從跨境第一到線上Costco，網(wǎng)易考拉正成為中國電商第三極

在幾天前的美好生活聯(lián)盟發(fā)布會上，網(wǎng)易考拉提出了一個新的方向，成為依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺成長起來的Costco，并將其形容為“考拉模式”。

從時間上來看，網(wǎng)易考拉并非是第一家對標(biāo)Costco的電商平臺，去年直言效仿Costco的電商平臺就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷軍眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日優(yōu)鮮、環(huán)球捕手等垂直電商平臺，甚至于在兩個月前的時候，Costco官方公布了在上海開設(shè)首家超市的計劃，試圖以攪局者的身份進入中國零售市場。

不過，網(wǎng)易考拉并沒有將自身限定為線上的Costco，而是結(jié)合Costco的思路，完成對國內(nèi)中產(chǎn)階級的占領(lǐng)。

Costco在中國被復(fù)制的那些“彎路”

大多數(shù)國內(nèi)消費者對Costco并不熟悉，但這并不妨礙Costco成為僅次于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，多次入選《財富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，擁有巴菲特、雷軍、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等諸多粉絲。

而Costco引得中國電商從業(yè)者借鑒或模仿的原因則在于，一家僅有不到4000SKU的零售企業(yè)，在利潤率低于14%的情況下，竟然在銷售額上可以比肩沃爾瑪之類的“龐然大物”。換到中國的互聯(lián)網(wǎng)語境里，阿里和京東何嘗不是電商領(lǐng)域的“沃爾瑪”和“家樂?！?，在電商紅利期已過，甚至連人口紅利都不復(fù)存在的時候，Costco模式自然成了后來者躋身電商“第三極”的神奇抓手。

在網(wǎng)易考拉之前，國內(nèi)不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理論和法則，但在實踐的過程中，又往往出現(xiàn)了一些“誤區(qū)”。

在小米風(fēng)頭正盛的2016年，雷軍在年會上擺正了一個事實，即“小米模仿的不是蘋果，而是Costco?！睊亝s雷軍個人對Costco的好惡，小米在模式上確實深得Costco的低價精髓，憑借極具殺傷力的性價比模式，小米手機在極短的時間內(nèi)便殺進市場前五，小米網(wǎng)也如愿躋身國內(nèi)第三大電商平臺。

所不同的是，幾乎所有延續(xù)性價比風(fēng)格的電商平臺，都在講一個類似的故事，利用互聯(lián)網(wǎng)來去除中間環(huán)節(jié)，減少了分銷商的利潤，價格自然就降了下來。但Costco做法卻是盡可能的幫顧客“省錢”，如果一家供應(yīng)商在其他地方的定價比Costco還低，那么它的商品將永遠不會出現(xiàn)在Costco的貨架上。此外Costco的貨架上也不乏一些“奢侈品”，諸如GUCCI、 COACH，只是在外觀包裝上要顯得更廉價一些。

一個是聚焦在價格的性價比，一個是專注于品質(zhì)的質(zhì)價比，結(jié)果自然要有所不同。在國內(nèi)的一些電商平臺瘋狂追逐性價比的時候，其實已經(jīng)與Costco漸行漸遠，要知道純粹的廉價吸引來的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產(chǎn)階級，還需要基于品質(zhì)保障的廉價。

此外，會員制是Costco與沃爾瑪最大的差別，后者一直在延續(xù)“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，但Costco的低價策略決定了在商品利潤上的局限性，會員費又恰好彌補了這個不足。在Costco發(fā)布的2016年財報中，凈銷售額為1261.7億美元，同比增長8.7%；會員費收入28.5億美元，同比增長7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長14%。會員費對Costco營收的影響不言而喻。

只是在國內(nèi)電商平臺效仿的會員制中，遠沒有達到Costco的高度。

一方面，按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。這個法則在過去的很長一段時間內(nèi)，被解釋為Costco模式未能在中國大行其道的原因。但Jet.com在會員付費上線三個月后便取消的嘗試，卻道出了會員模式的誘因：消費者從Jet買東西的動機就是省錢，取消會員費制度而繼續(xù)相對便宜的定價策略，無疑更有利于用戶數(shù)量的增長，何必自我設(shè)限呢？

另一方面，在一切都在尋求“快”的時代，留給電商平臺的機會并不多，照搬Costco模式便意味著：將倉儲物流做到極致、將用戶體驗做到極致、將產(chǎn)品定價做到極致，同時還要花上足夠的時間在國內(nèi)培養(yǎng)用戶習(xí)慣、積累品牌美譽度、影響顧客的價值觀……恐怕沒有任何一家電商平臺愿意為此殊死一搏，只是妥協(xié)的代價也非常直白。

當(dāng)消費升級成為主旋律，“考拉模式”或許找對了方向

如果是在五年前的話，沒有人想要在中國的互聯(lián)網(wǎng)上催生出類似Costco的公司，那時候流行的是“免費模式”和“屌絲經(jīng)濟”，依賴低價來統(tǒng)治市場，趁機擠垮當(dāng)前的市場，并以此占領(lǐng)用戶心智。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的變換顯然超出了很多人的想象，兩年前“橫空出世”的消費升級成為新階段的主旋律。遺憾的是，在“免費模式”和性價比的加持下，中國市場未能出現(xiàn)第二個小米，導(dǎo)致很多人在努力試探中產(chǎn)階級崛起的新機會，而Costco也就再度成為外界關(guān)注的焦點。

除了不計其數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，丁磊無疑是走在最前面的互聯(lián)網(wǎng)大佬。早在網(wǎng)易考拉上線之初，丁磊就對外喊出了“在電商領(lǐng)域再造一個網(wǎng)易”的口號，且在電商業(yè)務(wù)的整體布局上也是和Costco最接近的。不同的是，網(wǎng)易并沒有照搬Costco的運營模式，而是在其基礎(chǔ)上孕育出了“考拉模式”。

網(wǎng)易考拉的精選策略對應(yīng)了Costco的精選模式，平臺上每一個商品都是經(jīng)過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)挑選出來的，不以SKU的數(shù)量取勝；用品質(zhì)來對標(biāo)Costco的性價比，采用更重的自營模式來保證正品和品質(zhì)，規(guī)避了低質(zhì)低價的錯誤；甚至在Costco的會員模式上，網(wǎng)易考拉也推出了會員模塊，只是并非盈利的目的，而是以用戶忠誠度的目標(biāo)，幫助用戶和平臺建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。

此外，Costco恐怕不只商超那么簡單，許多分店還設(shè)置輪胎維修服務(wù)、藥局、眼科診所、照片沖洗服務(wù)、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌Kirkland和自建的養(yǎng)雞場……丁磊也在經(jīng)營自家的“養(yǎng)豬事業(yè)”，無論是網(wǎng)易嚴(yán)選還是考拉的工廠店，都有著朝自有品牌或幫助工廠建立自有品牌發(fā)展的痕跡，這恐怕很難用偶然或巧合來解釋了。

誠然，“考拉模式”寄托了網(wǎng)易成為中國電商第三極的希望，而其中的一個利好因素便是中產(chǎn)階級的崛起。

《經(jīng)濟學(xué)人》的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國的中產(chǎn)階級已經(jīng)達到2.25億，馬云估計這個數(shù)量是3億人，國內(nèi)的一些咨詢機構(gòu)甚至給出了更為大膽的預(yù)測：到了2020年，中國中產(chǎn)階級將達到7億人。單從數(shù)量上來看，相比于美國5000萬的中產(chǎn)階級，中國的這片土壤上足以誕生四五個Costco，網(wǎng)易考拉們沖擊電商第三陣營的目標(biāo)也無可厚非。

當(dāng)然，鼓吹數(shù)量上的優(yōu)勢似乎沒有太大的意義，中國的中產(chǎn)階級大多存在著這樣的處境：每個月要從工資里扣除掉車貸、房貸等固定支出，為孩子的教育預(yù)存一大筆費用，還要留出一部分錢來贍養(yǎng)老人……與其從中產(chǎn)階級的規(guī)模引入，倒不如像網(wǎng)易考拉那樣從“中產(chǎn)階級”的消費心理入手，“讓自己過得好一點”或許更符合現(xiàn)在人的消費觀，而非押注于中產(chǎn)階級的消費能力和類似美國的消費習(xí)慣。

結(jié)語

Costco模式的獨特之處在于，為國內(nèi)的電商平臺帶來了新思維，專注于用戶體驗和商品本身，結(jié)合中國用戶的消費習(xí)慣，形成適合國內(nèi)市場的商業(yè)模式。從這個角度來看，已經(jīng)成為跨境電商市場第一、國內(nèi)綜合電商品牌前七的網(wǎng)易考拉，在“考拉模式”出現(xiàn)的同時，也在加速沖刺中國電商的第三極。

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