文/陳靈

編輯/葉麗麗

2015年至今，樂刻運動創(chuàng)始人兼CEO韓偉，將原本被行業(yè)內(nèi)嘲笑的小型健身房模式，開到了全國近500家。

24小時營業(yè)，99元包月，18個月的時間做到行業(yè)領(lǐng)先地位，過去幾年是樂刻高歌猛進(jìn)的時期。

但健身房“寒冬”的到來，讓樂刻減慢了速度。韓偉告訴鋅財經(jīng)，2018 年，傳統(tǒng)健身房的器械采購量大概下降了15%，行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減20%。這意味著行業(yè)不景氣。

樂刻健身房

冬天來得突然，韓偉不得不調(diào)整自己的計劃：放緩直營店面的擴(kuò)張速度，推進(jìn)更輕資產(chǎn)模式的合伙人計劃，并且推進(jìn)樂刻的組織升級、體系化建設(shè)，希望能夠提高運營效率和單店盈利，修煉內(nèi)功等待春天。

回憶過去近四年時間，韓偉稱，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提到過的“看不見、看不起、看不懂、追不上”，樂刻已經(jīng)淌過了“看不起”的階段。

“思維寬闊，視角宏大，深謀遠(yuǎn)慮。”這是鋅財經(jīng)潘越飛跟韓偉三次見面后留下的印象。

這次專訪，韓偉跟潘越飛復(fù)盤了現(xiàn)階段的樂刻，也聊到了寒冬之下，樂刻的動作和關(guān)于行業(yè)的思考。

鋅財經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛對話韓偉

注重商業(yè)本質(zhì)

潘越飛：三年時間，從一家店到近500家店，成為中國新型健身市場的領(lǐng)軍者，從一開始飽受爭議到被認(rèn)可，樂刻做對了什么？

韓偉：我們在開始就很認(rèn)真地思考一件事：商業(yè)的本質(zhì)是成本效率和用戶體驗，是樸實無華的。因此，樂刻從本質(zhì)上就做得很樸實，中間沒有投機(jī)，沒有圍繞投資人去講很性感的故事，樂刻在前期抵住了誘惑，選擇腳踏實地、接地氣地圍繞成本、效率、用戶體驗來設(shè)計自己的商業(yè)模式，因此能夠做到現(xiàn)在比較踏實。

潘越飛：樂刻模式一定程度上等于中國健身房新式的一個代名詞，也出現(xiàn)了一批追隨者和借鑒者，如何保持自己的領(lǐng)先狀態(tài)，核心優(yōu)勢在哪里？

韓偉：第一，我不太愿意把他們理解成是我們純粹的競爭者，他們更像這個生態(tài)的共同建設(shè)者。打個比方，我是做理發(fā)產(chǎn)業(yè)的，那么所有的理發(fā)店都是我的合作伙伴。我不把他們視為競爭對手，我更愿意讓他們都加入進(jìn)來。

第二，如果從純健身房的業(yè)態(tài)來看，想超越是很難的?？雌饋砗唵危鋵嵱泻芏啾趬?。

比如供應(yīng)鏈?？雌饋硎俏迩€教練，但樂刻采取的是平臺制，里面是數(shù)據(jù)運算平臺，簡單理解就是滴滴的派單系統(tǒng)，或者是今日頭條的算法體系，可以推薦用戶最愛看的信息。如果樂刻可能被超越的話，相當(dāng)于今日頭條可能被超越，星巴克可能被超越。而樂刻可能是今日頭條加了一個星巴克。這里面挺深的，想要超越挺難。

這些都是時間給我?guī)淼谋趬?，里面有很多小壁壘的?gòu)成。

潘越飛：從底層邏輯來說，樂刻是做平臺化的事情，那么互聯(lián)網(wǎng)化和平臺化的生態(tài)打法，現(xiàn)在到哪一步了，進(jìn)度如何？

韓偉：我認(rèn)為如果是1.0到5.0算一個生態(tài)搭建體系，那么目前大概在0.6到0.7，1.0還沒有完成。

1.0完成的話，至少要完成健身產(chǎn)業(yè)的線上線下生態(tài)閉環(huán)，就像Uber想做一個出行的入口，它解決你所有出行的問題，接入高鐵，巴士，飛機(jī)，船等等更多的出行方式，再接入相關(guān)的訴求，包括險種等，這才是一個整體的完善。樂刻想做一個運動的生態(tài)，會接入籃球、足球、羽毛球、馬拉松等。

但目前，我要做成中國海量的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建——五千家健身房，這五千家還需要時間，盡管我們在行業(yè)可能18個月已經(jīng)做到領(lǐng)先，實際上離1.0的標(biāo)準(zhǔn)還差很遠(yuǎn)。

樂刻健身房

潘越飛：真正走完平臺化搭建之后的樂刻5.0應(yīng)該是什么樣子的？

韓偉：如果人的手機(jī)上剩下六七個APP的話，有一個APP可能是樂刻的，這是5.0的狀態(tài)，我希望運動健康這一類，用戶最后是從樂刻這個入口進(jìn)入的，這是最理想的結(jié)局。

潘越飛：江湖傳說中，你的那份BP從來沒有修改過，只是實際運營的節(jié)奏有微調(diào)，在那份從來沒有修改過的BP當(dāng)中，最后一頁應(yīng)該是講最終的愿景，你給投資人描述的是怎么樣的？

韓偉：每天響應(yīng)一億人次的運動健康需求。當(dāng)時做BP的時候，我的親戚朋友他們看了說，其他的都勉強可以相信，唯獨這一頁不相信。

今天，樂刻也還沒有實現(xiàn)，店沒有開那么多，但是將來我覺得會有機(jī)會。我覺得運動是一個天賦人權(quán)，我生下來我應(yīng)該有獲得健康的權(quán)利，我喝牛奶也應(yīng)該喝得起。

我們的初心是說讓每個人平等享有運動健康的資源和權(quán)利，如果你想健身，你身邊有健身基礎(chǔ)設(shè)施，想打羽毛球有羽毛球場，想打乒乓球有乒乓球場。目前，這些基礎(chǔ)設(shè)施供給不足，而且即使找到，價格特別貴，消費不起。我想做基礎(chǔ)設(shè)施，成為社會基礎(chǔ)設(shè)施的供給者，并把價格拉低，讓大家享受這個人權(quán)。

寒冬磨劍

潘越飛：從你的角度觀察，健身產(chǎn)業(yè)的寒冬是不是即將結(jié)束？

韓偉：傳統(tǒng)的健身產(chǎn)業(yè)，2018年已經(jīng)處在衰退期，遇到了很大的瓶頸，新式的健身行業(yè)起來，它有了自己行業(yè)內(nèi)的冬天，加上資本冬天。

傳統(tǒng)的健身房，我覺得可能這一輪會更難熬些，我們看到的數(shù)字是說2018年行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)健身房數(shù)量銳減是20%。前一兩年，主要省份的各個地方，至少有一家在尋求轉(zhuǎn)讓或者跑路，已經(jīng)倒掉的也有很多。

樂刻運動創(chuàng)始人兼CEO韓偉

潘越飛：健身房的這個寒冬對樂刻來說有什么影響？

韓偉：我們有一個形象的比喻，原先我是一個家境比較好，衣食無憂的小孩，在上高二，想考哈佛，現(xiàn)在家里的錢不是那么多了，可能供不起，需要借助勤工助學(xué)，但還是想考哈佛。

這意味著，原先家庭富裕時，我可能是直營地去擴(kuò)店，因為這樣效率最高，擴(kuò)張的品質(zhì)最好，管理起來也會更容易。但是現(xiàn)在沒那么寬裕了，我們還是要擴(kuò)這么多的店，考哈佛的目標(biāo)是不變的，我們就采取另一種方式，比如下一步再會做到合伙人制，比直營更輕資產(chǎn)化的去運作，更合適，合伙人制度相當(dāng)于是原計劃里提前實踐了。

我們內(nèi)部要花很多時間和精力，因為提前啟動這一步，后臺建設(shè)也要提前完成。

這就要求我們要建數(shù)據(jù)倉和商業(yè)匹配，怎么把我們標(biāo)準(zhǔn)化的東西輸出給我們的合作伙伴，相當(dāng)于你要提前去考哈佛，難度是一定有的。

實際上，它的最佳時間不應(yīng)該是提前，但是現(xiàn)在整個行情是這樣的，資本寒冬，我們只能把它提前做，而且原先可以買蘋果電腦，現(xiàn)在只能買一個小米電腦了。

樂刻健身房的操課

潘越飛：這樣的寒冬之下，除了剛剛提到的講合伙人制度提前，樂刻現(xiàn)在首要抓緊做好的事情有哪些？

韓偉：組織升級。我們認(rèn)為一個企業(yè)做好做壞，本質(zhì)上決定權(quán)在組織上。樂刻的組織如果永遠(yuǎn)是一個土八路的組織，沒有變成正規(guī)軍，那這個仗沒法打，我在這方面的危機(jī)感非常強。

我必須讓我的團(tuán)隊組織建設(shè)做起來，能夠是一個小微軟、小谷歌、小阿里、小騰訊，至少要有出操、訓(xùn)練，有子彈、有力氣、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。

在同行里，現(xiàn)在我們看來起來稍微領(lǐng)先一些，但實際上，我們真正的競爭對手很可能根本不在健身市場，而可能是阿里、騰訊、美團(tuán)。

原先大家做手環(huán)，最熱的時候深圳一棟樓上有七層樓是做手環(huán)的，出來一個360，一個小米，那些手環(huán)公司一夜之間全被清空。大家如火如荼地做海淘，京東、淘寶一做，大部分市場又被切光了，類似的事情有很多。

2018年健身屆發(fā)生的大事情就是威爾士賣給了L Catterton基金，這是行業(yè)一個很大的變化，L Catterton基金想把健身房這個不正常的鏈條變得正常，提高品質(zhì)，滿足中國健身市場的高端服務(wù)，這是一條突破之路。

我們要隨時預(yù)想，對手可能也是全球最頂級的公司。我必須把人員的培訓(xùn)、團(tuán)隊氛圍拉起來，拉到足夠高，能夠做揚子江里的鱷魚，將來和鯊魚能拼一下。

潘越飛：為了踐行這件事情，樂刻做了哪些動作？

韓偉：第一，我們做了組織改革，特意請了國內(nèi)很多的專家，比如說華夏基石，原來給阿里巴巴做過組織升級的公司幫我們做診斷，給我們梳理、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。我們公司那么摳門，但在這個事上花了很多錢。

第二，調(diào)整了績效考核、股權(quán)機(jī)制。

第三，加大人員培養(yǎng)。我們建立了讀書會，學(xué)習(xí)分享會，不斷引入專家來給大家做專業(yè)的培訓(xùn)和內(nèi)部的分享。

2019年年初，樂刻舉辦的《青春正好》的年會狂歡

關(guān)于未來

潘越飛：教練是樂刻的很核心的組成部分，技術(shù)團(tuán)隊呢，在樂刻這樣的一家公司去做技術(shù)，跟在一家純互聯(lián)網(wǎng)公司去做技術(shù)會不一樣嗎？

韓偉：我們從一開始就雇了一百個技術(shù)人員，比一個互聯(lián)網(wǎng)公司人都多。我們做的事情比想象中的還要復(fù)雜一些，需要數(shù)據(jù)采集、和各個器材串聯(lián)，串聯(lián)的難度很大。其他產(chǎn)業(yè)，比如說餐館點餐，我貼上一個二維碼，和餐飲系統(tǒng)的CRM打通掉就OK了，很容易被改造。但是健身行業(yè)還是很弱的，想打通很難，這邊通了，那邊始終不通，就像那個收銀都不用CRM，而是用小賬本來記的，改造起來太麻煩了。

潘越飛：樂刻真的是在健身行業(yè)算異類，在互聯(lián)網(wǎng)圈也算異類。

韓偉：我們把商業(yè)分成三類看，1.0階段的時候是王府井，王府井就是線下開一個場賣東西賺錢，開的店越多越賺錢，這是王府井的邏輯、富士康的邏輯、格力空調(diào)的邏輯。

2.0階段是BAT的邏輯，就是平臺邏輯，搭建平臺去串人和貨，或者是串人和信息，來賺這個錢，阿里巴巴就很典型，它賺了錢之后，會發(fā)現(xiàn)這一塊只能賺到社會消費總額的15%，85%是賺不到的，那85%在線下，他如果能把這一塊再吃進(jìn)來就OK了。所以有了3.0階段。

首屆樂刻教練培訓(xùn)師選拔復(fù)試現(xiàn)場

3.0階段就是做一個“人、貨、場”平臺，平臺串人和貨就相當(dāng)于淘寶模式，再加上一個場，就是盒馬，變成大阿里集團(tuán)，在這邊能夠串所有消費者能買的貨，在這邊串所有消費者能進(jìn)入的場景，包括線上的網(wǎng)約店，線下的盒馬先生，汽車4S店，大潤發(fā)，銀泰百貨，這都是線下場景。我把所有的場景，貨，覆蓋所有的消費者，這樣所有的東西，所有的銷售總額都被我囊括進(jìn)來了，這是阿里3.0階段的愿景。

我們是在3.0階段走得很靠前，但是大家現(xiàn)在評判模式基本是基于2.0模式，所以2.0模式，我們看起來就是攜程。

潘越飛：公司內(nèi)部、同行，他們能理解樂刻做的事情嗎？

韓偉：原先馬云說在一個新生事物出來之前經(jīng)常會經(jīng)歷看不見，看不起，看不懂，追不上大概四個階段。我們已經(jīng)基本走過“看不起”階段，處在“看不起”和“看不懂”之間，現(xiàn)在他們不敢說不靠譜，但也不知道我們到底在忙活什么。但很多人愿意相信我們。

潘越飛：但是如果只要樂刻要做的事情真做成了，肯定是偉大的。

韓偉：對，我覺得，未來體育賽道如果有崛起的，一定是樂刻模式。但至于是不是我們，我就只種善因，不求善果。

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