從招聘門到標(biāo)簽門，高速擴(kuò)張的盒馬鮮生為何深陷輿論漩渦？

原標(biāo)題：從招聘門到標(biāo)簽門，高速擴(kuò)張的盒馬鮮生為何深陷輿論漩渦？

文｜劉勇

如今，新零售早已從一個(gè)前沿概念落地為眾多新潮項(xiàng)目。而縱觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的新零售項(xiàng)目，總是在嘗試通過線下渠道切入大眾的日常生活，這其中，生鮮領(lǐng)域被認(rèn)為是新零售的優(yōu)秀“試驗(yàn)田”。但最近一段時(shí)間，作為生鮮新零售項(xiàng)目的領(lǐng)軍者，盒馬鮮生卻被推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

據(jù)媒體報(bào)道，有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生以新標(biāo)簽替換舊標(biāo)簽，但食品卻沒有變化，由此引出“標(biāo)簽門”事件。而在經(jīng)過輿論的發(fā)酵后，之前地域歧視的“招聘門”事件及消費(fèi)者長時(shí)間排隊(duì)導(dǎo)致體驗(yàn)差等問題，也迅速引發(fā)關(guān)注。

重資產(chǎn)VS高速擴(kuò)張：盒馬鮮生為何不能把控平衡點(diǎn)？

盒馬鮮生的初衷是極好的，圍繞“吃”的場景進(jìn)行量身定制，并嘗試構(gòu)建融合線上線下兩方面優(yōu)勢的零售新業(yè)態(tài)。但也正是盒馬鮮生的高度理想化，讓其在“由虛向?qū)崱甭涞氐倪M(jìn)程中，沒能掌握好一個(gè)黃金平衡點(diǎn)。

首先，盒馬鮮生毋庸置疑走的是重資產(chǎn)模式。當(dāng)盒馬鮮生落地時(shí)，其承載了太多有關(guān)新零售的多維度構(gòu)思。由此我們也看到，盒馬鮮生似乎變成一個(gè)由多種形態(tài)構(gòu)成的“大雜燴”。就目前來看，盒馬鮮生集餐飲店、生鮮綜超、大賣場、便利店、消閑娛樂店、外送店等多重角色于一身。或許在初始規(guī)劃中，盒馬鮮生就想要打造一個(gè)全場景矩陣，并為消費(fèi)者串聯(lián)起多元場景的一站式服務(wù)平臺。

但由此造成的后果是，盒馬鮮生自身的體量非?！爸亍?。僅從門店層面看，盒馬鮮生最小的門店面積也在4000-6000平方米，開店成本在幾千萬元不等。而為了保證海鮮、蔬果等產(chǎn)品的鮮活、品類豐富，維護(hù)和運(yùn)營成本也是居高不下。高企的門店成本和日常運(yùn)營投入，令盒馬鮮生成為了重資產(chǎn)。

其次，即使是在本身非?！爸亍钡那闆r下，盒馬鮮生依然沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是選擇了高速擴(kuò)張的策略。從2015年開業(yè)至今，盒馬鮮生始終高歌猛進(jìn)。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年7月31日，盒馬共在全國14個(gè)城市開設(shè)了64家門店，并計(jì)劃在年內(nèi)擴(kuò)張到100家門店的規(guī)模。

這也意味著，盒馬鮮生在3年左右的時(shí)間中會開設(shè)100家門店，平均十天就會有一家門店落地。這樣高速擴(kuò)張的速度，不由得讓人質(zhì)疑盒馬鮮生的根基是否牢固。

最后，盒馬鮮生終于沒能把控重資產(chǎn)和高速擴(kuò)張之間的平衡，而導(dǎo)致失控。一方面是自身過重，另一方面則是擴(kuò)張速度太快，造成了管理上缺位，進(jìn)而衍生出很多問題?！皹?biāo)簽門”、“招聘門”及體驗(yàn)不佳等事件的發(fā)生不是偶然的，而是有著一定的必然性。

鑒于上面提到的一些情況，筆者想問盒馬鮮生，為何不能把控平衡點(diǎn)？在接下來的時(shí)間中，又是否能夠解決重資產(chǎn)和高速擴(kuò)張之間的矛盾呢？

出問題再解決：亡羊補(bǔ)牢式策略能被認(rèn)可嗎？

對于一種新事物，我們總是對其抱以寬容的態(tài)度，認(rèn)為其能夠在嘗遍各種錯(cuò)誤后汲取教訓(xùn)，最終茁壯成長。但是在這個(gè)日新月異的時(shí)代，給予企業(yè)的容錯(cuò)空間越來越小，稍不注意就是站在懸崖邊狂舞，隨時(shí)有跌入懸崖的可能。而盒馬鮮生出現(xiàn)問題再解決的方式并不新鮮，只是這樣亡羊補(bǔ)牢式的策略還會被消費(fèi)者認(rèn)可嗎？

首先，出問題再解決似乎成為了盒馬鮮生的“套路”。如果說之前的“招聘門”事件是一個(gè)問題，大眾也“原諒”了盒馬鮮生，但為何又出現(xiàn)“標(biāo)簽門”事件？每出一個(gè)負(fù)面事件，就只進(jìn)行針對性的處理，只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不會讓盒馬鮮生發(fā)生本質(zhì)上的改變。

很顯然的一點(diǎn)，是盒馬鮮生并沒有在事前就制定好詳細(xì)且必須遵守的運(yùn)營制度，才導(dǎo)致了各種負(fù)面事件的發(fā)生。如果依然還是如此下去，那么盒馬鮮生只會陷入不斷解決問題的泥淖中。

其次，品牌形象構(gòu)建不易。之前，盒馬鮮生為了樹立自身品牌形象付出了極大努力。比如：在地鐵站投放大量正面形象廣告、舉辦海鮮藝術(shù)展等，都是盒馬鮮生通過多元舉措建立自身正向的品牌形象。但歸根結(jié)底，盒馬鮮生的品牌形象不能只體現(xiàn)在營銷、廣告上，而是應(yīng)該體現(xiàn)在品質(zhì)和體驗(yàn)上。

尤其是盒馬鮮生主打的是生鮮類產(chǎn)品，消費(fèi)者對這類產(chǎn)品的品質(zhì)要求極高。一旦出現(xiàn)問題，很容易就會對之前塑造的品牌形象造成沉重打擊。

更重要的是，與線上電商消費(fèi)不同，線下消費(fèi)者對品牌形象、品質(zhì)等尤為看重，此前就曾多次出現(xiàn)一些品牌深陷各種“門事件”后被消費(fèi)者摒棄的案例。那么，盒馬鮮生如何保證未來不再發(fā)生“亡羊補(bǔ)牢”的情況呢？

其實(shí)，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的新零售浪潮，是一個(gè)向線下實(shí)體領(lǐng)域轉(zhuǎn)型、進(jìn)軍的過程。而在這個(gè)過程中，“摸著石頭過河”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很容易出現(xiàn)問題。事實(shí)上，盒馬鮮生頻發(fā)的各種負(fù)面事件，就是新零售落地過程的典型問題縮影。希望在接下來的時(shí)間里，盒馬鮮生能夠不斷審視自己并積極應(yīng)對。比如：在高速擴(kuò)張的過程中盒馬鮮生可以稍微放緩腳步，加強(qiáng)運(yùn)營和管理。只有在運(yùn)營和管理與重資產(chǎn)模式相匹配、契合的情況下，盒馬鮮生才不會再發(fā)生令消費(fèi)者質(zhì)疑的事件。

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