別人在“喊生態(tài)”，華為在“做生態(tài)”

美國陸軍四星上將，曾指揮過伊拉克戰(zhàn)爭的麥克里斯特爾退役以后創(chuàng)建了一個管理咨詢公司，把自己在游擊戰(zhàn)爭中汲取的經(jīng)驗運用到企業(yè)管理之中。

他在《賦能》一書中談到：

封閉生態(tài)的發(fā)展一定是熵增，熵代表組織的混亂。人越多，熵增越快，管理的摩擦就越多，就會出現(xiàn)大量的矛盾。

為此，他號召企業(yè)從過去機械化還原論的組織變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)。

生態(tài)當(dāng)然是一種“政治正確”，在今天的企業(yè)級市場，所有參與者都在提生態(tài)這個概念，希望幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

不過，很多企業(yè)其實是在“喊生態(tài)”?！昂吧鷳B(tài)”的邏輯在于，尚未建立真正的生態(tài)，希望它人加入自家生態(tài)。用英語時態(tài)來表示解釋的話，“喊生態(tài)”只能算“將來進(jìn)行時”。

華為卻是在“做生態(tài)”，“做生態(tài)”的邏輯在于已經(jīng)有了一個相對完整的生態(tài)，用英語時態(tài)來表示解釋的話，“做生態(tài)”是“現(xiàn)在進(jìn)行時”。

“喊生態(tài)”和“做生態(tài)”之間有著天壤地別的差距?；凇艾F(xiàn)在進(jìn)行時”的生態(tài)，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華還發(fā)布了行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。

一

“喊生態(tài)”的三個誤區(qū)

3月21日，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華在生態(tài)伙伴大會2019上的演講中提到了三種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)：

分別是企鵝型生態(tài)、游俠型生態(tài)，以及軍團型生態(tài)。

在我看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)都希望形成生態(tài)。一些跨界數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)“喊生態(tài)”沒有錯。酒香也怕巷子深，“喊”的目的在于聚攏可以生態(tài)協(xié)同的伙伴。但“喊生態(tài)”的過程中容易陷入企鵝型生態(tài)和游俠型生態(tài)的誤區(qū)。

1、把協(xié)同作戰(zhàn)變成了抱團取暖

“喊”說明不夠強。喊容易變成抱團取暖?！捌簌Z型”生態(tài)，就是一種抱團取暖的生態(tài)，其中的個體非常弱小，被動組織起來形成團隊，應(yīng)對外來變化。

在我看來，所謂“企鵝型”生態(tài)是部分互聯(lián)網(wǎng)公司跨界進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型市場可能會面臨的問題。這類公司對行業(yè)缺乏了解也缺乏自信，希望獲得行業(yè)內(nèi)既有玩家的業(yè)務(wù)支撐。愿意參與這種生態(tài)的企業(yè)也往往也有“抱大腿”的思維，希望通過一兩家大廠獲得銷售渠道。這種組合往往不是強強組合，甚至有時候是弱弱組合。

2、把開放水域變成了堰塞死湖

“企鵝型”生態(tài)主導(dǎo)者缺乏行業(yè)積淀，由于抱團取暖的需要，總是會希望通過收購的模式去“補課”。

所以過去一年，我們頻繁看到企業(yè)級市場的服務(wù)商被互聯(lián)網(wǎng)公司收購、投資。互聯(lián)網(wǎng)公司不差錢，過去在消費互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模并購、投資也很順手。但這類并購?fù)顿Y很容易滑到買幾個公司來“練練手”，拆開行業(yè)來看一看的危險心態(tài)，缺乏行業(yè)敬畏之心。

更重要的是，收購還是為了試圖建立起以自身為主軸與核心的生態(tài)體系，這種生態(tài)可能會把其他企業(yè)的水源注入自己的堰塞湖之中，容易導(dǎo)致合作伙伴缺乏更廣闊的市場空間。短期內(nèi)合作伙伴可能在營收、財務(wù)上好看，但長期來說企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)進(jìn)步、外部交流會受到限制。

3、既做了裁判員又成了運動員

“喊生態(tài)”也容易變成“游俠型”生態(tài)，生態(tài)中的參與者個體單兵作戰(zhàn)能力強，是基于一個項目、目標(biāo)形成一個基于短期的合作機制。

企業(yè)容易陷入既做裁判員又成運動員的誤區(qū)。需要“喊”，是因為生態(tài)處于早期。早期生態(tài)最需要耐下性子、沉下心情來慢慢做大生態(tài)。但一些生態(tài)主導(dǎo)者很容易擼起袖子自己干，帶著自己收購、投資的企業(yè)去做業(yè)務(wù)。

這種生態(tài)容易變成“幫派”，一群企業(yè)團團伙伙做業(yè)務(wù)，不考慮長期規(guī)劃。在商言商，這種做法雖然從商業(yè)上看并沒有什么錯誤。但是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的長久之計來說，這會導(dǎo)致生態(tài)合作伙伴之間出現(xiàn)親疏有別的情況，最終產(chǎn)生猜疑，產(chǎn)品做不好，服務(wù)也做不大。

二

“做生態(tài)”的三個原則

在這次華為中國生態(tài)伙伴大會2019上，華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大提到：華為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略內(nèi)涵也從“被集成”轉(zhuǎn)型升級到“Huawei inside”，致力于做數(shù)字中國的底座、數(shù)字世界的內(nèi)核。

隨后，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華發(fā)布了行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。

我想，通俗易懂來解釋這些問題，可能是這三點。

1、不做企鵝生態(tài)，而做軍團生態(tài)

正如前文所說的，“企鵝生態(tài)”是抱團取暖。軍團生態(tài)是各司其職、協(xié)同作戰(zhàn)，軍團的目標(biāo)是一致的，目標(biāo)是積極主動去適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變化。

巨頭投資會帶來很多附加條件。一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭就從來不單純做純財務(wù)投資，而是希望被投企業(yè)和自家形成強戰(zhàn)略聯(lián)系。這種主導(dǎo)思路下，企業(yè)可能會因此失去發(fā)展獨立生態(tài)的機會。

但是選擇華為的生態(tài)，企業(yè)不僅僅可以獨立發(fā)展，還能夠在生態(tài)之中發(fā)揮特長的同時，把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的細(xì)膩市場變化，展開自我創(chuàng)新，進(jìn)一步推動生態(tài)的進(jìn)步。

2、不做線性生態(tài)，而做復(fù)合生態(tài)

有些生態(tài)做成“幫派”之后，內(nèi)部溝通模式往往是簡單、線性的，往往是生態(tài)主導(dǎo)者指哪兒打哪兒。這對公司單純做營收來說，雖然確實行之有效，但并不長久。

生物學(xué)上大家都知道，真正持久的生態(tài)都是“非線性運行”的復(fù)合生態(tài)。在這樣的生態(tài)之中，部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強、更多，互動的密度更高、更活躍。

華為的生態(tài)，其實就是這樣的復(fù)合生態(tài)。也就是說，生態(tài)平臺內(nèi)的企業(yè)可以產(chǎn)生互動，讓生態(tài)內(nèi)的企業(yè)可以不在華為的介入下就能互通有無。

3、不單產(chǎn)品建設(shè)，還要人才建設(shè)

一般的簡單生態(tài)只有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)合作?？少F的是，華為的生態(tài)卻還在展開人才建設(shè)的合作——打造了一個面向所有企業(yè)，而非自家獨享的“人才供應(yīng)鏈”。

在2018年，市場調(diào)研機構(gòu)Gartner就曾調(diào)研全球460位首席執(zhí)行官與企業(yè)高管，探討企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題。

雖然勞動力問題（workforce）在2017年只排在第7位，但2018年上升到了第4位。勞動力問題列為其優(yōu)先級事項中前三位的首席執(zhí)行官占比從16%上升至28%。

當(dāng)談及限制企業(yè)業(yè)務(wù)增長的最主要的內(nèi)部問題時，首席執(zhí)行官均表示“是員工與人才的問題”。他們還表示，缺乏人才與勞動力的問題是實現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)進(jìn)程中最大的阻礙。

在中國這個問題更嚴(yán)重。咨詢公司給到華為的數(shù)據(jù)是，2023年智能人才的缺口會達(dá)到200萬左右。

華為所說的“人才供應(yīng)鏈”的意思是指，計劃投入10億人民幣，聯(lián)合超過300所高校為50萬人才提供賦能規(guī)劃，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供后備人才——包括在校學(xué)生、市場新人以及企業(yè)管理者。

我想打一個比方。一個活躍的生態(tài)除了要種樹、種草、種花，還要施肥。如果說產(chǎn)品生態(tài)是在種樹，那么人才建設(shè)則是在施肥。人才培育的問題事實上并非華為的本職工作，華為此舉卻對國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)會起到輸血作用。

三

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的土壤培育

過去，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏土壤，和歐美成熟市場有很大的差距。

方正證券在2018年8月的一份研報中就指出，歐美企業(yè)的信息化產(chǎn)品使用率高，市場的發(fā)展空間其實來自于傳統(tǒng)軟件的轉(zhuǎn)化。歐美市場，ToB端市場在其成熟、平穩(wěn)發(fā)展的宏觀經(jīng)濟大環(huán)境下，呈現(xiàn)出了與中國不同的市場特征。

在這種成熟市場和新型市場的不同土壤下，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)和歐美海外企業(yè)對數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知也有很大不同。

歐美企業(yè)由于企業(yè)文化以及內(nèi)部決策流程等因素，對新鮮事物接受度較高。大多中國傳統(tǒng)企業(yè)文化依然偏向保守，接受新事物方面需要更長的時間。

在技術(shù)方面，歐美由于起步較早和較高的技術(shù)基礎(chǔ)，因此在數(shù)字化方面起步速度快。相比來說，國內(nèi)缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才。

行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的出現(xiàn)，恰恰正是在培育土壤。土壤培育，需要華為這類ICT領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)深入其中，做一些推動行業(yè)整體發(fā)展的事情，承擔(dān)起國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的社會責(zé)任。

華為發(fā)布行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的目的之一，就在于告訴還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型門口徘徊的企業(yè)，華為的生態(tài)已經(jīng)是“現(xiàn)在進(jìn)行時”，華為已經(jīng)有一整套基于技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、人才、組織、流程等眾多的要素的系統(tǒng)，具備頂層設(shè)計、平臺賦能、生態(tài)落地、持續(xù)迭代能力，更多企業(yè)可以選擇華為以及生態(tài)內(nèi)的合作伙伴。

不管是“喊生態(tài)”還是“做生態(tài)”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在成為越來越多企業(yè)的共識，國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的土壤正在變得越來越厚實，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖并不遙遠(yuǎn)。中國雖沒有比肩歐美的技術(shù)基礎(chǔ)，但是憑借后發(fā)優(yōu)勢和技術(shù)人才的引進(jìn)，也可以實現(xiàn)較快的發(fā)展。

美國20世紀(jì)現(xiàn)代詩人理查德·布勞提根有過一首有關(guān)信息化未來的狂喜頌詩，他在詩中描繪，人和電腦將“生活在互相編程的和諧中”：

我們在這里免除一切辛勞，而且回歸自然……任由充滿愛心和仁厚的電腦照管我們。

對國內(nèi)的期待數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，一個完整的生態(tài)服務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)在面前。

越來越多的企業(yè)都可以享受到理查德·布勞提根所說的“生活在互相編程的和諧中”。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨立撰稿人，微信號852405518

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