增值服務(wù)等等，這些也都是由國內(nèi)經(jīng)驗轉(zhuǎn)化出去的，并得到了市場的驗證。
這種做法在昆侖萬維的出海經(jīng)歷里，并不算是罕見，前面是把國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)驗進行復(fù)制，后面是為每個國家量身定做一套獨立的運營策略，就像榫卯結(jié)構(gòu)那樣，兩塊獨特的木頭拼在一起，立刻就變得堅不可摧了。
周亞輝已經(jīng)有好幾年都沉迷在非洲大陸了，因為在他看來，非洲的經(jīng)濟潛力夠大，市場也還處于野蠻生長的階段，非常適合中國的創(chuàng)業(yè)者「去干大事」。
他執(zhí)意要去兼任Opera的聯(lián)席CEO也是因為如此，作為一款老牌的瀏覽器產(chǎn)品，Opera本身的空間已經(jīng)不太大了，前面的Chrome和Safari基本上壟斷了絕大部分市場，就連FireFox也在艱難求生。
新的選擇是田忌賽馬，以O(shè)pera的品牌為基礎(chǔ)重新孵化信息流產(chǎn)品，并在回歸歐美市場之前先在試錯成本更低的非洲測試——畢竟也是一個10億人口規(guī)模大市場——這里的經(jīng)濟效應(yīng)當(dāng)然不能和西方和亞洲相提并論，卻勝在獲客低廉、Opera在功能機時代就有占有率等特點，所以周亞輝以O(shè)pera的品牌為原點，為非洲市場呈上了Opera News和Opay兩道菜，其實就是今日頭條和支付寶的非洲版。
周亞輝說他在尼日利亞搭建自媒體平臺，讓當(dāng)?shù)厝嗽贠pera News上寫東西，每個月按閱覽量給他們結(jié)算費用，上萬個自媒體帳號，平均下來每個人可以提現(xiàn)100美元到200美元不等，這種苦活沒有美國互聯(lián)網(wǎng)公司會去干的，但是他堅持下來了，然后一枝獨秀。
在非洲跑通之后，Opera News又回到了歐洲和北美，在用戶LTV是非洲幾十倍的高價值市場推出新的服務(wù)，又將增長速度做到了可被視作助推未來營收的程度。
StarMaker的故事相當(dāng)于另一個切面。
雖然也離不開超前布局，但StarMaker承載著更大的野心。相比于Clubhouse的封閉性，StarMaker圍繞K歌展開的布局更傾向于高頻、開放、低門檻三大關(guān)鍵詞。每當(dāng)提到流量池概念，人們總會想到流量儲備、直播打賞、游戲引流、廣告投放等標準的「三級火箭式」模型。這些當(dāng)然會出現(xiàn)在StarMaker的未來藍圖里，但是對于昆侖萬維這家想把「出?！垢愠鳇c名堂的平臺型企業(yè)來說，顯然不止于此：社交關(guān)系與文化碎片沉淀才是StarMaker的核武器。
在海外市場反客為主建立社交鏈，意味著昆侖萬維接下來面對新市場的文化盲區(qū)時有了自己的「文化數(shù)據(jù)庫」。而社群關(guān)系恰恰是多元化發(fā)展中最牢固的基本盤：Facebook、微信莫不如是。如今想打造出一款顛覆上述產(chǎn)品的「大而全」型社交應(yīng)用異常困難，好在年輕人也不喜歡大而全——Facebook對年輕用戶失去吸引力的主要原因是，他們的父母都在那里。
StarMaker以音樂為錨點開始搭建的游戲規(guī)則，無疑踩準了步點。線上K歌負責(zé)拉新、直播打賞和廣告作為營收基本盤，StarMaker不依靠集團輸血也能活得滋潤。昆侖萬維有了這塊提供高用戶粘性和獨立關(guān)系鏈的重要拼圖，接下來的破圈無非是方式方法的問題：選擇符合轉(zhuǎn)化邏輯的業(yè)務(wù)模塊，通過自主運營、投資并購等方式資源整合，然后以Z世代樂見的方式重走一遍泛娛樂巨頭的路。
樹深時見鹿，溪午不聞鐘。
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納西姆·塔勒布在「黑天鵝」這本書里這么寫道：
「全球化使美國專門從事創(chuàng)造性活動，產(chǎn)出新的理念和思想及具有突破性的產(chǎn)品，并且通過輸出工作機會的方式，逐漸把不那么具有突破性的部分分離出去，讓那些喜歡按小時取酬的人去做。」
顯而易見的是，他確實和托馬斯·弗里德曼看到了相同的情景，然后做出了相反的洞見，不過樂觀主義和悲觀主義的碰撞勝負其實并不重要，重要的是改變本身，以及那些抓住稍縱即逝的機會的人。
正在走向國際化的中國公司，沒有一天不在打破靜態(tài)而傲慢的迷思
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