1964年,傳播學(xué)家麥克盧漢將世界描繪為一個(gè)“地球村”,2008年,“地球村”融入北京奧運(yùn)主題曲《我和你》,隨后唱響全球,成為中國(guó)參與全球化的時(shí)代最強(qiáng)音。從此中國(guó)企業(yè)開始加速出海,海外市場(chǎng)逐步成為新興增長(zhǎng)極,中國(guó)企業(yè)也在全球化的進(jìn)程中變大變強(qiáng):根據(jù)《財(cái)富》最新發(fā)布的世界500強(qiáng)榜單,中國(guó)大陸企業(yè)以124家首次超越美國(guó)排名第一,創(chuàng)造了新的記錄。
復(fù)盤中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展,那如何成長(zhǎng)為一個(gè)全球化企業(yè),要經(jīng)歷哪些階段呢?據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》報(bào)道(李全偉:<如何成為真正的全球化企業(yè)>,2016年7月22日),企業(yè)全球化一般要經(jīng)歷五個(gè)階段,分別是出口期、初期擴(kuò)張期、國(guó)際型、跨國(guó)型、全球型。在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)加速全球化的今天,這些階段也需要中國(guó)企業(yè)逐個(gè)跨越:
前兩個(gè)階段:出口擴(kuò)張,產(chǎn)品與營(yíng)銷全球化
改革開放以后,依靠土地、人口、制度等優(yōu)勢(shì)紅利,中國(guó)企業(yè)快速積累起規(guī)模及成本優(yōu)勢(shì),吸引了大量來(lái)自歐美日韓等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的OEM代工訂單,開始進(jìn)入出口擴(kuò)張期,產(chǎn)品與營(yíng)銷全球化,在某一品類上暢銷全球。以家電行業(yè)為例,多數(shù)企業(yè)以代工外銷為主,如奧馬電器,根據(jù)最新財(cái)報(bào)其21年上半年其冰箱出貨量568萬(wàn)臺(tái),其中出口518萬(wàn)臺(tái),占比90%以上。
但OEM代工模式容易出現(xiàn)【三明治】效應(yīng)-上有品牌方的價(jià)格壓力,下有成本更低的國(guó)家企業(yè)追趕。所以一位業(yè)內(nèi)人士感慨:代工企業(yè)在全球可稱為游牧企業(yè),逐水草而居。哪里的房租低、工資低,就轉(zhuǎn)到哪里,所以國(guó)內(nèi)的純代工企業(yè)會(huì)越來(lái)越難。且隨著各國(guó)家的關(guān)稅、貿(mào)易等政策加碼,OEM優(yōu)勢(shì)逐漸喪失,越來(lái)越多的企業(yè)開始在海外布局自己的組織和供應(yīng)鏈,進(jìn)入國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段。
階段三:國(guó)際經(jīng)營(yíng),組織與供應(yīng)鏈全球化
走出去,在海外建立子公司(辦事處)或建廠,開始國(guó)際經(jīng)營(yíng),力求組織與供應(yīng)鏈的全球化。比如歌爾聲學(xué)在越南建廠,TCL在印度建立產(chǎn)業(yè)園,傳音Tecno開始在土耳其生產(chǎn)手機(jī),格力在巴西、巴基斯坦等國(guó)家建廠,美的加大在埃及、泰國(guó)的投資等,逐步實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)出口到生產(chǎn)屬地化的跨越。
這個(gè)階段企業(yè)主要受生產(chǎn)所在地人口、土地等紅利政策吸引,其中絕大部分集中在目前興起的東南亞、中東歐、拉美等地區(qū),力求成本最優(yōu)。在成本優(yōu)勢(shì)消失后,馬上面臨兩個(gè)棘手的問題:增長(zhǎng)空間和盈利壓力。
階段四:跨國(guó)運(yùn)營(yíng),團(tuán)隊(duì)與資源全球化
通用電器CEO伊梅爾特曾在一次演講中說過:“在全球化過程中,未來(lái)的可持續(xù)增長(zhǎng)需要的是本土化能力。”中國(guó)企業(yè)開始在海外布局三位一體,開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。不同于前三個(gè)階段,這個(gè)階段需要全球人才、研發(fā)、技術(shù)、渠道、服務(wù)等全方位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),所以大多數(shù)企業(yè)通過合資或并購(gòu)的方式,實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面,提升自己的全球化競(jìng)爭(zhēng)力。比如聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)和摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù),海信并購(gòu)斯洛文尼亞品牌Gorenge和日本三電,美的收購(gòu)日本Toshiba白電及德國(guó)Kuka機(jī)器人業(yè)務(wù)。
并購(gòu)帶來(lái)規(guī)模的快速擴(kuò)張,但同時(shí)也面臨成長(zhǎng)的煩惱—融合難題,比如品牌、技術(shù)、組織等,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)很難取得預(yù)期效果。比如一些中國(guó)家電企業(yè)在收購(gòu)國(guó)外企業(yè)后,從收購(gòu)的財(cái)報(bào)顯示,其營(yíng)收和利潤(rùn)沒有達(dá)到預(yù)期。
融合難題的本質(zhì)是品牌定位與文化背景差異,如何應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn),發(fā)揮全球資源優(yōu)勢(shì),成為擺在中國(guó)企業(yè)全球化道路上的下一個(gè)難關(guān)。
階段五:全球運(yùn)營(yíng),品牌與文化全球化
可口可樂前董事長(zhǎng)伍德魯夫有一句名言:“假如我的工廠被大火毀滅,假如遭遇到世界金融風(fēng)暴,但只要有可口可樂的品牌,第二天我又將重新站起。” 豪言壯語(yǔ)充滿對(duì)可口可樂品牌和文化的自信,也道出全球化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力:品牌與文化。
在中國(guó)企業(yè)出海的進(jìn)程中,越來(lái)越多的企業(yè)與品牌認(rèn)識(shí)到堅(jiān)持創(chuàng)品牌與全球文化的重要性。從能與國(guó)際頂尖品牌抗衡的華為,到席卷海外短視頻文化的TikTok,中國(guó)企業(yè)與品牌從不同方面向全球化發(fā)起沖刺。
其中,作為中國(guó)最早走出去的企業(yè)之一,海爾智家目前基本處于這個(gè)階段。其并購(gòu)的海外品牌都有一個(gè)較好的發(fā)展。這背后就是文化融合的能力比較突出,特別是人單合一在各個(gè)區(qū)域落地后,都對(duì)當(dāng)?shù)氐钠放朴泻芎玫耐苿?dòng)作用。
結(jié)束語(yǔ)
“世之奇?zhèn)ァ⒐骞?非常之觀,常在于險(xiǎn)遠(yuǎn),而人之所罕至焉,故非有志者不能至也”,一千年前的宋代文學(xué)家王安石因事見理,留下了穿越千古的感嘆。盡管道阻且長(zhǎng),有“志與力”的中國(guó)企業(yè)在“非常之觀”全球化的道路上, 毅然踏浪前行。
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