如何讓數(shù)據(jù)流動起來,幫企業(yè)創(chuàng)造業(yè)務價值?本文圍繞神策數(shù)據(jù) 4P 用戶運營方法論展開詳細解答。
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一、將海量數(shù)據(jù)變成業(yè)務現(xiàn)金流,解決企業(yè)數(shù)據(jù)難用的問題
隨著運營場景的變化,以消費者為核心的數(shù)字化用戶運營展示出巨大潛力。運營從以“場”為核心轉變到以“人”為核心,從線下門店、線上平臺轉變到小程序、公眾號社群會員中心等私域場景。轉變過程中,流量、利潤、品牌、數(shù)據(jù)都發(fā)生了重大變化。以前企業(yè)從公域采買流量,但是在以“人”為核心的運營階段,要通過數(shù)字化運營為品牌用戶池“蓄水”,降低企業(yè)對平臺的依賴,進行私域運營。數(shù)據(jù)作為核心歸品牌方所有,通過由“場”到“人”的轉變,數(shù)據(jù)資產(chǎn)逐漸沉淀,企業(yè)可以靈活定制數(shù)據(jù)服務,與前端打通,實現(xiàn)精準化、個性化營銷。以消費者為核心,追求用戶 LTV 提升,是用戶運營的重要趨勢。
在以消費者為核心的運營模式下,深鏈路的存量經(jīng)營、減少流失、促復購/交叉營銷成為企業(yè)新的運營目標。LTV 作為核心,包括用戶規(guī)模、用戶生命周期以及 ARPU 值三個指標:企業(yè)要提升新客、老客和忠誠粉絲的數(shù)量,同時通過不斷地運營延長用戶生命周期,在新場景下提升 ARPU 值,從而提高企業(yè)整體的收益。
做用戶流量池構建和長效轉化,必須要盤活用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)。由“場”到“人”的轉變,由 GMV 到 LTV 的思維轉化,使得品牌方沉淀了包含大量用戶行為的數(shù)據(jù)。也就是說,企業(yè)要想以更全面、宏觀的視角搭建數(shù)字化運營體系,不僅要有營銷工具,而且要夯實數(shù)據(jù)根基,通過全鏈路數(shù)據(jù)深度洞察人貨場。
但是,目前在很多企業(yè)中,數(shù)據(jù)僅僅只是數(shù)字,數(shù)據(jù)盤活過程面臨如下難點:
各部門目標未形成合力
點狀需求的提出,導致企業(yè)難以體系化進行數(shù)據(jù)使用
運營無重點,全盤一把抓
業(yè)務落地憑經(jīng)驗,活動之前難以衡量效果
因此,企業(yè)解決數(shù)據(jù)難用的問題,要將海量數(shù)據(jù)流變成業(yè)務現(xiàn)金流。在神策數(shù)據(jù)的用戶運營數(shù)據(jù)化建設地圖中,可以幫助企業(yè)通過以下四步完成:
第一步,用戶數(shù)據(jù)診斷和業(yè)務突破點定位。通過定量和定性分析,完成全方位業(yè)務診斷與目標拆解。
第二步,用戶價值和人群的洞察。量化分析用戶生命周期、價值分層與人群畫像,找到目標人群。
第三步,用戶運營路徑洞察?；谟脩暨\營差異化模型和預測模型,找到最佳運營路徑。
第四步,標桿場景運營落地,通過運營策略庫,數(shù)據(jù)化運營陪跑等多種形式,實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務場景的落地。
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二、詳解神策數(shù)據(jù) 4P 用戶運營方法論
神策數(shù)據(jù)總結的 4P 用戶運營方法論主要包括四層內容。
第一,找到業(yè)務躍遷點。通過 360° 業(yè)務量化分析和 360° 戰(zhàn)略目標拆解構成的 720° 業(yè)務診斷框架,全方位分析找到業(yè)務突破目標。
第二,找到躍遷人群。通過用戶生命周期模型、用戶價值分層模型、用戶人群畫像模型三大核心用戶指標體系,拆解并定位目標人群。
第三,找到躍遷路徑。通過用戶運營差異分析模型和用戶運營業(yè)務預測模型,分析客群與經(jīng)營場景,確定并量化用戶運營路徑。
第四,標桿業(yè)務落地。通過神策數(shù)據(jù)打造的躍遷運營指數(shù)、單店/社群經(jīng)營模型、數(shù)據(jù)化運營策略庫,保證標桿場景落地陪跑,從而創(chuàng)造業(yè)務價值。
接下來詳細介紹。
1、基于定量分析與定性分析,完成目標拆解 & 全盤診斷
面對海量用戶和復雜的業(yè)務場景,企業(yè)可以通過 720° 業(yè)務目標診斷框架以定量和定性的方式找到業(yè)務目標。
360° 目標拆解是以定量的方式,從第一目標向下拆解,列出影響目標的維度并排序,然后拆解維度、假設躍遷方向,最后細化測算,找出業(yè)務躍遷的目標。360° 業(yè)務實勘是以定性的方式,按照總部 - 區(qū)域 - 門店調研,從戰(zhàn)略到執(zhí)行逐層拆解,同時觀察不同店鋪的用戶特征,找到匹配目標,然后驗證定量結果,將數(shù)據(jù)結果與實勘結果相結合,最終形成企業(yè)業(yè)務躍遷的整體策略。
(1)定量分析
定位第一目標——GMV,然后基于業(yè)務線、門店分布、用戶類型、商品策略等不同影響維度進行拆解。下圖為定量分析場景下目標拆解和躍遷測算的示例:
GMV = 用戶數(shù) * LTV,逐層拆解后,GMV 可分解為非會員數(shù)、低價值會員數(shù)、高價值會員數(shù)的 LTV,接下來便可以針對三種客戶實施不同的留存運營策略。企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)量化計算每一部分運營的銷售額及其貢獻占比,然后基于不同運營路徑下的收益測算出最大量化指標,進而計算提升空間。LTV 可以拆解為已進群新客、老客、付費用戶、會員等在不同場景下的生命周期總價值,通過量化測算得知當前運營重點是讓低價值會員優(yōu)先躍遷,其次是非會員轉化成會員,再接著是進群老用戶的運營。運營載體包含會員體系、全域躍遷體系以及企業(yè)微信運營。
定量拆解能夠讓企業(yè)清晰地找到量化目標及產(chǎn)出。
(2)定性分析
定性分析可以從兩方面展開:
第一,業(yè)務全鏈條調研。管理層看戰(zhàn)略,總部職能層看策略,區(qū)域看督導能力,門店看執(zhí)行和轉化能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務目標要與用戶運營的目標相匹配,這是企業(yè)形成合力,構建真正用戶運營的必要條件。
第二,通過用戶特征調研驗證定量結果。拆解目標群體、逐層劃分用戶、找到需求場景,結合真實場景下的用戶和數(shù)據(jù)場景下的用戶,判斷用戶群體是否與運營策略相匹配。舉個例子,某企業(yè)在數(shù)據(jù)場景下的目標群體為白領,但在真實場景下發(fā)現(xiàn)客戶大多為家庭主婦或老人,那就說明用戶群體與企業(yè)的運營策略不匹配,企業(yè)要盡快調整策略,充分發(fā)揮用戶價值。
接下來,企業(yè)要做業(yè)務假設與空間測算。核心是差距測算,比如企業(yè)的測算執(zhí)行率從 25% 提升到 35% 時,能夠給企業(yè)帶來的目標增量是多少呢?目標匹配增長就代表達成了定量和定性的雙目標匹配,最終找到企業(yè)業(yè)務的增長空間。
那么,企業(yè)融合定量分析和定性分析后,如何找到躍遷方向呢?舉個例子,某企業(yè)在尋找躍遷方向的過程中,通過定量分析與定性分析,發(fā)現(xiàn)門店執(zhí)行率較差,因此與神策數(shù)據(jù)合作尋找突破點:以激勵管理體系為核心驅動,提高門店執(zhí)行率,從而提高收益;通過用戶運營,尤其是社群和會員運營,完成從流量到躍遷再到留存的轉變,基于全域營銷提升 ARPU 值。通過這兩個突破點,既能測算企業(yè)未來收益,又能保證現(xiàn)有體系落地。
2、通過數(shù)據(jù)找到增長人群,以用戶運營驅動業(yè)務增長
存量時代,如何在用戶運營中尋找業(yè)務增量?神策數(shù)據(jù)認為,企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務增量的核心是存量用戶的躍遷運營。通過用戶生命周期模型、用戶價值分層模型、用戶人群畫像模型,分析不同人群貢獻價值,根據(jù)用戶所處的生命周期,找到可提升空間最大的目標用戶群,通過躍遷運營創(chuàng)造業(yè)務增量價值。
用戶生命周期按節(jié)點可以劃分為潛客期、成長期、忠誠期、休眠期和流失期。每個周期對應的成長標志、運營目標也不同:潛客期用戶僅完成了注冊,企業(yè)需要引導用戶完成首單消費;成長期用戶完成首單后,要引導其進行復購及交叉購買;忠誠期用戶消費頻次高且穩(wěn)定,要引導用戶成為付費會員并積極分享;休眠期用戶長時間不消費,要進行沉默激活。
基于用戶生命周期洞察,企業(yè)可以清晰地看到用戶的成長路徑和特點,方便進行用戶精細化運營和管理;設立監(jiān)控體系,更好地感知用戶經(jīng)營狀態(tài);設立權益管理機制,更好地完善用戶權益庫;明確運營目標,進行有針對性的策略制定。
需要關注的是,定義關鍵要素是用戶生命周期定義的核心,它包括定義節(jié)點用戶行為、節(jié)點用戶躍遷目標以及節(jié)點劃分閾值。比如將 30 天內購買 5 次的用戶定義為成長期用戶,15 天內購買 7 次的用戶定義為成熟期用戶。針對不同生命周期的用戶,企業(yè)運營的目標不同。通過業(yè)務數(shù)據(jù)模型建設和分析找到關鍵信息,然后進行用戶生命周期的價值分層,包含消費金額、頻次、距今消費天數(shù),分別代表當前用戶的消費貢獻值和潛在價值。
基于以上數(shù)據(jù)分析,結合當前業(yè)務場景進行建模,最后找到分割閾值,企業(yè)可以將用戶進行合理的價值分層,然后再通過各層級用戶的 360° 畫像尋找數(shù)據(jù)背后真實的用戶。
其中,用戶畫像的屬性數(shù)據(jù)包含性別、年齡、手機號、門店,用戶行為數(shù)據(jù)包括購買時間、客單價、商品偏好等。利用這些消費習慣細分用戶類型,判斷并找出數(shù)據(jù)背后真正代表的一類用戶,便于企業(yè)對這些用戶進行精細化運營。
同時,在用戶數(shù)據(jù)洞察全景圖中,根據(jù)用戶消費金額,在劃分生命周期的前提下,依照各個區(qū)塊的人數(shù)、金額貢獻和人效比,可以將用戶劃分為高價值會員、核心會員、會員和非會員四個價值層級。
3、瞄準用戶躍遷,用數(shù)據(jù)貫通用戶運營全流程
常規(guī)用戶運營體系是基于經(jīng)驗的點狀經(jīng)營策略。點狀經(jīng)營缺乏體系化覆蓋能力與運營目標性,常規(guī)運營策略通常包含新人禮包、社群專屬福利、生日禮物、兌換商城等,難以覆蓋全用戶群體。所以企業(yè)應通過體系化經(jīng)營,找到構建用戶運營路徑的運營方式,盡可能覆蓋到更多價值用戶。在該過程中,如何找到用戶成長的最佳路徑成為這一環(huán)節(jié)的業(yè)務挑戰(zhàn)。
最佳路徑不僅容易執(zhí)行,更能給企業(yè)帶來收益提升。企業(yè)要結合用戶生命周期,價值分層以及人群畫像分析的結果,基于業(yè)務差異分析模型和業(yè)務預測模型,找到用戶人群躍遷路徑,估算業(yè)務增長空間和增長方向,確保用戶價值躍遷策略可靠有效,用戶運營躍遷路徑滿足差異化場景需求。
接下來,當完成了目標人群定位,企業(yè)可以通過運營差異分析,找到不同業(yè)務單元的用戶構成差異、運營策略差異和業(yè)績差異,并以此為依據(jù),制定相應的門店經(jīng)營策略。比如 A、B 門店人群構成相似,但 A 門店業(yè)績明顯好于 B 門店,分析得知 A 門店成熟期高價值用戶更多,成長期高價值用戶更少,那么 B 門店的用戶運營路徑便可以確定為將成長期的高價值用戶運營到成熟期。
隨后,企業(yè)可以基于此路徑利用業(yè)務增長預測模型來預測增長空間,通過測算不同人群運營策略執(zhí)行落地的收益空間明確用戶運營方向。舉個例子,在成長期企業(yè)需要將重要發(fā)展用戶、重要挽留用戶運營成重要價值用戶。如果成長期重要價值用戶的價值源于客單價的提升,企業(yè)就應該制定以提額為目標的運營策略。成長期的高價值用戶最終要向成熟期運營,而對于成熟期的其他用戶則要關注消費頻次的增加并制定以提頻為目標的運營策略,比如發(fā)放購物券、貨運券等權益,提升用戶消費頻次,最終達成企業(yè)用戶運營目標。
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4、圍繞價值創(chuàng)造,標桿業(yè)務運營落地
用戶運營最關鍵的一步是完成標桿業(yè)務的運營落地,圍繞價值創(chuàng)造的用戶運營才是真正有意義的。對此,神策數(shù)據(jù)為企業(yè)提供三大體系保障運營落地:
第一,數(shù)據(jù)化運營策略庫,提供運營策略支撐。基于神策數(shù)據(jù)用戶數(shù)據(jù)運營經(jīng)驗積累沉淀,全面覆蓋不同用戶人群、運營場景,提供可量化策略支撐。
運營策略庫包括業(yè)務層和策略層,其中業(yè)務層包含人群選取策略、產(chǎn)品及權益選取策略、觸達渠道選取策略和觸達頻次時點選取策略;策略層包括機制化策略、自動化策略、規(guī)模化策略。
運營量化及回檢體系包括預測層和回檢層,其中預測層包含轉化率預測、活躍預測以及 ROI 預測,回檢層進行單策略效果回檢,單活動/產(chǎn)品轉化效果回檢、整體策略轉化效果回檢以及整體渠道轉化效果回檢。
運營量化及回檢體系最終要回歸到運營策略庫,指導整個策略的調優(yōu),從而形成數(shù)據(jù)閉環(huán),最終不斷迭代策略庫,匹配品牌和運營場景。
第二,神策數(shù)據(jù)用戶運營躍遷指數(shù)體系,保證數(shù)據(jù)直達運營場景。具體包含人群、策略、路徑等可執(zhí)行運營指導,保證運營場景發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。
第三,標桿場景陪跑。通過核心業(yè)務場景陪跑落地,實現(xiàn)數(shù)據(jù)化用戶運營閉環(huán),讓業(yè)務團隊可操作可復制,實現(xiàn)長期業(yè)務價值。
以專屬會員 LTV 躍遷的基礎運營框架為例,企業(yè)基于生命周期 & 用戶價值分層進行特色場景經(jīng)營,以基礎運營框架為主,完善經(jīng)營策略體系,讓會員完成躍遷。比如,讓成熟期的中價值用戶通過會員充值福利及會員升級權益福利的運營路徑,完成到高價值會員的躍遷。針對不同區(qū)塊的用戶,對應的運營策略不同。體系化的運營框架不僅能保證用戶群全覆蓋,也能保證業(yè)務增量。
如何從標桿場景實現(xiàn)全局成功呢?企業(yè)要找準破局點,快速找到切入點,從價值用戶、潛力用戶入手,針對差異化特征,區(qū)別運營;以點帶面,從破局點到體系建設,從確定的流程中實現(xiàn)自動化,提升用戶價值感的同時,提升人效;以線帶面,多維度多層級之間融合,不以人的能力因素為影響,沉淀公司無形資產(chǎn);以面拓展,在成熟模式上不斷創(chuàng)新,拓展邊界,構建一套完整高效且可持續(xù)增長的線上線下一體化經(jīng)營模式。從標桿場景走向全局成功,為業(yè)務創(chuàng)造持續(xù)價值。
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