采訪:李劍、朱寶
撰文:朱寶、李劍
來源:《商業(yè)周刊/中文版》
李東生帶領(lǐng)的TCL,走過了改革開放40年來中國制造業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的全過程,從代工、到做品牌,從主銷國內(nèi)市場,到全球本土化,從機(jī)會(huì)垂青,到技術(shù)突圍,見證了中國經(jīng)濟(jì)40年來發(fā)展與變化過程中經(jīng)歷的種種際遇。TCL闖蕩全球的過程,是一家中國制造企業(yè)全球競爭力提升的歷程,是一位技術(shù)男到企業(yè)家蛻變的自我成長,是中國企業(yè)參與全球競爭的縮影,更是中國經(jīng)濟(jì)影響力在全球提升的巨變之跡。
“雙循環(huán)中,國際循環(huán)必不可少。只有參與國際循環(huán),中國工業(yè)的優(yōu)勢才能在全球市場體現(xiàn),實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。”TCL創(chuàng)始人、董事長李東生在深圳接受《商業(yè)周刊/中文版》專訪時(shí)表示,中國制造占全球制造業(yè)產(chǎn)出的比例非常高,大約為30%。中國工業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)約占全球20%的比例,其中包含進(jìn)口。如果除去進(jìn)口占比,國內(nèi)的消費(fèi)占比不到20%。這意味著有相當(dāng)百分比工業(yè)產(chǎn)能必須要輸出到國外去,參與國際循環(huán)。
在整個(gè)專訪的過程中,現(xiàn)年65歲的李東生淡定從容,語速平穩(wěn),觀點(diǎn)清晰,但坐在他對面的提問者,仍能感受到他從容之后的思慮—近年來,全球市場因?yàn)榉巧虡I(yè)因素而引起的紛紛擾擾狀況。
對于下一步走向的思考和判斷,他早有看法。作為一家以傳統(tǒng)制造業(yè)起家的企業(yè),李東生堅(jiān)定帶領(lǐng)TCL走全球化的道路從沒改變,盡管過程中面臨種種暗礁淺灘。在他看來,這是一條真正意義上做強(qiáng)做大全球化企業(yè)的必經(jīng)之路,到全球競爭最激烈的市場,與全球最強(qiáng)的企業(yè)同臺(tái)競技。
數(shù)據(jù)顯示,TCL通過TCL科技與TCL實(shí)業(yè)兩大主體在全球范圍內(nèi)建立了完善的供應(yīng)鏈體系,業(yè)務(wù)遍及亞、美、歐、拉美及大洋洲,在全球各地設(shè)有43個(gè)研發(fā)中心、32個(gè)制造基地,銷售機(jī)構(gòu)遍布80多個(gè)國家和地區(qū),業(yè)務(wù)范圍超過160個(gè)國家和地 區(qū)。
“TCL現(xiàn)在形成的全球化布局,是比較好地適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展在不同國家地區(qū)競爭力的需求;海外營收持續(xù)增長,很重要的一個(gè)原因是已經(jīng)建立了全球的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。我們產(chǎn)品在海外的銷售,大部分是在當(dāng)?shù)刂圃斓?能夠有效規(guī)避關(guān)稅和非關(guān)稅的貿(mào)易保護(hù)壁壘,也能夠深入當(dāng)?shù)厥袌觥?rdquo;李東生表示,去年TCL通過TCL科技與TCL實(shí)業(yè)兩大主體實(shí)現(xiàn)營收2523億人民幣,海外銷售為1174億,占比超過40%。其中,彩電、手機(jī)等終端產(chǎn)品海外銷售占比約為 54%。
清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長白重恩在TCL發(fā)展歷程而寫就的專著封底這樣評價(jià)TCL和李東生:“TCL的發(fā)展,折射出改革開放年代中國企業(yè)的成長歷程。作為TCL的船長,李東生是改革開放后成長起來的中國制造企業(yè)家群體的代表性人物之一。在充分競爭的市場環(huán)境中,中國企業(yè)一步步成長、經(jīng)受各種挑戰(zhàn),自我變革與超 越。”
李東生的商業(yè)嗅覺十分靈敏,在重要關(guān)鍵時(shí)刻,他習(xí)慣親自前往一線了解情況。
四年多前,美國總統(tǒng)特朗普宣布挑起中美貿(mào)易摩擦?xí)r,李東生緊急前往美國,了解美國民眾和供應(yīng)鏈對此次爭端的態(tài)度,這關(guān)系到TCL在歐洲和美國業(yè)務(wù)的發(fā)展。李東生與高管團(tuán)隊(duì)一起,從西雅圖,到亞特蘭大,再到硅谷,一路走訪好市多、沃爾瑪、百思買等美國主要的零售渠道,親自探訪中美貿(mào)易摩擦初期的終端產(chǎn)品市場。
這次的走訪讓李東生懸著的心略微平靜了一些。在這些賣場中,來自中國的產(chǎn)品,價(jià)格沒有明顯波動(dòng),美國消費(fèi)者對中美貿(mào)易摩擦不太關(guān)心。商界更關(guān)注的是如何解決中美貿(mào)易間的不平衡狀況,他們中的大多數(shù)認(rèn)為需要通過協(xié)商解決問題,而非采取單邊加稅的非理性手段。
在主要客戶和合作伙伴的溝通會(huì)上,美國的朋友們善意提醒李東生,雖然電視和手機(jī)暫未列入加稅目錄,如果特朗普政府繼續(xù)加稅,肯定影響TCL在美國的電視和手機(jī)業(yè)務(wù),他們請TCL準(zhǔn)備應(yīng)對措施,防患于未然。
李東生未表明對此的態(tài)度和看法如何,但他委婉表達(dá),從全球產(chǎn)業(yè)鏈布局來看,中國制造業(yè)離不開全球市場,全球市場也離不開早已形成的全球分工和布局,以及中國企業(yè)在其中所扮演的角色。
“當(dāng)時(shí)中美貿(mào)易摩擦剛剛開始,感覺美國商界認(rèn)為這是相互損害。但美國的這種考慮,可能除了經(jīng)濟(jì)原因外,還有其他因素,所以一直堅(jiān)持對中國單邊加稅,且不斷強(qiáng)化。這幾年延伸到科技領(lǐng)域。最近美國對中國科技發(fā)展添加諸多限制,突破了全球投資貿(mào)易規(guī)則的一些底線。這個(gè)變化,是美國和中國經(jīng)濟(jì)關(guān)系夾雜了很多其他的考慮。”李東生說。
因?yàn)橐咔樵?他已兩年多沒有出國,直到兩個(gè)多月前,今年8月,到訪韓國、日本和新加坡。這次拜訪客戶、供應(yīng)商和合作伙伴,讓李東生感受到海外合作伙伴對中國態(tài)度的一些變化。
“美國采取的一些措施對日韓的影響也很大,特別是在科技輸出方面的限制。在美國長臂管轄規(guī)則下,日韓企業(yè)很關(guān)注中美貿(mào)易摩擦走向何方,它們要根據(jù)中美貿(mào)易未來發(fā)展趨勢,更好決定他們和中國企業(yè)的業(yè)務(wù)合作可以走到哪一步。”李東生說。
另一個(gè)令李東生印象深刻的點(diǎn)在于,日韓企業(yè)對于中國過去兩年多疫情之下的變化,獲得的信息讓他們的感受不太準(zhǔn)確。這兩年多,大部分或者說絕大部分企業(yè)高層沒有到過中國。他們對中國的了解,僅限于公開的媒體報(bào)道。
“面對面溝通非常重要。沒有面對面的溝通,他們的判斷有偏差。而且在很多判斷上,他們自己不是特別有把握。”李東生提及,這次除了談業(yè)務(wù)外,日韓和新加坡企業(yè)更多想了解,作為一個(gè)中國企業(yè)來看,這兩年中國到底有哪些變化。
從面向消費(fèi)者的電視、手機(jī)、冰箱等終端產(chǎn)品開始,TCL走過了代工、在中國本土建立制造基地、產(chǎn)品出口貿(mào)易、跨國并購、全球化經(jīng)營,一直到建立全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的過程。到歐美發(fā)達(dá)國家去擴(kuò)張自己的版圖時(shí),更是一波三折,這讓李東生分外珍惜如今的成果。
在接受采訪時(shí),李東生曾提及,TCL在全球真正的崛起,是在最近五六年。之前很多次戰(zhàn)役都不成功,但還是不放棄。他坦言,不覺得選擇有什么難的,難的是選擇之后的堅(jiān)持。做出一個(gè)選擇,可能有一段時(shí)間看不到曙光,外界的質(zhì)疑甚至?xí)屇銘岩勺约?這時(shí)候能不能堅(jiān)持,在于你有沒有堅(jiān)韌的品質(zhì)。
在敏銳地感受到貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)后,預(yù)估到美國加稅的政策可能擴(kuò)大至彩電領(lǐng)域,李東生開始為TCL思考應(yīng)對策略—在全球貿(mào)易不確定性增加的背景下,墨西哥成為眾多中國產(chǎn)品進(jìn)入北美市場的最佳途徑。思考和討論的結(jié)果是,調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈布局,比以往更注重海外基地的建設(shè)。
TCL墨西哥工廠。圖片來源:由TCL提供
正是在走訪美國渠道這一年,TCL決定加大對墨西哥工廠的投入。
一個(gè)背景是,TCL墨西哥工廠的前身始建于1987年,初期由日本三洋建設(shè)和運(yùn)營。2014年,TCL收購了這家工廠,并于兩年內(nèi)在這里相繼建立了模組車間和SMT(表面貼裝)車 間。
收購這家工廠,與它所處的位置不無關(guān)系。墨西哥工廠位于美墨邊境蒂華納的免稅區(qū)。擴(kuò)建前,TCL墨西哥工廠受TCL北美公司委托,在這里生產(chǎn)產(chǎn)品,并銷往美國。
這一鏈路是這樣打開的:由深圳發(fā)出大貨物料,經(jīng)美國長灘港或墨西哥恩森納達(dá)港,運(yùn)往墨西哥工廠。因地處美墨產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵樞紐,供應(yīng)鏈體系完整,這里的物料配套可在一小時(shí)車程內(nèi)供給。
加大對墨西哥工廠的投入涵蓋物料倉庫的擴(kuò)展,和幾條大尺寸面板生產(chǎn)線體量的提升。不僅如此,第二年,TCL還決定在墨西哥新建MASA新工廠,用于生產(chǎn)55和65英寸以上大屏智能電視。在規(guī)劃中,新工廠有完善的模組和機(jī)芯的自主生產(chǎn)能力及組裝能力,屏幕由TCL華星在中國研發(fā)生產(chǎn)供應(yīng),以滿足美國中東部地區(qū)對大屏幕智能電視產(chǎn)品的需求,進(jìn)一步加強(qiáng)在美國的生產(chǎn)布局。
而此時(shí),恰逢全球新冠疫情暴發(fā)中,新建工廠遇到了超越預(yù)期的不同變數(shù)。
2020年農(nóng)歷新年大年初八,MASA工廠總經(jīng)理邢勁松帶隊(duì),搭乘當(dāng)日最后一班飛機(jī)取道美國入境墨西哥。湊巧的是,當(dāng)日美國入境政策做出調(diào)整—因中國疫情取消了從中國到美國的所有航班。乘坐在飛機(jī)上的邢勁松和他的同事們此刻并不知道,他們幸運(yùn)地成為那段時(shí)間政策調(diào)整前被允許入境美國的最后一批乘客。
抵達(dá)墨西哥后,疫情原因?qū)е氯蚬?yīng)鏈?zhǔn)Ш?中方技術(shù)人員和設(shè)備等無法如期抵達(dá)墨西哥,使得邢勁松和他的團(tuán)隊(duì)不得不面臨設(shè)備短缺、技術(shù)人員不足等種種困難。問題還得解決,邢勁松和他的團(tuán)隊(duì)只好就地取材,聘請滯留在當(dāng)?shù)氐娜A人技工調(diào)試設(shè)備,并通過視頻連線的方式,請國內(nèi)技術(shù)員展開在線臨場指導(dǎo)。正是在全球疫情正盛的情況下,TCL在墨西哥MASA工廠的第一條生產(chǎn)線被建了起來。
設(shè)在美國得州邊境的MASA工廠,第一期200萬臺(tái)產(chǎn)能工廠已經(jīng)投產(chǎn)。這帶來的成效是,墨西哥工廠兩班的整機(jī)產(chǎn)能提升至300萬臺(tái)。
為了更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?TCL還采取了本土化經(jīng)營的策略,聘請了當(dāng)?shù)貑T工。來自墨西哥工廠的數(shù)據(jù)顯示,這里只有九名員工由總部外派,其余超千名員工均為墨西哥本土員工。
TCL墨西哥工廠的負(fù)責(zé)人何道清此前接受采訪時(shí)提及,如果只看短期,目前墨西哥的制造效率無法和國內(nèi)企業(yè)比。這里的一線工人主要是初中文化,有的白天工作晚上上學(xué),工程師素質(zhì)水平不高,經(jīng)理級別的策劃和分析能力往往還不如國內(nèi)的主任級別,員工對企業(yè)要求的理解存在差異,執(zhí)行力也不夠堅(jiān)決。員工很愛玩,周四發(fā)工資(周薪制),有的員工周五、周六晚上都去party,甚至周日還玩,周一就不來上班了,反正附近有很多美資等外資工廠,找工作不難,流動(dòng)性也大。
本土化更注重的是長期。“長期看,海外工廠作用將越來越大。中國制造業(yè)能力強(qiáng)、國內(nèi)成本不斷上漲,競爭激烈。‘走出去’可以享受零關(guān)稅。對于產(chǎn)量大、簡單重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn),經(jīng)過培訓(xùn),海外工廠員工可以勝任。加之物流費(fèi)用不斷升價(jià),而一個(gè)集裝箱可以裝載的50英寸以上的大尺寸產(chǎn)品有限的情況下,使得均攤到每臺(tái)產(chǎn)品的物流費(fèi)用較高。電子產(chǎn)品本身利潤率不高,在物流費(fèi)用占到海外工廠運(yùn)營成本的1/3的當(dāng)前,成本控制就顯得更為重要。反過來看,在墨西哥本地生產(chǎn)就具備成本優(yōu)勢。”何道清稱。
同時(shí)展開的還有越南工廠產(chǎn)能的提升—通過墨西哥和越南工廠,增加輸美的產(chǎn)量。在擴(kuò)建決策的幫助下,TCL供應(yīng)美國市場的彩電增加至三個(gè)來源,即以小尺寸為主的越南工廠、中國南方的惠州工廠,以及以零關(guān)稅、大尺寸為特色的墨西哥工廠。
2020年3月8日,越南新工廠日產(chǎn)破萬臺(tái),創(chuàng)歷史新高;7月6日,日產(chǎn)再破紀(jì)錄,達(dá)16808臺(tái)。
正是對分布在全球的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的調(diào)整,有力地支撐了TCL在美國市場的發(fā)展。在中美貿(mào)易摩擦期間,盡管利潤大幅減少,但TCL彩電銷量卻持續(xù)增長。
對此,李東生的看法是,“最重要的是保住市場,這是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益所在,產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整到位了,利潤就能恢復(fù)”。
目前TCL輸出到美國的彩電,逐步從中國轉(zhuǎn)到墨西哥、越南工廠制造交付。在這一戰(zhàn)略支持下,極大程度上消除了對中國出口產(chǎn)品加征關(guān)稅的影響,這是TCL在全球布局產(chǎn)業(yè)鏈的效果顯現(xiàn),亦正好應(yīng)和了以全球產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)對逆全球化的魔咒。
數(shù)據(jù)顯示,TCL智屏的銷售覆蓋歐洲40個(gè)國家,在法國的市場占有率居于第二位,在捷克和意大利均位列第三,而英國、波蘭和西班牙等地市場占有率穩(wěn)定增長,TCL智屏已進(jìn)駐德國420多家賣場。
除了歐美市場,TCL智屏在拉美市場、亞太市場均有較好的表現(xiàn)。以亞太市場為例,TCL智屏在澳洲、巴基斯坦排名第一,菲律賓、泰國、越南、印尼和緬甸等地的市場份額居于前五。即便在中東市場,TCL在沙特、阿聯(lián)酋、摩洛哥等的市場占有率也居于前列。
李東生的宏圖不只如此。為了自主掌握供應(yīng)鏈,他決心擴(kuò)大事業(yè)版圖,自主建立半導(dǎo)體顯示產(chǎn)線、創(chuàng)立TCL華星,同時(shí)進(jìn)一步開辟企業(yè)發(fā)展新曲線、收購天津中環(huán)集團(tuán)。問及在做出TCL華星的巨額投資與自主創(chuàng)立產(chǎn)線決策時(shí),他是否有過擔(dān)心?李東生語速平穩(wěn)地回答說,“當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定時(shí),兩三個(gè)月睡不好覺,分析各方面利弊,再三論證評估籌建方案,最終才下了決心。”
相較于蛇吞象的海外并購,投資建立TCL華星時(shí),TCL所面臨的國內(nèi)國際環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。
2009年,在決定投建TCL華星時(shí),TCL已經(jīng)處于大的面板產(chǎn)業(yè)鏈中。作為中國最大的電視機(jī)制造商,TCL和李東生對于顯示產(chǎn)業(yè)的了解很多。與此同時(shí),決定投建的若干年前,TCL也曾經(jīng)歷顯示屏供應(yīng)一直很緊張的局面。在市場好時(shí),TCL常常買不到屏,或者屏的價(jià)格漲得很厲害。這也是當(dāng)時(shí)液晶電視售價(jià)非常高的原因所在,屏的價(jià)格拉高了液晶電視的價(jià)格。那時(shí)顯示屏的供應(yīng)被韓國和中國臺(tái)灣地區(qū)壟斷。
“從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看,如果我們能夠掌握上游屏的生產(chǎn)能力,將會(huì)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有很大幫助,這是促使我下決心的緣由。當(dāng)然,這是我們對企業(yè)的一輪大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。管理一家高科技、重資產(chǎn)、長周期的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和做終端產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的整個(gè)管理的邏輯,資源的要求是完全不一樣的。這一點(diǎn)一開始,我們就認(rèn)識(shí)得很清楚,這個(gè)業(yè)務(wù)我們必須要建立一個(gè)新的經(jīng)營體系。”李東生說,“它投資很大,以我們之前投資的體量,一個(gè)項(xiàng)目10億元就已經(jīng)是很大的數(shù)額。但液晶顯示產(chǎn)業(yè),一個(gè)工廠的投資就250億。這個(gè)250億,之前我們想都不敢想。但在那個(gè)時(shí)點(diǎn)必須要干這個(gè)事,這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。這個(gè)項(xiàng)目不能做砸了,失敗的話,其實(shí)我們是兜不住的。”
后來事實(shí)證明,TCL和李東生把TCL華星干成了。2011年8月,華星t1產(chǎn)線投產(chǎn)后,產(chǎn)能、良率快速爬坡,2012年9月達(dá)到月產(chǎn)10萬大片玻璃基板的滿載產(chǎn)能。當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利的華星奇跡,讓之前圍繞華星自主建線、自主創(chuàng)新模式的爭議,煙消云散。李東生也終于松了一口氣。
之后回憶起這段時(shí)光,李東生表示,TCL的至暗時(shí)刻是國際并購的遇挫。那個(gè)教訓(xùn)讓他此后不管做什么,內(nèi)心都如履薄冰,壓力如影隨形。可是作為企業(yè)家,讓他永遠(yuǎn)不能站在唯唯諾諾、平平淡淡那一邊。那樣的話,就什么都做不了。李東生曾對團(tuán)隊(duì)說,做華星有風(fēng)險(xiǎn),不做華星有更大的風(fēng)險(xiǎn),只不過不知道是三五年后爆發(fā),還是十年后爆發(fā)。
TCL華星干成了的意義在于,TCL從一家以終端產(chǎn)品國際化到全球化的中國傳統(tǒng)制造企業(yè),一躍升級為以核心技術(shù)驅(qū)動(dòng)的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。而TCL華星,一方面幫助TCL更好地參與全球終端產(chǎn)品的競爭,另一方面,也讓面板顯示的關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈向亞洲聚攏,再由以中國為總部的面板顯示產(chǎn)業(yè)鏈,向全球市場提供面板,一定程度上參與面板的全球定價(jià),掌握面板的定價(jià)權(quán)。
投建TCL華星的另外一個(gè)延伸價(jià)值在于,TCL以自我的產(chǎn)業(yè)升級為驅(qū)動(dòng),進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型是TCL創(chuàng)立40多年來的變革與轉(zhuǎn)型中,步伐邁得更大的一次轉(zhuǎn)型。
在這次轉(zhuǎn)型過程中,TCL裁撤合并了100多家公司,還完成了一項(xiàng)金額超百億的并購。對新能源光伏為主營業(yè)務(wù)的天津中環(huán)集團(tuán)的并購,使得TCL得以進(jìn)入這一新賽道。這次轉(zhuǎn)型,讓TCL聚焦于TCL實(shí)業(yè)和TCL科技。前者是以TCL電子為核心的智能終端產(chǎn)品板塊,后者是半導(dǎo)體顯示、新能源光伏板塊。
一個(gè)小插曲是,收購中環(huán)集團(tuán)時(shí),TCL最早去談,在這一輪競購中堅(jiān)決地敢于出價(jià)。當(dāng)時(shí)內(nèi)部評估后準(zhǔn)備出價(jià)120億。TCL不知道其他對手方出價(jià)多少。在出價(jià)的那天晚上,李東生心里不是很踏實(shí),就打電話給前端的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理第二天就要出價(jià)。120億的價(jià)格下午他剛剛和李東生討論過。李東生問他:“你到底有多大的把握?”項(xiàng)目經(jīng)理被李東生一問,心里有點(diǎn)忐忑。他回答說:“七成吧。”李東生說:“七成不行,你得要確定拿下來,你要有把握,你再加一點(diǎn)。”項(xiàng)目經(jīng)理說:“那再加5億怎么樣?我保證給你拿下來。”后來就加價(jià)5億,最后以125億拿下中環(huán)集團(tuán)的收 購。
對于半導(dǎo)體顯示的發(fā)展前景,李東生認(rèn)為,顯示未來的市場需求依然會(huì)持續(xù)增長,它由兩方面驅(qū)動(dòng),一個(gè)是新的應(yīng)用驅(qū)動(dòng),比如商用、車載,商用領(lǐng)域很廣泛。另外是一個(gè)技術(shù)的驅(qū)動(dòng),“比如說現(xiàn)在我們是有小的折疊屏。如果以后我們做到可以工業(yè)化生產(chǎn)大型的、柔性的屏,它的應(yīng)用場景就會(huì)增加很多,包括很多的商用、生活用的應(yīng)用場景都會(huì)增加。”“人的感官、視覺是最重要的。視覺、聽覺,包括嗅覺,這都是人能夠享受到外部服務(wù)很重要的界面,所以顯示這一塊的發(fā)展空間會(huì)很大。”李東生說。
對于顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢,李東生認(rèn)為,從產(chǎn)業(yè)看,顯示產(chǎn)業(yè)的競爭在韓國和中國之間展開,它的應(yīng)用、產(chǎn)品化也同時(shí)遍及全球。韓國企業(yè)在OLED方面優(yōu)勢很明顯,中國企業(yè)在LCD方面已占據(jù)最高市場份額地位。在新能源光伏產(chǎn)業(yè),中國企業(yè)幾乎是全球市場占有率最高的。中國的新能源光伏在全球的占比達(dá)90%。未來,中國的產(chǎn)業(yè)可能會(huì)擴(kuò)展到全球,太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的需求是全球性的,它的生產(chǎn)可以在全球做布局。
“未來,中國持續(xù)占那么高的比例是不合理的,也是不可能的。但中國企業(yè)是不是能夠在全球光伏產(chǎn)業(yè)當(dāng)中,依然占到很高的比例是有可能的。對于TCL中環(huán)來說,未來在TCL光伏方面的全球化,就是要把產(chǎn)業(yè)鏈做到全球化?，F(xiàn)在單晶硅全球市場的占比超過20%,都是中國在做。隨著市場需求擴(kuò)容,未來單晶硅全球占比還是超過20%,但體量卻很大,新增的部分可能通過產(chǎn)業(yè)的全球化實(shí)現(xiàn)。這樣才能夠保持競爭優(yōu)勢。”
經(jīng)過40余年的發(fā)展,TCL把電視等終端產(chǎn)品帶到了歐美在內(nèi)的全球市場,實(shí)現(xiàn)了全球化。如今,在更往上游的顯示與新能源光伏領(lǐng)域,TCL和李東生還要把TCL華星和TCL中環(huán)在內(nèi)的TCL科技集團(tuán),帶上全球化的軌道中。
與終端產(chǎn)品相比,TCL華星與TCL中環(huán)的全球化可能完全不同,這對TCL是新的命題,也是機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
“TO B和TO C的全球化方式是不一樣的。我講的TCL的TO C終端產(chǎn)品業(yè)務(wù),現(xiàn)在海外的銷售應(yīng)該達(dá)到60%以上。TO B這塊,TCL華星和TCL中環(huán)全球化的主要方式,比如海外銷售,更多通過客戶實(shí)現(xiàn)。把硅片賣給海外的客戶,他們再做成產(chǎn)品在海外銷售。這是第一種方式,以直接出口的方式實(shí)現(xiàn)。第二種是把我們的硅片賣給國內(nèi)做太陽能電池組件的客戶,他們做成產(chǎn)品再賣到海外。第二種方式,對TCL中環(huán)業(yè)務(wù)來說,屬于國內(nèi)銷售,未體現(xiàn)在海外。TO B和TO C全球化路徑是不一樣的。”李東生告訴《商業(yè)周刊/中文版》。
用李東生的話來說,TCL中環(huán)的全球化和華星的全球化,產(chǎn)業(yè)的核心基礎(chǔ)在中國,核心的工業(yè)能力留在中國。但它會(huì)逐步在海外拓展制造能力,這一能力將根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)格局動(dòng)態(tài)調(diào)整,考量因素包括經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢、全球產(chǎn)業(yè)布局的變化。華星已在印度建立了一個(gè)模組廠,這是華星在海外建立的第一座工廠。除此之外,華星在美國、新加坡、韓國、日本和中國香港都設(shè)有機(jī)構(gòu),職能便是產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)。
“把公司和產(chǎn)品研發(fā)放到客戶所在的地方,配合他們產(chǎn)品開發(fā)的需求。這樣的設(shè)置,能幫助TCL的TO B產(chǎn)品更多、更好地服務(wù)于客戶,產(chǎn)品亦能直接在地銷售。我們在中國臺(tái)灣設(shè)有技術(shù)研發(fā)中心,目的便是把產(chǎn)品和客戶對接起來。產(chǎn)品的輸出和業(yè)務(wù)的在地服務(wù)結(jié)合起來。”李東生說。
按照李東生的計(jì)劃,TCL中環(huán)的新能源光伏業(yè)務(wù)未來也會(huì)走這樣的道路。也正因此,TCL中環(huán)在兩年前投資了一家名為“Maxeon”的業(yè)務(wù)公司。這家公司主營業(yè)務(wù)是太陽能組件產(chǎn)品,目標(biāo)市場便是美國本土。TCL中環(huán)是這家公司的第二大股東。
因?qū)ξ磥砉夥履茉礃I(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的前瞻性判斷,即全球市場會(huì)比中國市場增長更快,TCL也在考慮把旗下業(yè)務(wù)競爭力最強(qiáng)、亦是最大的光伏單晶硅片在海外進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。
2022年TCL亮相IFA展
新能源光伏產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋上游硅料、單晶與硅片、電池組件,以及產(chǎn)品分布式發(fā)電和地面電站發(fā)電。在拉單晶和晶片領(lǐng)域,TCL中環(huán)是全球最大太陽能單晶廠商。據(jù)2022年上半年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),TCL中環(huán)占了全球市場這一領(lǐng)域23%的市場份額。
“我們的終端產(chǎn)品,比如大家電、彩電、顯示和手機(jī)等,我們都覆蓋了。但除了彩電有全球領(lǐng)先的市場份額,其他的份額還比較低。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)和手機(jī)的市場份額,都有很大提升空間。”李東生說。
一年多前,TCL實(shí)業(yè)完成了對奧馬電器的收購。后者是一家以冰箱在線與海外銷售為所長的上市公司。李東生坦言,收購?qiáng)W馬電器,正是為了提升TCL冰箱在海外的市場份額與影響力。
下一步,TCL科技集團(tuán)旗下的TCL中環(huán)、TCL華星將如何實(shí)現(xiàn)自己的全球化,是全球市場所矚目的。對于高科技、重資產(chǎn)、長周期產(chǎn)業(yè)的中國企業(yè)全球化如何開展,引發(fā)了贏在了終端產(chǎn)品和前40年的TCL和李東生的思考。
“未來中國企業(yè)的全球化,怎樣探索新模式非常重要。如何去走這樣的路?我現(xiàn)在在反復(fù)思考。”李東生說,“以前的全球化布局更多是通過終端產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn),對外投資額很小、風(fēng)險(xiǎn)也很小。未來的高科技、重資產(chǎn)的全球投入怎么做?資本投入太大了。資本全球布局涉及投資安全。業(yè)務(wù)涉及核心能力、技術(shù)能力輸出,專利在全球授權(quán)。中國企業(yè)、中國制造業(yè)更高層次的全球化,這條路如何走?在西方發(fā)達(dá)國家對中國不太友好的環(huán)境下,中國企業(yè)下一階段國際化怎么走?確實(shí)需要探討。”
在商業(yè)世界久經(jīng)考驗(yàn)、競爭與廝殺的TCL和它的創(chuàng)始人李東生相信,無論全球市場如何逆全球化制定規(guī)則,相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi),在諸多制造業(yè)領(lǐng)域,發(fā)達(dá)國家的企業(yè)沒有能力和中國企業(yè)競爭。而破壞了公平的國際競爭規(guī)則,就會(huì)破壞市場結(jié)構(gòu),帶來的影響便是全球范圍內(nèi)運(yùn)營成本的上升。
“西方國家亦好、美國自身的利益也好,規(guī)則的改變或破壞,對它們是否真的有利?需要再評估。大部分中國制造和它所在產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域,相對競爭優(yōu)勢并非輕易可以動(dòng)搖。改個(gè)規(guī)則也并不一定就能動(dòng)搖得了競爭力。”李東生說。無論道路有多漫長,TCL已經(jīng)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展與中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中,被全球分工與中國制造參與全球分工所扮演的角色,推到了當(dāng)下,TCL和李東生不得不像過去一樣,直面挑戰(zhàn),更從容面對環(huán)境的變化,大膽假設(shè),小心求解,為TCL贏得更好的生存空間,在全球產(chǎn)業(yè)鏈的角逐競爭中,讓TCL成為不容小覷、更不容忽視的有全球影響力的全球化公司。
“未來的TCL,將持續(xù)完善泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)布局。”李東生定下了他和TCL的下一個(gè)目標(biāo)。
獨(dú)家專訪TCL創(chuàng)始人、董事長李東生:參與全球化能讓中國企業(yè)優(yōu)勢展現(xiàn)
Q&A:
你如何看待更高層次的全球化?
在這個(gè)階段,中國經(jīng)濟(jì)全球化未來怎么走?中國企業(yè)全球化如何找到新的突破口?這是對中國經(jīng)濟(jì)未來能否持續(xù)發(fā)展非常重要的事。作為中國企業(yè),要認(rèn)真學(xué)習(xí)考慮這個(gè)問題,能夠?yàn)樽约簩で笸黄?也給中國經(jīng)濟(jì)全球化蹚一些路。
在這一點(diǎn)上,我想談一點(diǎn)自己的體會(huì)與看法。首先,中國制造業(yè)占全球的比例非常高。現(xiàn)在中國制造占全球制造產(chǎn)出大概是30%,而中國自己能夠消納大概只有15%多一點(diǎn)。這個(gè)是大賬算出來的。因?yàn)橹袊诠I(yè)產(chǎn)品消費(fèi)方面大概是占全球的20%,但是我們有進(jìn)口?？鄣暨M(jìn)口的話,國內(nèi)的消費(fèi)肯定不到20%?？隙ㄓ邪俜种畮椎墓I(yè)產(chǎn)能必須要輸出到國外去,參與國際循環(huán)。
所以兩個(gè)循環(huán),國際循環(huán)是必不可少的。也只有參與國際循環(huán),中國工業(yè)的優(yōu)勢才能在全球市場展現(xiàn)。另外,中國制造的相對優(yōu)勢是非常明顯的。之前,中國企業(yè)一直保持效率、成本的優(yōu)勢。我們產(chǎn)品做得好,但我比你更便宜。這個(gè)優(yōu)勢在以往被別人詬病,你這個(gè)優(yōu)勢第一是靠勞工成本,加上人口紅利帶來的,也有可能是破壞環(huán)境帶來的。
其實(shí)現(xiàn)在環(huán)境已經(jīng)變了。中國的勞工收入已經(jīng)高于不少發(fā)展中國家。中國企業(yè)也完全遵守環(huán)保的相關(guān)規(guī)則。也就是說,中國企業(yè)花在這些方面的投入達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)。
還有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。除了少數(shù)領(lǐng)域之外,中國在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面,完全是能夠支撐我們的發(fā)展,我們并沒有在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面違反它的規(guī)則。
加入WTO之后,中國推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,所以現(xiàn)在中國的相對優(yōu)勢是基于這樣條件的相對優(yōu)勢。這種相對優(yōu)勢,如果按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則,中國就一定能夠繼續(xù)保持在全球制造業(yè)的相對競爭力。
我相信這個(gè)相對競爭力是能夠繼續(xù)保持的,但是從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的均衡性來說,可能是一些非市場行為會(huì)扭曲全球產(chǎn)業(yè)的布局。譬如說美國,現(xiàn)在它宣布對若干個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行高額補(bǔ)貼,包括集成電路。最近宣布的對光伏產(chǎn)業(yè)在美國制造的補(bǔ)貼,歐洲也有一些,但是美國做的是很極端的。而發(fā)展中國家、新興國家市場他們依然維持很高的進(jìn)口關(guān)稅,這些都會(huì)推動(dòng)高端制造業(yè)、美國有補(bǔ)貼的產(chǎn)業(yè)會(huì)往美國方面遷移、回歸。在新興國家市場,過去幾年一直發(fā)生著,必須要把一部分終端制造在目標(biāo)國家市場來生產(chǎn)。
所以全球經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu),WTO的改革、規(guī)則的修訂最終要滿足這些國家的訴求。對于中國企業(yè)來說,要適應(yīng)未來全球化,我們是沒有法則去改變這個(gè)規(guī)則的?，F(xiàn)在爭取能夠在制定規(guī)則方面,中國能夠多參與一點(diǎn)。但目前我們的話語權(quán)都不可能太大,所以我們只有、只能去適應(yīng)規(guī)則,特別是企業(yè)只有、只能去適應(yīng)規(guī)則。
在美國建工廠和國內(nèi)設(shè)立工廠有什么不同?
這一次我們?nèi)プ稣{(diào)研,美國建一個(gè)工廠的成本至少是我們在國內(nèi)主要城市建立工廠的3倍。
是不是美國的鋼材比中國貴3倍呢?不是的。美國鋼材最多比中國貴20%,其他的建筑材料也比中國貴不了那么多。是不是美國工人的人工成本比中國高呢?是高,但是最多是高一倍。但是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系下來,整個(gè)廠房的建設(shè)成本就得要高3倍。它有許多間接的成本,這個(gè)間接的成本是由于制度性的成本造成的。我現(xiàn)在在美國建一個(gè)工廠和在中國建一個(gè)工廠,環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。各方面的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的,材料也是一樣的。這樣的一個(gè)工廠,(成本)就得要比中國高3倍。
勞動(dòng)成本、材料成本這些加起來就是成本嗎?實(shí)際上完全不是。還有大量的非直接成本,實(shí)際是一種制度成本。這種制度成本,不是因?yàn)槲疫@個(gè)廠,更不是因?yàn)槲沂侵袊髽I(yè),而是它所有企業(yè)要建一個(gè)這樣的廠都一樣。
這就造成了在這種情況下,它的制造業(yè)哪有可能有競爭力。比如申請一個(gè)工廠的話,我建好之后要申請用電,大概這個(gè)周期至少6個(gè)月。我們工廠建成、投產(chǎn),我在廣州t9的工廠投產(chǎn)建成創(chuàng)了一個(gè)全球行業(yè)紀(jì)錄,從建成到投產(chǎn)就花了17個(gè)月。但是如果在美國建一個(gè)這樣的工廠,周期是絕對不可能這么快,這就是效率。
中國企業(yè)全球化的下一步是什么?
未來中國企業(yè)的全球化,怎么探索新的模式?這個(gè)是非常重要的。怎么樣去走這樣的路?我現(xiàn)在在反復(fù)思考,以前我們這種全球化布局更多是適應(yīng)終端產(chǎn)品,對外投資額很小、風(fēng)險(xiǎn)也很小。
我在越南建一個(gè)彩電工廠,在印度尼西亞建一個(gè)空調(diào)工廠,這些投入都很有限。而且投資回報(bào)時(shí)間都很短,做好了兩三年就把投資收回來了。在當(dāng)?shù)刈鲞@種終端的經(jīng)營也比較容易建立能力。因?yàn)楫?dāng)?shù)亟?jīng)營,我們在本土化經(jīng)營能力做得比較好。
未來像高科技、重資產(chǎn)的投入怎么來做?這個(gè)資本投入太大了。這個(gè)資本投入首先涉及到你的投資安全。第二,這種業(yè)務(wù)涉及到核心能力的輸出,比如技術(shù)能力輸出和專利授權(quán)出去。
像這類轉(zhuǎn)型,首先其實(shí)這是一個(gè)進(jìn)步,是我們企業(yè)達(dá)到了這個(gè)水平才能轉(zhuǎn)型。就像當(dāng)年外資企業(yè)、跨國公司到中國辦廠一樣,現(xiàn)在我們到海外辦廠,走到那個(gè)階段了。我們現(xiàn)在也是在走這樣的路。
首先我們要適應(yīng)這個(gè)變化,中國企業(yè)、中國制造業(yè)更高一個(gè)層次的全球化,這條路怎么走?在現(xiàn)在整個(gè)西方發(fā)達(dá)國家對于中國不太友好的環(huán)境下,中國企業(yè)的下一個(gè)階段的全球化怎么走?確實(shí)是需要探討的。
還有一個(gè)很大的困擾,在這個(gè)階段的投資,涉及到可能會(huì)在發(fā)達(dá)國家做投資。前一個(gè)階段我們是在發(fā)展中國家做投資,那個(gè)投資決策比較容易做。我在印尼建一個(gè)工廠和在中國建一個(gè)工廠,成本不會(huì)差太遠(yuǎn)。但是在歐美建一個(gè)工廠和在中國建一個(gè)工廠相比,歐美建一個(gè)工廠的成本就會(huì)高好多。管理的方式必須要有很大的變化,運(yùn)營的成本也要高很多。所以在整個(gè)工廠的智能化、自動(dòng)化方面一定要做到極致,效率要做到很高。否則,那邊的勞動(dòng)成本就很難承受。
這些對我們來講都是一個(gè)新的課題,最近我們在做一些探索,在做一些研究。未來TCL的全球化,在這個(gè)階段的發(fā)展能不能蹚出來,這對我們企業(yè)的未來發(fā)展影響非常大。
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