互聯(lián)網(wǎng)家裝未來在哪？家裝生產(chǎn)流水線化的啟示與可能

2010年，互聯(lián)網(wǎng)+的概念開始融入家裝行業(yè)，到2014年，互聯(lián)網(wǎng)家裝的概念正式推出，其后三年，成千上萬家裝修公司搭上互聯(lián)網(wǎng)家裝的概念，無論是傳統(tǒng)裝企轉(zhuǎn)型還是業(yè)外資本跨界入局，一時間互聯(lián)網(wǎng)家裝成為一個巨大的時代風(fēng)口。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅2015年，就新誕生了200余家以互聯(lián)網(wǎng)家裝為名的裝企，互聯(lián)網(wǎng)家裝得到蓬勃發(fā)展，甚至是野蠻生長，這一局面直到2016年才得到改變。

隨著互聯(lián)網(wǎng)家裝市場份額的日漸擴大、行業(yè)競爭的加劇、消費者消費意識的逐步提高，互聯(lián)網(wǎng)家裝的神秘面紗被逐漸掀開，互聯(lián)網(wǎng)家裝蓬勃發(fā)展背后的隱憂——依然傳統(tǒng)、落后、低效的交付能力被擺上了桌面，那些披著互聯(lián)網(wǎng)家裝外衣的裝企以及只注重通過互聯(lián)網(wǎng)手段強化營銷能力的裝企被推上風(fēng)口浪尖、迎來寒冬，紛紛被市場所拋棄。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的快速興起，可以說是消費者、市場和時代對于顛覆傳統(tǒng)家裝的吶喊，而互聯(lián)網(wǎng)家裝迅速走下神壇，則又是互聯(lián)網(wǎng)家裝從概念變?yōu)槟軓氐捉鉀Q消費者家裝痛點的一次力量的積累。通過從繁榮到平寂的過程，互聯(lián)網(wǎng)家裝也給了行業(yè)一個啟示——只有回歸交付能力的革命性提升，才能真正將互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)融入家裝行業(yè)，從而顛覆傳統(tǒng)家裝千年不變的傳統(tǒng)作業(yè)思維，才能解決行業(yè)和消費者痛點，贏得未來，成為行業(yè)的推動者、引領(lǐng)者。

一、提升交付能力：解決行業(yè)痛點的牛鼻子

以往，在許多對裝修不了解的消費者看來，更多人會愿意相信眼前的，卻忽視家裝的復(fù)雜性和后期的實施，而隨著互聯(lián)網(wǎng)家裝大潮的褪去，消費者也越來越認識到，家裝公司無論采用何種包裝、模式，沒有交付環(huán)節(jié)的保障，就沒有家裝消費中的優(yōu)質(zhì)體驗，這也是互聯(lián)網(wǎng)家裝能得以迅速贏得市場的青睞又迅速回歸的根本原因。

那么造成家裝行業(yè)交付能力不足的最大因素是什么呢？應(yīng)該說，信息不對稱是核心原因，裝修行業(yè)是一個高消費者參與度、長服務(wù)鏈條的產(chǎn)業(yè)，從設(shè)計、材料、施工、售后等環(huán)節(jié)非常繁瑣、過程非常復(fù)雜，需要不同的人、不同節(jié)點的實施，而每個節(jié)點人為操作的不可控是最難把握和管理的，而這些不可控因素，歸結(jié)起來，會造成2大后果：

1、時間的不可控：只要有一個節(jié)點出現(xiàn)效率低下，就會造成工期的拖延；

2、實施過程的不可控性：因為過程中牽涉的人太多，人為操作的事項太多，就容易影響家裝的品質(zhì)和價格。

試想，如果我們的路面交通體系，只設(shè)有紅綠燈，卻沒有安上監(jiān)控探頭會是怎樣一個狀態(tài)？同理，家裝行業(yè)也是一樣，只有實施環(huán)節(jié)的劃分，而沒有標準的體系建設(shè)和管控，或者只有在營銷端有標準的獲客體系，而在服務(wù)端和施工段沒有標準體系，操作的人就很容易因為各種因素“闖紅燈”，最終，你的家裝項目就會走向失控狀態(tài)。

因此，提高交付能力，以交付能力倒逼時間節(jié)點、施工節(jié)點、供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈等一系列體系的管控，才是解決家裝過程中一系列痛點的核心關(guān)鍵。而隨著信息化的發(fā)展，對于將一系列的管控體系信息化，實現(xiàn)在家裝過程中即裝上紅綠燈，又按上監(jiān)控探頭，才能從根本上實現(xiàn)交付能力的革命性變革、實現(xiàn)交付能力的根本性提升，給企業(yè)帶來更高的實施效率、給消費者最佳的裝修體驗。

二、家裝未來的機遇：被重拾而起的標準化建設(shè)

那么，家裝公司又需要如何去用好信息化以做好交付和體驗?zāi)?？家裝行業(yè)未來的機遇又在哪呢？

事實證明，只有用標準化管理去實現(xiàn)交付的家裝公司，才能真正做好信息化、提升交付能力，體驗才能更好，這便是未來家裝公司的機遇和核心競爭力！

家裝是個漫長的過程，整個裝修過程的任一環(huán)節(jié)給消費者的體驗不好，都可能會對裝企的市場口碑造成重大負面影響，企業(yè)便不可能長久發(fā)展。所以，做的好與不好，就是家裝企業(yè)能不能“活下來”的一個根本。那么，如何判斷做的好還是不好呢？這就需要一些標準去判斷，如果沒有可量化的判斷標準，往往就會使家裝過程的實施陷入困境。這就是我們?yōu)槭裁凑f標準化是家裝企業(yè)的核心競爭力，也是家裝未來的機遇所在了。

說到標準，我們先來看看家裝的標準化都有哪些？因為家裝過程中存在著許多利益分配的格局，以傳統(tǒng)家裝模式的種種弊端為例，主要可以從以下3點來分析：

1、設(shè)計流程的標準化管控

傳統(tǒng)家裝公司由設(shè)計師做報價，在設(shè)計流程上沒有太多的管控，很多設(shè)計師為了簽單，往往就會在低價的層面上給客戶許多承諾，但這也容易造成報價漏項、后期增項的問題。那么，這時候消費者就會面臨一個難題：到底該不該買單呢？

2、材料配送的標準化管控

對于項目經(jīng)理制的家裝公司，材料由施工方購買，沒有一個統(tǒng)一的配送和管控，項目經(jīng)理需要保證利益成本，一旦價格下不來，工程項目實施過程中就會出現(xiàn)偷工減料等問題，這些問題后期造成的是整個工程的質(zhì)量問題，以及家裝公司的口碑問題。

3、施工流程的標準化管控

施工項目涉及到許多工種，很多傳統(tǒng)裝修公司對施工流程沒有管控到位，如果碰上好的裝修師傅，工程或許就有保障，但如若是碰到?jīng)]有責(zé)任感、施工手藝又不過硬的，就很容易造成很多的售后問題，最后這樣的家裝公司都會被售后問題拖死。

三、革除弊端，博若森家裝生產(chǎn)流水線化的啟示

不管設(shè)計、材料還是施工，對于家裝涉及到的每一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該做嚴格的標準化管理，只有可以判斷正確與否的標準，才能把整個家裝流程高效有序地進行到底。家裝的標準化管理，可以更好的保證工期、保證品質(zhì)、保證價格，就像福特制顛覆式的改革。

1903年，亨利·福特創(chuàng)立了福特汽車公司，1908年，第一輛T型車誕生。同期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅需12.5個小時，隨著流水線的不斷改進，可以每10秒鐘生產(chǎn)出一輛汽車。同時福特汽車的市場售價最終降到了260美元，19年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬輛汽車后完成歷史使命，讓美國成為“車輪上的國度”。福特對高效率、高工資、低售價的結(jié)合，對當(dāng)時美國制造業(yè)來說是顛覆式的改革創(chuàng)新。福特汽車創(chuàng)造的第一條生產(chǎn)流水線，不僅使得這個企業(yè)成為了汽車生產(chǎn)行業(yè)的標桿，也為大眾帶來了更便利、更低成本的汽車。

而業(yè)內(nèi)交付體驗最好的博若森裝飾正在做的事情，可以用“家裝界的福特”來形容。博若森裝飾總裁左漢榮認為，家裝的過程就如同一個生產(chǎn)流水線，博若森要創(chuàng)造的就是標準化的家裝生產(chǎn)流水線，通過對家裝過程每一個節(jié)點的嚴格管控，做到真正的標準化家裝?；蛟S不是最高端的，但卻是最標準的、最大眾化的新格局。

這要從博若森自主研發(fā)的ERP家裝管理系統(tǒng)說起。這套ERP系統(tǒng)，建立了標準化的480個家裝節(jié)點，每一個服務(wù)人員都必須按照節(jié)點去高效有序的實施家裝的每一個環(huán)節(jié)。博若森此外，博若森每年還投入重金去做系統(tǒng)開發(fā)，不斷改進和完善家裝的每一個過程，試圖用技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)化思維，去驅(qū)動、去管理家裝過程中人為產(chǎn)生的不可控因素。

不過，要用到這套系統(tǒng)，就必須要有相匹配的家裝服務(wù)人員，或者說，需要對組織形態(tài)進行變革。以博若森為例，其從2006年成立之初開始摸索，對公司整個服務(wù)人員架構(gòu)進行了重構(gòu)，如今已經(jīng)徹底擺脫傳統(tǒng)家裝公司的組織架構(gòu)，就像福特汽車一樣，做到一個人負責(zé)汽車生產(chǎn)流水線的一個節(jié)點，而不是像過去一樣，一個人生產(chǎn)一輛汽車。

舉個例子，傳統(tǒng)的裝修公司的預(yù)算是設(shè)計師做預(yù)算，但是博若森的做法則是每套工地的預(yù)算都由專人做預(yù)算的預(yù)算部做。設(shè)計師不牽涉預(yù)算過程，就不會有漏洞可鉆，這樣不僅可以減少出錯率、控制家裝公司的成本，還可以更有效率的完成整個預(yù)算報表，這或許是博若森敢跟客戶承諾0增項的重要原因。不僅僅是預(yù)算，還有設(shè)計、材料配送、施工等等，都有專人負責(zé)專事，減少家裝過程的出錯率，提高家裝生產(chǎn)的效率，把控住成本，提高客戶的滿意度，這可能是博若森跟其它裝修公司最大的區(qū)別之一。

當(dāng)然，組織架構(gòu)標準化是為了整個家裝管理流程標準化服務(wù)的，家裝流程如果沒有標準、沒有進行管理，就會導(dǎo)致工期的拖延、成本的超出、施工質(zhì)量出問題。博若森ERP家裝管理系統(tǒng)的480道節(jié)點則能行之有效的進行標準化的把控，每個人員必須按照系統(tǒng)設(shè)定的時間，去完成對應(yīng)的工作，也必須按照系統(tǒng)設(shè)定的標準去嚴格監(jiān)管工地和施工工藝，上傳施工照片，管理人員有相應(yīng)的把關(guān)節(jié)點，需要對這些節(jié)點進行審核和把關(guān)，從而按照工期完成家裝項目。

為了真正達到標準化，博若森還把實訓(xùn)基地和EAS供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為家裝生產(chǎn)流水線一個必備的流水節(jié)點。實訓(xùn)基地能夠?qū)γ恳粋€服務(wù)人員進行家裝標準化的培訓(xùn)，以便在家裝服務(wù)過程中進行標準化的操作，保證每個口人才的輸出。而EAS供應(yīng)鏈系統(tǒng)，則能方便快速有對倉庫的庫存進行查詢、調(diào)配和處理，提高產(chǎn)品的使用率，改變倉庫的周轉(zhuǎn)率，保證不積壓產(chǎn)品。

對于互聯(lián)網(wǎng)家裝這個行業(yè)來說，博若森的做法其實有點大道至簡、返璞歸真的意味。從最基礎(chǔ)的家裝生產(chǎn)流水標準做起，讓復(fù)雜的家裝工作化繁為簡，打造出家裝界的第一條標準化生產(chǎn)流水線。成效同樣顯著，據(jù)了解，博若森的老客戶轉(zhuǎn)介紹率達到了40%，客戶的滿意度在業(yè)界遙遙領(lǐng)先，而從2006年到現(xiàn)在，博若森慢慢從福建壯大并逐漸走向全國，如今已經(jīng)在全國建立了近20家分公司，這套標準化也已成為了業(yè)界的標桿。

當(dāng)然，對于家裝行業(yè)來說，單點或小范圍的標準化范式成功，是否能夠大范圍復(fù)制并取得成功，還需要經(jīng)過更多實踐和樣本檢驗。不過，這條路徑的價值也正在于此，一旦更多的樣本有效，或?qū)⒛軌驇碇厮苷麄€行業(yè)生產(chǎn)方式、革除弊病的巨大價值，挑戰(zhàn)不小，機遇同樣如此。

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