復(fù)制盒馬

集體趕潮兩三年，上至廟堂之高，下到江湖之遠(yuǎn)，無人不知新零售。跟風(fēng)者艦群齊發(fā)，但高分學(xué)霸盒馬才是領(lǐng)航者。

三天前，快跑三年的盒馬，交出了首份成績單：全球64家門店，1000萬+消費(fèi)者，成熟單店日均銷售額80萬家，成熟門店的坪效達(dá)到了傳統(tǒng)生鮮的3-5倍。

出身于阿里這個超級生態(tài)平臺，學(xué)霸盒馬當(dāng)然不滿足于“獨(dú)善其身”——兩天后的云棲大會上，盒馬發(fā)布了其首款AI交互收銀機(jī)，未來，盒馬新零售的經(jīng)驗(yàn)、資源、能力、技術(shù)，還將一攬子的開放給全行業(yè)。

停止羨慕盒馬吧，現(xiàn)在，復(fù)制盒馬、成為盒馬的機(jī)會來了。

學(xué)霸的成績單

互聯(lián)網(wǎng)時代，快馬加鞭，三年成人，盒馬正是如此。

新零售的概念很簡單，馬云首倡之后，跟風(fēng)者眾多，但前無先例可循，肩負(fù)新零售探路者重任的盒馬雖前途光明，但道路兇險，必須摸著石頭過河。

三年間，雖然盒馬業(yè)務(wù)紅火，名聲在外，但對于業(yè)績和數(shù)據(jù)一直諱莫如深。

直到9月17日的阿里巴巴全球投資者大會上，首次在此亮相的盒馬，發(fā)布了首份成績單——不出所料，這份成績單的數(shù)據(jù)頗為驚艷。

三年間，盒馬已經(jīng)以64家門店，服務(wù)了14個城市和過千萬用戶。

但盒馬的閃亮，其實(shí)不僅僅在于服務(wù)半徑和業(yè)績規(guī)模，更在于其人效、坪效和用戶體驗(yàn)上。一個不經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)差、效率低的盒馬，規(guī)模再大也是鏡花水月，無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

在前端的用戶體驗(yàn)層面，盒馬實(shí)現(xiàn)了倉店合一，3公里配送范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了30分鐘免費(fèi)送達(dá)——那些盒區(qū)房的住戶們，有了盒馬這臺“云冰箱”，裝修時都不選專供囤貨的雙開門大冰箱了。

而在效率和效益層面，運(yùn)營1.5年以上的盒馬鮮生門店，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)到80萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)超市。

成為盒馬的秘密，其實(shí)在于盒馬就是四不像的新零售新物種。用盒馬CEO侯毅的話說，“不像餐飲店，不像超市，不像物流中心，這三個大家都知道，第四個——盒馬像不像一個科技公司？”

盒馬是零售公司，但與傳統(tǒng)零售公司不同，盒馬這家待用戶如初戀的新零售公司，血液里其實(shí)流淌著理工男的基因——通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上、線下與現(xiàn)代物流技術(shù)完全融合，其背后流趟的科技基因，再疊加零售業(yè)的專業(yè)服務(wù)，成就了零售行業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力。

用AI解放收銀

當(dāng)初盒馬成立之時，就有不少詫異之聲——自營的盒馬，似乎沒有繼承阿里的平臺化基因。

但阿里孵化出盒馬，擼起袖子親自下場，歸根結(jié)底，是因?yàn)樾铝闶矍盁o先例，風(fēng)險大，投資高，試錯周期長，能夠耗得起時間、舍得大把撒錢的，無論從可能性上還是從責(zé)任上，只有也唯有新零售的首倡者阿里。

七上八下熬三年，終于趟出一條道兒，以阿里的一貫傳統(tǒng)，開放是盒馬的必經(jīng)之路。

開放可以是基于業(yè)態(tài)的，比如放開加盟模式，但其短板在于如果只賣牌子，不賦能不運(yùn)營，可能導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，而且，加盟數(shù)量畢竟有限，不能普惠到全行業(yè)。

因此，盒馬的開放之路，是對外賦能，授人以漁，始于渡己，繼而渡人，助力全行業(yè)登頂新零售大陸。

第一份集納了“盒馬經(jīng)驗(yàn)”的賦能產(chǎn)品，是AI驅(qū)動的智能收銀機(jī)ReXPOS。

別小看這款其貌不揚(yáng)的收銀機(jī)，在零售行業(yè)，支付是交易的核心，這款收銀機(jī)，集納了28項(xiàng)專利，搭載了人臉攝像系統(tǒng)、防損攝像系統(tǒng)、智能購物袋機(jī)和門店收銀小二可用的智能手表，除了快速結(jié)帳這一基本功能外，還能智能防損，定制營銷功能。

新零售的未來趨勢之一是自助結(jié)賬，也就是無人門店，而這款A(yù)I收銀機(jī)，可以實(shí)時監(jiān)控可能的漏掃行為，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立刻預(yù)警人工收銀員。

對于利潤率微薄的零售行業(yè)來說，它還是降低成本的良策。

統(tǒng)計顯示中國約有1000萬個收銀終端，終端服務(wù)人員數(shù)量超過1500萬人，一個普通超市的終端人力成本達(dá)到30000元，有了這臺收銀機(jī)，未來就可以實(shí)現(xiàn)收銀的徹底無銀化。如果全部替代，一年算下來，就能為全行業(yè)節(jié)省高達(dá)46億的人力成本。

其次，用戶體驗(yàn)好，傳統(tǒng)商超，收銀時排隊(duì)是體驗(yàn)痛點(diǎn)之一，而智能的自助收銀，可以消解這一痛點(diǎn)，在盒馬，4件商品的掃碼支付時間平均僅需24秒，掃碼支付和刷臉支付都可以快速完成。

目前盒馬作為國內(nèi)首個大規(guī)模使用自助收銀機(jī)的門店，自助收銀占比高達(dá)73%，收銀人效是行業(yè)平均水平的4倍，排隊(duì)時長降低36%。

在盒馬之外，大潤發(fā)、中百超市、旺中旺在內(nèi)的約30家零售商，已經(jīng)開始使用ReXPOS產(chǎn)品，未來除了超市賣場外，ReXPOS還將為便利店、母嬰、美妝和煙酒等行業(yè)定制適合各自業(yè)態(tài)的收銀產(chǎn)品。

賦能全行業(yè)

盒馬的開放之路，始于收銀設(shè)備，但不止于收銀設(shè)備——盒馬的新零售經(jīng)驗(yàn)，是一場翻天覆地的創(chuàng)新革命，是人、貨、場的全面重構(gòu)，未來，盒馬經(jīng)驗(yàn)有望開放賦能于零售行業(yè)的全流程、全業(yè)態(tài)、全品類。

最早接受盒馬經(jīng)驗(yàn)改造的，是同門兄弟大潤發(fā)。

身為大潤發(fā)的董事長，黃明端6月份接受媒體采訪時，對盒馬模式點(diǎn)贊有加，“我們現(xiàn)在正在做一個新的樣板，把盒馬的概念移植到大潤發(fā)，叫做大潤發(fā)新零售的樣板?！?/p>

基因融合的效果讓黃明端頗為驚喜。以大潤發(fā)淘鮮達(dá)門店為例，截至到7月底，運(yùn)營三個月的淘鮮達(dá)門店，日均線上訂單超過1200單，單店月度銷售額環(huán)比提升超過10％，單店累計新增年輕顧客數(shù)超過2萬名。

效果之顯著，徹底打消了黃明端和門店的顧慮，“我們本來就是循序漸進(jìn)的，先把樣板打磨好，服務(wù)好，再來放大。本來我想兩年改造完成，但是門店都等不及了，這就是阿里和大潤發(fā)的速度！”

黃明端喜氣洋洋的預(yù)測，到今年雙11前，全國393家門店的升級將全部完成。

以大潤發(fā)為例，不妨大膽預(yù)測，未來盒馬對全行業(yè)的開放、賦能，將呈現(xiàn)以下三大趨勢。

第一，軟硬一體化，全流程開放，覆蓋前端的流量，到后端的數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈等等。

坐擁線上超過6億的月活零售用戶，阿里最不缺的就是流量，黃明端說，“淘寶給我們的流量，肯定要比淘寶從我們這里吸走的多多了?！?/p>

還有更重的供應(yīng)鏈層面，新零售升級之后，大潤發(fā)門店不僅可以實(shí)現(xiàn)三公里內(nèi)1小時送達(dá)，還與盒馬共享了優(yōu)質(zhì)商品的供應(yīng)鏈，盒馬日日鮮在內(nèi)的10000款以上SKU都可以實(shí)現(xiàn)快速配送，生鮮占比在55%-60%之間。

而在貨源層面，全球采購的盒馬選品能力很強(qiáng)，還能獲得規(guī)?；牡蛢r優(yōu)勢，未來，這一塊也有望共享給全行業(yè)。

第二，全品類，全業(yè)態(tài)。

盒馬雖好，但也不能滿足多元化、多層級的消費(fèi)分級需求，比如，基層市場。

針對四五線城市和生活小區(qū)，盒馬和大潤發(fā)聯(lián)手，創(chuàng)新出了盒小馬業(yè)態(tài)，以應(yīng)對未來鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城市場的碎品化消費(fèi)升級。與30000平米的盒馬不同，盒小馬更靈活，可能是500、1000、2000平米等等。

黃明端很看好盒小馬的未來，大潤發(fā)門店開業(yè)他未必到場，但盒小馬他就一定會去，“他們就說黃總你偏心?！?/p>

既然新零售是跨品類的整體性趨勢，未來盒馬的開放、賦能，肯定也是全業(yè)態(tài)全品類的。

第三，走出阿里系，助力全行業(yè)。

能否走出阿里系，是盒馬經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊衿占暗年P(guān)鍵。

答案一定是能，為什么？

首先，從行業(yè)來看，零售行業(yè)增長乏力，對新零售嗷嗷待哺。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年全年社會消費(fèi)品零售總額366262億元，比上年增長10.2%，增速比上年回落0.2個百分點(diǎn)，新零售成了零售行業(yè)突破增長天花板的唯一通道，盒馬經(jīng)驗(yàn)具有高度可借鑒性。

在盒馬的模式走通后，一大批電商巨頭、傳統(tǒng)零售企業(yè)跟風(fēng)而至，比如百聯(lián)Riso、家樂福極鮮工坊、步步高鮮食演義等等。國際上的零售巨頭，比如亞馬遜、日本永旺、星巴克、可口可樂等公司高管，也先后前來圍觀盒馬。

而從阿里方面來說，只有敞開心扉，賦能助力阿里體系內(nèi)外，才能把盒馬經(jīng)驗(yàn)的價值最大化。作為一家平臺型的超級巨頭，阿里已經(jīng)把自己定義為“基礎(chǔ)設(shè)施提供者”和多元生態(tài)平臺”，只有賦能零售全行業(yè)，才符合阿里的自我定位，最終打造一個完整的數(shù)字化與數(shù)據(jù)驅(qū)動的零售商、品牌商共生的新生態(tài)。

因此，阿里孵化盒馬，“試錯給自己”，是阿里試水新零售的第一步，而在全行業(yè)“復(fù)制”盒馬奇跡，助力全行業(yè)登上新零售大陸，才是阿里首倡、布局新零售的初心和野心。

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