客戶滿意度，一個(gè)讓眾多經(jīng)營管理者又愛又恨的名詞。
首先，它是最直接體現(xiàn)用戶服務(wù)體驗(yàn)評(píng)價(jià)的指標(biāo)，沒有之一。其他如忠誠度、凈推薦值等，都是在其基礎(chǔ)上發(fā)展和衍生出的管理概念，與服務(wù)體驗(yàn)本身有明顯區(qū)別和差異。
其次，在其他影響因素不變的情況下，客戶滿意能為經(jīng)營者帶來切實(shí)的利益和價(jià)值。卓思研究發(fā)現(xiàn)，在中高端汽車品牌銷售領(lǐng)域，客戶滿意度高的經(jīng)銷商群體的成交率，明顯高于客戶滿意度一般的經(jīng)銷商群體。如果現(xiàn)有全體經(jīng)銷商的客戶滿意度都提升到高滿意度狀態(tài)，可以為廠商帶來約10%的銷售增量。
同時(shí)，隨著市場發(fā)展變化，客戶需求與過往有很大不同，個(gè)性化與差異化日益顯著，加之市場競爭加劇，不少經(jīng)銷商面臨人員流動(dòng)率高、新人能力參差不齊等挑戰(zhàn)，已經(jīng)很難依靠過往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)能力滿足客戶需求，亟需來自廠商的針對性支持。
而事實(shí)上，廠商和經(jīng)銷商管理者面臨的現(xiàn)狀很可能是，客戶滿意度管理年年做、年年改，卻始終難以把滿意的服務(wù)“改進(jìn)”客戶的心坎里。
卓思在眾多一線案例中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致客戶滿意度管理效果不理想的核心問題主要體現(xiàn)在兩方面，亟待廠商和經(jīng)銷商共同應(yīng)對解決。
第一，客戶滿意度管理始于考核，但也止于考核。
大多數(shù)廠商基于持續(xù)健康發(fā)展的需求，會(huì)制定統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范，通過多種方法考核經(jīng)銷商的客戶服務(wù)工作表現(xiàn)，以獲得更長遠(yuǎn)的客戶價(jià)值。此時(shí)，“客戶滿意”順理成章成為了眾多考核目標(biāo)中最重要的那一個(gè)。
然而，廠商和經(jīng)銷商圍繞“客戶滿意”這一核心指標(biāo)，多年斗智斗勇，反使相應(yīng)的管理工作逐步落入了止于考核的尷尬境地。
一方面，廠商為了提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，花費(fèi)大量人力物力，使用包括明的、暗的、線上的、線下的、定期的、不定期的各種方法，來探查售前、售中、售后的真實(shí)客戶體驗(yàn)評(píng)價(jià)，并用“真金白銀”來考核激勵(lì)經(jīng)銷商。
另一方面，經(jīng)銷商則不斷通過工作實(shí)踐，摸索出各種方法沖擊滿意度滿分，從最早的不提供真實(shí)客戶信息，到后來拜托或提醒客戶給滿分，并輔以好處承諾，為完成考核練就了一身的“作假功夫”。
最終，廠商面對“假成績”，根本無法了解真實(shí)的服務(wù)問題并推進(jìn)整改與提升工作，滿意度管理止步于數(shù)據(jù)本身，等于“求之其末，勞而無功”。
第二，客戶滿意度管理未實(shí)現(xiàn)“閉環(huán)管理”。
實(shí)際上，廠商也會(huì)嘗試多種辦法幫助經(jīng)銷商提升客戶服務(wù)體驗(yàn)。例如，多數(shù)廠商會(huì)經(jīng)常組織經(jīng)銷商開展專項(xiàng)培訓(xùn)與入店輔導(dǎo)，推動(dòng)客戶體驗(yàn)相關(guān)工作的整改與提升。
但是，培訓(xùn)與輔導(dǎo)中的大部分內(nèi)容和方法，主要來自講師以往的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)，而非客戶滿意度調(diào)查結(jié)果;其次，經(jīng)銷商整改后的工作效果也很難通過現(xiàn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量，導(dǎo)致整體工作無法形成管理閉環(huán)。廠商和經(jīng)銷商共同投入了大量的人力物力推進(jìn)整改，卻得不到持續(xù)、穩(wěn)定、漸進(jìn)的提升效果，讓人大傷腦筋。
(來源：MaxInsight卓思)
廠商面對旗下數(shù)百家不同時(shí)間成立、不同地域分布、不同股權(quán)背景、不同業(yè)務(wù)規(guī)模的經(jīng)銷商，想要做到有的放矢、支持到位的客戶滿意度管理，勢必要對經(jīng)銷商進(jìn)行多元化分層級(jí)的判定，制定針對性的管理策略，實(shí)施差異化管理。
1.打破傳統(tǒng)單一考核模式，進(jìn)行多元化分層級(jí)管理。
多元化分層級(jí)，就是打破以滿意度考核成績?yōu)閱我灰貋韰^(qū)分經(jīng)銷商的傳統(tǒng)模式，引入多維度經(jīng)銷商信息標(biāo)簽。廠商需綜合運(yùn)營業(yè)績、市場競爭表現(xiàn)等其他考核結(jié)果建模，將經(jīng)銷商區(qū)分為具有顯著差異化特征的不同群體，評(píng)估現(xiàn)有經(jīng)銷商的整體狀態(tài)，為后續(xù)制定針對性滿意度管理策略提供支持。
(來源：MaxInsight卓思)
當(dāng)然，這樣的多元化分層級(jí)建模工作不是一蹴而就的，廠商在初期嘗試時(shí)，可以根據(jù)自身實(shí)際情況，靈活選擇各類標(biāo)簽將經(jīng)銷商區(qū)分為數(shù)個(gè)層級(jí)群體，逐步推動(dòng)差異化管理，并在后續(xù)的實(shí)施過程中持續(xù)改進(jìn)與完善。
2.避免“一刀切”，建立差異化閉環(huán)管理策略。
在多元化劃分各類經(jīng)銷商群體后，廠商還需根據(jù)不同群體特征，建立差異化的管理策略，并針對性地投入資源予以跟進(jìn)和應(yīng)對。與此同時(shí)，不同的管理策略也能打破原有滿意度考核“一刀切”的頑疾，為真正發(fā)揮客戶滿意度這一關(guān)鍵指標(biāo)的工作指導(dǎo)價(jià)值提供可能性。
以卓思服務(wù)的某豪華品牌經(jīng)銷商多元化分層級(jí)結(jié)果為例：
A類經(jīng)銷商：整合已有資源，發(fā)揮標(biāo)桿效能。將資質(zhì)優(yōu)秀、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的經(jīng)銷商群體作為標(biāo)桿，基于其團(tuán)隊(duì)組建、管理制度建設(shè)、服務(wù)實(shí)施等各方面運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，整合形成SOP，分享給全體經(jīng)銷商，從而在體系內(nèi)有效推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮標(biāo)桿效能。
B類經(jīng)銷商：針對性引導(dǎo)，側(cè)重弱項(xiàng)提升。對于資源不足、經(jīng)營力欠佳的經(jīng)銷商群體，在幫助其及時(shí)發(fā)現(xiàn)弱項(xiàng)之余，更重要的是針對性地注入資源幫助其提升整改。廠商可以幫助這類經(jīng)銷商結(jié)合考核結(jié)果與業(yè)務(wù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)并研討管理痛點(diǎn)，利用自身和外部資源，幫助該層級(jí)經(jīng)銷商制定有效的行動(dòng)計(jì)劃。
C類經(jīng)銷商：強(qiáng)化培訓(xùn)輔導(dǎo)，重點(diǎn)扭轉(zhuǎn)意識(shí)。對于多種原因?qū)е伦陨砜蛻魸M意度管理工作意識(shí)薄弱的經(jīng)銷商群體，除了要對其加強(qiáng)品牌規(guī)范與服務(wù)流程的落實(shí)指導(dǎo)外，更重要的是提升管理者與基層人員對客戶滿意度工作的重視程度。針對這類經(jīng)銷商群體，可通過標(biāo)桿參觀學(xué)習(xí)、實(shí)際問題分析、滿意度優(yōu)秀案例分享及持續(xù)監(jiān)控督促等方式，鼓勵(lì)其轉(zhuǎn)變意識(shí)、改善工作。
3.通過數(shù)字化工具，有力支持滿意度管理的實(shí)施。
上述多元化分層級(jí)、制定差異化管理策略、針對性投入資源的客戶滿意度管理工作，在信息量和實(shí)施復(fù)雜程度上遠(yuǎn)高于原有模式，一套高效的數(shù)字化管理工具就顯得尤為必要。
廠商應(yīng)主導(dǎo)搭建功能全面的滿意度管理平臺(tái)，不僅要便于管理，還要能幫助經(jīng)銷商用直觀、可視化的方式挖掘客戶購車、用車、維護(hù)等場景的過程信息，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)和服務(wù)流程上的問題。
通過對經(jīng)銷商的多元化分層級(jí)管理，建立差異化的閉環(huán)管理策略，同時(shí)借助高效的數(shù)字化管理工具，客戶滿意度管理工作終將會(huì)從過去程式化、脫離管理目標(biāo)和實(shí)際情況的尷尬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芮袑?shí)提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，并為經(jīng)銷商業(yè)務(wù)持續(xù)賦能的嶄新形態(tài)。
未來，隨著數(shù)字化平臺(tái)賦予滿意度管理工作更多效能，卓思希望能夠幫助廠商和經(jīng)銷商更清晰地看到客戶體驗(yàn)管理的關(guān)鍵與趨勢，在售前、售中、售后為客戶提供更精細(xì)、更有針對性的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶全生命周期價(jià)值最大化和客戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的新增長。
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