那個(gè)你們說“碰瓷”的咖啡，半年就成獨(dú)角獸了

瑞幸咖啡又拿到錢了，這一次是2億美金。沒錯(cuò)，只有短短5個(gè)月的時(shí)間，你和我親眼見證了一個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)的從無到有。奧運(yùn)冠軍羅雪娟曾經(jīng)說過，“感恩那些喜歡我，支持我的人。同樣感謝那些憎恨我的人，是你們讓我變的更強(qiáng)大?！?/p>

一、茶葉王國(guó)的咖啡浪潮到底來沒來？

古代，中國(guó)溝通世界的橋梁主要有兩條：絲綢之路+茶馬古道。中國(guó)的瓷器、絲綢、茶葉成為歐洲市場(chǎng)的三大珍品，過去只有歐洲貴族才喝得起神奇東方樹葉，成為了中國(guó)的名片。

所以，中國(guó)在瓷器之國(guó)之外還有一個(gè)雅稱就是茶葉王國(guó)。

可是就像英國(guó)下午茶成為一種生活方式和情調(diào)一樣，現(xiàn)在中國(guó)的飲茶文化也正在被西方的咖啡文化強(qiáng)烈的沖擊。有了80、90一代的打前哨，千禧一代會(huì)裹挾著咖啡浪潮席卷神州大地嗎？

資本永遠(yuǎn)是最早看到市場(chǎng)的一批人，提前預(yù)判市場(chǎng)也是他們能夠?qū)⒇?cái)富幾何式暴漲的訣竅。所以，今天咖啡文化在一線城市的流行，讓他們重金砸向了咖啡這個(gè)賽道。錢荒之下，瑞幸咖啡還是拿到了2億美元融資。

賽道趨勢(shì)，水大魚大。

一方面，國(guó)運(yùn)已至，中國(guó)新中產(chǎn)迅速崛起，將引爆空間巨大的中國(guó)咖啡市場(chǎng)。我們從兩組數(shù)據(jù)對(duì)比來看，咖啡市場(chǎng)的未來。

第一組，20% vs 2%。據(jù)倫敦國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，中國(guó)咖啡消費(fèi)量每年保持約20%增速，全球增速2%，其是世界平均水平近十倍。中國(guó)這一波增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，不得不用一個(gè)“Amazing！”

接下來再看第二組，700 億vs 12萬億。依據(jù)目前的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模，全球約12萬億元，中國(guó)僅700億元，這個(gè)數(shù)據(jù)的慘淡背后，則明晃晃的昭示著一件事，咖啡在中國(guó)的滲透率遠(yuǎn)低于全球平均水平。市場(chǎng)滲透率不足，意味著行業(yè)天花板還很高。換一組數(shù)據(jù)更直觀，國(guó)人目前的人均年咖啡消費(fèi)是5杯，我們的鄰居日本、韓國(guó)則是300杯，全球范圍內(nèi)平均也在240杯左右。

另一方面，“咖啡文化”在一線城市被充分驗(yàn)證，渠道下沉必將帶來可觀的想象空間?；ヂ?lián)網(wǎng)的世界“得草根者得天下”，皓哥曾反復(fù)跟一線城市的創(chuàng)業(yè)者分享過一個(gè)觀點(diǎn)，未來互聯(lián)網(wǎng)的紅利必然在三四線市場(chǎng)。

首先，對(duì)標(biāo)星巴克800多億美金市值，打造中國(guó)版星巴克的故事本身就性感。畢竟國(guó)人基數(shù)龐大，渠道下沉能覆蓋近數(shù)億目標(biāo)人群。

其次，星巴克咖啡文化代表了中產(chǎn)小資的生活方式，大眾對(duì)此趨之若鶩。皓哥認(rèn)為一線城市，對(duì)二三四線城市，擁有一個(gè)品牌下沉的勢(shì)能優(yōu)勢(shì)。即在一線城市被證明的流行文化自帶“光環(huán)”，二三四線城市也會(huì)跟隨“發(fā)酵”。因此，瑞幸或許能在一線城市“打吆喝”，在二三四線城市“賺利潤(rùn)”，最終享受勢(shì)能下沉的紅利。

最后，一線城市咖啡選擇多元化，速溶、現(xiàn)磨、精品咖啡等層出不窮；反觀三四線城市，供給不充分，但消費(fèi)力卻很旺盛。這方面拼多多已向我們證明，“五環(huán)”之外雖客單價(jià)低，消費(fèi)力絲毫不弱。

團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，跨界基因。

通常資本青睞有成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高管再次創(chuàng)業(yè)，畢竟之前的經(jīng)驗(yàn)積累具有很強(qiáng)的復(fù)利效應(yīng)，再次起航成功的概率遠(yuǎn)高于創(chuàng)業(yè)新兵。而瑞幸的創(chuàng)始人錢治亞屬于創(chuàng)業(yè)老兵中的明星，曾任神州租車集團(tuán)董事，其能力深受神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀賞識(shí)。聽聞她創(chuàng)業(yè)，董事長(zhǎng)與神州系背后的機(jī)構(gòu)股東愉悅資本、君聯(lián)資本們紛紛出錢支持。

畢竟市面上極難遇到具有跨界基因的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，瑞幸團(tuán)隊(duì)既有互聯(lián)網(wǎng)思維，也有“神州系”重運(yùn)營(yíng)模式所磨礪出的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)執(zhí)行能力，因此，其地面管理的擴(kuò)張能力極強(qiáng)。

在皓哥看來，早期投資，資本賭的實(shí)則是賽道和團(tuán)隊(duì)。而在資本眼中，今天的中國(guó)，是有再造一個(gè)本土咖啡巨頭的機(jī)會(huì)。畢竟，同為飲茶文化盛行的日本和韓國(guó)，都有屬于自己的咖啡巨頭。日本本土咖啡第一品牌UCC，韓國(guó)有知名品牌咖啡陪你。

二、攪局者瑞幸咖啡，以何撬動(dòng)萬億級(jí)咖啡市場(chǎng)

“我會(huì)把互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)帶進(jìn)咖啡市場(chǎng)的，星巴克們很快就要感受到了”，錢治亞說。

消費(fèi)品市場(chǎng)，原本就容得下多種不同定位。瑞幸專注“無限場(chǎng)景（Any Moment）”的品牌打造，從起跑線上，便拉開與傳統(tǒng)咖啡連鎖的距離。

正如美國(guó)的沃爾瑪、Costco、街邊便利店，均有不同客群與消費(fèi)場(chǎng)景，本質(zhì)是零售業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，滿足大而全、精選高性價(jià)、便捷的不同需求。

同樣，咖啡市場(chǎng)亦是如此。本身從咖啡發(fā)展歷經(jīng)三波浪潮，先有啟蒙的速溶咖啡，再有星巴克為主的大眾商業(yè)咖啡，再有如今圍繞品質(zhì)升級(jí)的精品咖啡BlueBottle。

從定位上看，瑞幸屬于商業(yè)咖啡中高性價(jià)比以及“無限場(chǎng)景”的代表。諸如，客單價(jià)不高，在21-27元區(qū)間，星巴克則在30元左右。而整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，大眾對(duì)價(jià)格還是相對(duì)敏感的。白領(lǐng)們更多時(shí)候需要的也許并非“一杯小資”，而是“一杯咖啡因”。因此，其提供一個(gè)類似“小米”般極具性價(jià)比產(chǎn)品，自然廣受歡迎。

同時(shí)，瑞幸倡導(dǎo)“無限場(chǎng)景”戰(zhàn)略。以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，賦能線下不同類型的門店，為消費(fèi)者提供多元化的場(chǎng)景消費(fèi)需求。通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房，實(shí)現(xiàn)差異化的門店類型布局；并以堂食、自提和外送相結(jié)合的新零售模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶各消費(fèi)場(chǎng)景的全方位覆蓋。

此舉暗含“人找咖啡”到“咖啡找人”的新邏輯。以消費(fèi)者為中心，開在觸達(dá)其高頻生活場(chǎng)景的各個(gè)地方，這和過去傳統(tǒng)連鎖店，開在人流量大的地點(diǎn)邏輯全然不同。傳統(tǒng)咖啡館是一種“社交空間”式的存在，而瑞幸講究要對(duì)用戶各消費(fèi)場(chǎng)景覆蓋。本質(zhì)是從對(duì)單一場(chǎng)景追逐，到全場(chǎng)景的質(zhì)的飛躍。

同時(shí)，它用互聯(lián)網(wǎng)思維，重構(gòu)咖啡業(yè)。

尤其是5個(gè)月新開660多家門店，背后必須依賴“深度信息化”的硬實(shí)力。

若是店面擴(kuò)張依靠“人管人”的方式必然不行。成本大，復(fù)雜系數(shù)高，也易出差錯(cuò)。美團(tuán)和拉手在團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中的勝利就已充分說明，信息化的后臺(tái)管理比人工Excel表格的優(yōu)勢(shì)碾壓。只有對(duì)B端供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)管理，有一套深度信息化的后臺(tái)工具，才是支撐門店快速規(guī)?；暮诵摹?/p>

互聯(lián)網(wǎng)人講究流量思維，善于抓住流量紅利，低成本實(shí)現(xiàn)品牌傳播的迅速裂變。

傳統(tǒng)渠道的品牌強(qiáng)勢(shì)曝光，能奠定品牌的美譽(yù)度和信用度，基于微信生態(tài)的粉絲裂變與社交裂變，則是互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌強(qiáng)于傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌的優(yōu)勢(shì)，通過分享一杯咖啡，邀請(qǐng)好友拼單，這在本質(zhì)上是對(duì)微信互聯(lián)網(wǎng)流量紅利與社交分享新玩法的快速實(shí)踐。

如羅振宇所言，過去傳統(tǒng)的生意，全都有機(jī)會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)重新再做一遍，背后核心正是互聯(lián)網(wǎng)思維（以用戶為中心）以及工具方法的差異。

三、獨(dú)角獸之后，將何去何從？

今年5月，當(dāng)瑞幸和星巴克因?yàn)橥瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)商選邊站的激辯之際，不少言論都認(rèn)為瑞幸咖啡是在找死，畢竟對(duì)手可是全球咖啡巨頭星巴克。但這個(gè)“找死”的咖啡才剛半年，就成了獨(dú)角獸。如果找死能當(dāng)獨(dú)角獸，那它簡(jiǎn)直太成功了。不過被資本青睞后，未來怎么走，依然是大事兒。

資本寒冬的“資本壁壘”價(jià)值將被進(jìn)一步放大，無疑將助力瑞幸更好地自我完善。

如今資本稀缺下，剩者為王。猶如共享單車當(dāng)時(shí)的局中局，當(dāng)誰率先拿到市場(chǎng)上足夠多的錢，變相提高了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿錢的難度，后進(jìn)資本會(huì)膽寒，前人有先發(fā)優(yōu)勢(shì)又融了這么多錢，后進(jìn)者若無碾壓性優(yōu)勢(shì)，誰敢接著砸錢？這也意味著資本壁壘或?qū)⒆笥揖置妗?

而當(dāng)有充足的“彈藥”時(shí)，瑞幸也更有機(jī)會(huì)迭代進(jìn)化。譬如，招兵買馬，吸納更多高精尖人才解決現(xiàn)存的一系列問題。

未來，如何將資本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是成敗關(guān)鍵，尤其是產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展方面。

其一，產(chǎn)品迭代與優(yōu)化，是瑞幸之根本。新興品牌，難免有缺陷，一味“快跑”將如有“漏洞”的蓄水池一般，毫無沉淀。未來，瑞幸需不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)，解決諸如口味上的些許“詬病”，帶來用戶復(fù)購(gòu)與口碑效應(yīng)，才能跑的更穩(wěn)健

其二，繼續(xù)發(fā)力科技創(chuàng)新。思考如何將互聯(lián)網(wǎng)工具，淋漓盡致的運(yùn)用于產(chǎn)品研發(fā)、門店選址、供應(yīng)鏈優(yōu)化等環(huán)節(jié)，最終帶來運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)的提升。

其三，業(yè)務(wù)拓展：繼續(xù)規(guī)?；瘮U(kuò)張。正如皓哥之前所說，中國(guó)很大機(jī)會(huì)在于渠道下沉，三四線城市供需不平衡，一線城市模式一旦驗(yàn)證，往下將是完美的降維打擊。而在這之中，誰搶的速度快，誰將率先享有時(shí)間窗口的紅利。

最終，瑞幸的護(hù)城河也會(huì)隨著上述舉措的逐一兌現(xiàn)而不斷加固，從而在消費(fèi)者心智中建立一席之地。

此外，資本在寒冬期給瑞幸“燃的火”，也點(diǎn)亮了整個(gè)消費(fèi)品賽道。

皓哥認(rèn)為，瑞幸對(duì)于創(chuàng)投圈的意義，不只是點(diǎn)燃了咖啡賽道，而在于，資本開始盯向消費(fèi)品市場(chǎng)。

之前，資本投資重點(diǎn)在“交易平臺(tái)”。結(jié)合瑞幸的融資之路看，頭部消費(fèi)品牌也有機(jī)會(huì)得到巨額融資。短短5個(gè)月就得此認(rèn)可，無論是速度，還是資金規(guī)模，都是標(biāo)桿性的一次投資，利好整個(gè)消費(fèi)品賽道。這也說明圍繞消費(fèi)升級(jí)的新品牌，也有望不斷得到資本的認(rèn)可。

或許這也給創(chuàng)業(yè)者一個(gè)新的思路，與其擠破腦袋想改變世界，不如踏踏實(shí)實(shí)改變身邊的小事。那些偉大的商業(yè)，總是在改變?nèi)祟惖男⌒枨笊献龅臉O致且美好。

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四、結(jié)語

你的夢(mèng)想如果每個(gè)人都懂，那該有多平庸。

或許，我們質(zhì)疑很多獨(dú)角獸的商業(yè)路徑和模式，

可最終，是無法對(duì)一個(gè)用心的“成果”視而不見的。

撰文 | 錢皓，孫欣亦有貢獻(xiàn)

排版 | 七寒谷

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