真正的全球化品牌要想在全球各個(gè)區(qū)域持續(xù)發(fā)展、繁榮，就必須在作為全球化品牌的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)本土化，才能與用戶產(chǎn)生共鳴。
然而，本土化幾個(gè)字說起來簡(jiǎn)單，許多品牌卻無從下手，例如當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化難以融合、沒有充分了解用戶需求、渠道鋪設(shè)不夠精準(zhǔn)全面、品牌口碑遲遲未能提升等等，都是出海品牌實(shí)現(xiàn)本土化要面臨的難題。
那么，品牌加速出海之時(shí)，如何成功地實(shí)現(xiàn)本土化?采取什么樣的路徑才最為合適?或許這些企業(yè)能給到答案。
在10月19日舉行的2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會(huì)上，海爾智家、亞馬遜、耐克等企業(yè)圍繞“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”主題，進(jìn)行了深入探討與交流，分享各自品牌本土化的成功經(jīng)驗(yàn)。
(2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng))
海爾智家李攀：堅(jiān)持自主創(chuàng)牌收獲的是無形的用戶認(rèn)可
作為中國(guó)企業(yè)出海的先行者，海爾智家的海外市場(chǎng)一直備受關(guān)注。要知道，在20多年前，行業(yè)多以投入低、見效快的貼牌代工出海，而海爾智家卻偏偏選擇自主創(chuàng)牌，并在1999選擇去美國(guó)建廠。
這一行為在當(dāng)時(shí)引起了很多爭(zhēng)議。有媒體發(fā)表文章，指出“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾也很難成功”、“海爾等于是不在國(guó)內(nèi)吃肉，卻到國(guó)外啃骨頭、喝湯”。
海爾智家這一舉動(dòng)即便放到現(xiàn)在來看，也是需要勇氣和決心的，但這卻是在20多年前做出的決定。那么，海爾智家的勇氣來自哪?
答案是以用戶為中心。論壇現(xiàn)場(chǎng)，海爾智家副總裁李攀表示，堅(jiān)持自主創(chuàng)牌收獲的是無形的用戶認(rèn)可。雖然近兩年受到了疫情影響，但海爾智家海外仍然取得了高增長(zhǎng)、高盈利的成績(jī)，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長(zhǎng)。
(海爾智家副總裁李攀)
探究海爾智家海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)亮眼業(yè)績(jī)的原因，海爾智家副總裁李攀概括為兩大要素：第一個(gè)是其它企業(yè)基本上是出口創(chuàng)匯，海爾智家是出口創(chuàng)牌;第二個(gè)是別人都做國(guó)際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。
具體來看，第一點(diǎn)，堅(jiān)持出口創(chuàng)牌。“出口創(chuàng)牌和代工最大的不一樣就在于，出口創(chuàng)牌關(guān)注的是用戶的需求，用戶需要什么，我們就具備生產(chǎn)什么產(chǎn)品的能力。”海爾智家副總裁李攀在論壇現(xiàn)場(chǎng)表示，“雖然前期布局海外市場(chǎng)沒有多少利潤(rùn)，但是張董講過一句話，‘我們可能賠了很多看得見的損失，但是我們獲得了很多看不見的消費(fèi)者的心’。”
也正是基于自主創(chuàng)牌的優(yōu)勢(shì)，海爾智家扎根于海外各個(gè)市場(chǎng)，能夠針對(duì)用戶的差異化需求，快速推出定制化的產(chǎn)品、智慧場(chǎng)景。
例如，在俄羅斯，海爾冰箱根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻男枨笤黾恿苏郫B擱物架，方便用戶存儲(chǔ)大的湯鍋;在東南亞，用戶經(jīng)常用洗衣機(jī)洗夏涼被，傳統(tǒng)洗衣機(jī)內(nèi)筒直徑較小，被子很難塞進(jìn)筒內(nèi)，海爾洗衣機(jī)I-PRO系列搭載525毫米內(nèi)筒直徑，更大的洗滌容量能很好滿足大件物品洗滌的需求;在日本，用戶通過社區(qū)洗將大件外套放進(jìn)AQUA洗衣機(jī)后，通過IoT系統(tǒng)在手機(jī)APP就能查看衣物洗滌狀況，洗衣結(jié)束后APP上還會(huì)收到提醒短信。
在收獲當(dāng)?shù)赜脩舻恼J(rèn)可后，海爾智家海外各區(qū)域市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)創(chuàng)收。今年上半年在北美，海爾智家市場(chǎng)收入同比提升20%;在歐洲，市場(chǎng)收入提升35%;在南亞，市場(chǎng)收入提升45%;在東南亞，市場(chǎng)收入提升24%;在澳洲，市場(chǎng)收入提升39%。
第二點(diǎn)，跨國(guó)并購(gòu)方面進(jìn)行沙拉式文化融合。早在2016年，GEA被海爾智家收購(gòu)時(shí)，營(yíng)業(yè)額還不到60億，僅僅4年多時(shí)間，收入?yún)s實(shí)現(xiàn)了翻番增長(zhǎng)，利潤(rùn)也增長(zhǎng)了3倍多，曾經(jīng)虧損嚴(yán)重的洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)，如今也成了GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一。
對(duì)于GEA這一變化，海爾智家副總裁李攀解釋說，是因?yàn)樵诳鐕?guó)并購(gòu)中堅(jiān)持人單合一的沙拉式文化融合，充分激發(fā)了員工的主動(dòng)性，讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與用戶價(jià)值的統(tǒng)一。
亞馬遜戴竫斐：跨境電商已發(fā)展成中國(guó)外貿(mào)新常態(tài)
近兩年，受疫情影響，全球消費(fèi)者的購(gòu)物模式大量轉(zhuǎn)為線上，中國(guó)品牌出海的模式也發(fā)生了很大改變。“可以說，跨境電商已經(jīng)從中國(guó)外貿(mào)的新業(yè)態(tài)發(fā)展為新常態(tài)，并且成為推動(dòng)中國(guó)外貿(mào)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ弧?rdquo;亞馬遜全球副總裁戴竫斐說道。
(亞馬遜全球副總裁戴竫斐)
如其所言，從消費(fèi)者的角度來看，全球電商的日益崛起讓他們擁有了更多的選擇權(quán)和自主權(quán)，有更多的機(jī)會(huì)挖掘新品牌，對(duì)新品牌的嘗試和接受度也越來越高，形成了全球品牌多樣化、碎片化、個(gè)性化的趨勢(shì)。意識(shí)到這一點(diǎn)，越來越多的中國(guó)企業(yè)選擇通過跨境電商的模式，開始走向國(guó)外實(shí)現(xiàn)品牌出海。
不同于傳統(tǒng)出海方式，通過跨境電商出海的品牌并不是通過大量線下廣告投入來打造品牌知名度，而是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品進(jìn)行線上銷售，取得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、品牌的關(guān)注和喜愛，持續(xù)積累更多的忠實(shí)客戶。
亞馬遜全球副總裁戴竫斐表示：“我認(rèn)為，跨境電商讓企業(yè)能夠以輕量化的投入、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)，通過與全球消費(fèi)者的直接對(duì)接，更高效地打造國(guó)際品牌，尤其對(duì)中小企業(yè)、新生品牌來說，通過跨境電商打造國(guó)際品牌變成了真正現(xiàn)實(shí)的可能。”
那么，這些出海的品牌都有什么共性呢?亞馬遜全球副總裁戴竫斐進(jìn)一步總結(jié)到，“這些品牌雖然背景不同、業(yè)務(wù)模式不同，但都擁有卓越的能力。首先，他們都具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，能夠通過消費(fèi)者的實(shí)時(shí)反饋和數(shù)據(jù)分析，靈活調(diào)整選品策略，提升選品競(jìng)爭(zhēng)力;其次，持續(xù)加強(qiáng)全球化、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)能力;再者，他們都具備長(zhǎng)期投入與打造的決心，這些都是實(shí)現(xiàn)品牌全球化的重要因素。”
此外，驪住水科技集團(tuán)大中華區(qū)首席執(zhí)行官陶江，耐克全球副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理董煒也在現(xiàn)場(chǎng)分享了各自企業(yè)出海的路徑與心得。
任何品牌要想快速與當(dāng)?shù)赜脩舸虺梢黄?，快速產(chǎn)生親近感，品牌本土化是非常好用的一招?？梢哉f，品牌本土化已經(jīng)成為品牌出海實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突圍的“秘籍”。而這些成功實(shí)現(xiàn)本土化的全球化品牌都隱藏著一個(gè)共同點(diǎn)，那就是深入當(dāng)?shù)?，精?zhǔn)把握當(dāng)?shù)赜脩舻南埠煤托枨蟆?/p>
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