文/五環(huán)內(nèi)外
剛剛經(jīng)歷過一輪輿論風暴的網(wǎng)易嚴選CEO柳曉剛，比大眾預期的要淡定得多。
在幾天前接受《金融時報》采訪時，他一一回應了此前輿論對于大規(guī)模裁員的猜測，以及高庫存風險、毛利率過低等嚴厲質(zhì)疑：
“第一季度我們走了大概8%的人，還進來33人，我相信放任何一個互聯(lián)網(wǎng)公司都還算正常?！薄皣肋x的平均庫存周期是90天，零售之王優(yōu)衣庫是83天?！薄柏攬蠊嫉?.5%毛利率是網(wǎng)易電商總體毛利率，嚴選的毛利率遠比這個高，我們從一開始就是每一單都一定是有利潤的?！?/blockquote>今年以來，曾被視為“電商黑馬”的網(wǎng)易嚴選遭遇了一場始料未及的輿情危機。
這場危機以脈脈的裁員爆料開始，之后有分析將網(wǎng)易嚴選與凡客相類比，認為其較重資產(chǎn)模式可能存在庫存等諸多問題，爭議進而演變成對“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”模式前景的質(zhì)疑。
并不具備零售基因的網(wǎng)易，如何去解決采購、庫存、周轉(zhuǎn)、物流等非優(yōu)勢領域的難題？
打著“改造一切”旗號的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)能夠多大程度地影響中國制造？
這種改變僅僅是線下實體的線上變現(xiàn)，還是真的能夠?qū)崿F(xiàn)制造升級、拉動新一輪國民消費？
作為“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式的開創(chuàng)者，這是網(wǎng)易嚴選必須要回答的問題。
01
互聯(lián)網(wǎng)介入中國制造
網(wǎng)易嚴選曾經(jīng)是淘寶、京東電商雙巨頭格局的打破者。
作為國內(nèi)首個ODM模式的電商品牌，網(wǎng)易嚴選生逢其時，一邊是經(jīng)濟下行導致制造業(yè)產(chǎn)能過剩，一邊是消費升級倒逼供給側(cè)改革，網(wǎng)易嚴選以“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”的模式順利補位新中產(chǎn)階級的消費浪潮。
在此之前，絕大部分電商企業(yè)采用的是輕資產(chǎn)的平臺模式：
由供應商自行備貨，平臺方將商品售出后，在30-60天的賬期后將銷售款付給商家，平臺方并不需要承擔過多資金壓力。網(wǎng)易嚴選打破了這套互聯(lián)網(wǎng)慣例，選擇了更重的“361”模式。
所謂“361”模式是指付款流程，和工廠簽訂合同后，網(wǎng)易嚴選先付30%定金，工廠供貨入到網(wǎng)易嚴選倉庫后，嚴選再付60%費用，最后的10%尾款在剩余1個月內(nèi)結(jié)清。
這種強勢介入制造過程的模式，讓網(wǎng)易嚴選對于商品生產(chǎn)具備了更強的話語權(quán)。
“我們配備了自有的品控、商務團隊，在選擇合作工廠時必須驗廠、驗工藝、驗原料，大貨出來后驗大貨，大貨合格后再做批量制造，入到我們倉庫時還有入倉質(zhì)檢，之后還有抽檢。”柳曉剛介紹，除了不直接生產(chǎn)，這已經(jīng)接近一個零售品牌的全流程。
首批商品面世后，借以“大牌同款、價格一半”的營銷打法，網(wǎng)易嚴選很快走紅，這種合作方式隨后被其他企業(yè)復制，形成電商領域的“嚴選模式”。
淘寶心選、京東京造，大廠首先跟進，這兩者產(chǎn)品線與網(wǎng)易嚴選類似，主要借助于原有平臺流量，以旗艦店的形式存在。
但這兩者并未在市場上掀起太大波瀾，原因出在定位上，阿里、京東的核心角色是撮合交易的平臺方，商業(yè)模式主要以流量廣告為主，做平臺的底線是公平，如果強力扶持自有品牌，則很容易陷入“又當裁判又當運動員”的尷尬局面，所謂大牌同款更是容易得罪既有品牌方。
所以阿里和京東均沒有在這一領域投入過多資源，只是抱著一種“人有我有”的占位心態(tài)在運營。
小米旗下的有品是另一個有力競爭者。
有品可以簡單理解為小米生態(tài)鏈公司產(chǎn)品＋第三方商家，由于具有小米粉絲這一流量來源，加上小米品牌長期形成的性價比標簽，有品在特定用戶群體中具有較強的吸引力。
但有品并不能完全掌控第三方商家的產(chǎn)品質(zhì)量與服務體驗，即使是生態(tài)鏈企業(yè)本身也參差不齊，從這個角度上說，有品很可能走上流量型電商的老路。
巨頭之外，也不乏必要商城等單打獨斗的選手。
盡管在具體的實踐路徑上存在差異，但“嚴選們”的本質(zhì)都是希望更深地扎入中國制造業(yè)，借助工廠在過去20年積累下來的制造優(yōu)勢，找到能夠激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)用戶消費欲望的那個按鈕。
工廠樂見其成。
近幾年來，中國的加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)一路走弱，制造業(yè)急需轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的訂單。
以網(wǎng)易嚴選為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承接工廠的剩余產(chǎn)能，并利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢向工廠反向輸出標準，工廠發(fā)揮加工制造優(yōu)勢，獲取利潤。
這看上去是一個雙贏的局面，但天平并不只有兩方，剩下的那個決定性因素是，如何讓消費者持續(xù)為“嚴選模式”買單？
02
是否堅持重模式？
網(wǎng)易嚴選的崛起一度被賦予了“再造一個網(wǎng)易”的重要意義，它跨越了電商的冷啟動階段，推出即成名。
據(jù)花旗銀行研究部于2016年10月發(fā)布的研究報告，自正式上線后的僅4個月，網(wǎng)易嚴選注冊用戶超過2300萬，月均流水達5000萬元。
但從2018年開始，一度高歌猛進的網(wǎng)易電商營收步入了慢速增長階段。2018年，網(wǎng)易嚴選加上網(wǎng)易考拉整體電商的銷售額為193億元，同比上漲64.8%。
考慮到經(jīng)濟下行的大環(huán)境、以及電商行業(yè)整體增長放緩的背景，這其實算得上不錯的成績。
但是，比起前兩年150%的年增長率，市場并不滿意，進而變成對“重資產(chǎn)”模式下庫存問題與資金壓力的質(zhì)疑。
2018年，網(wǎng)易嚴選的SKU超過20000件，基本來自自營，品類快速增加，GMV增長卻反而放緩。很多分析文章將凡客列為前車之鑒，糟糕的供應鏈管理加上盲目擴張品類，致使凡客積壓了大量庫存，導致嚴重虧損。
柳曉剛解釋，網(wǎng)易嚴選與凡客最大的不同在于對供應鏈的把控。凡客的問題在于“供應鏈管理散掉了”，相比之下，網(wǎng)易嚴選雖然擁有一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的外殼，但重心在于實現(xiàn)與供應鏈的融合，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造到售后服務等各個環(huán)節(jié)和廠商深度合作，實現(xiàn)成本控制。
同時，網(wǎng)易嚴選與供應商采用的買斷供貨模式，相較于傳統(tǒng)行業(yè)而言減少了大量的流通環(huán)節(jié)，可以有效減少庫存周期，加上自有銷售渠道的數(shù)據(jù)沉淀，可以實現(xiàn)銷量預估和實時的動銷監(jiān)控，目前，網(wǎng)易嚴選的商品周轉(zhuǎn)可以維持在90天以內(nèi)。
實際上，模式重本身不是問題，問題是導致模式重的根源是什么？
一個是品控，網(wǎng)易嚴選在商品生產(chǎn)與檢驗環(huán)節(jié)投入了大量的人力物力，在2017年底，僅品控與設計相關員工就多達200人，品控流程包括14個基礎流程，涉及標準建立、商品回溯等多個環(huán)節(jié)；
另一個是倉儲，為了能夠預先進行產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗，并提升物流效率與體驗，網(wǎng)易嚴選選擇了自建倉儲物流，而不是像大部分平臺型電商一樣將這部分工作轉(zhuǎn)嫁給供應商；
第三，獨家供應鏈資源的挖掘與磨合耗時耗力，為了把控生產(chǎn)全流程而采取的預付款模式，也是導致模式重的“罪魁禍首”；
此外，由于丁磊要求“不允許出現(xiàn)斷貨”，網(wǎng)易嚴選備貨與銷量的比例較高，庫存壓力與管理難度較大。
這些原因每減去一條，經(jīng)營難度就會降低幾成，如果急于求成，開放第三方平臺入駐，再背靠網(wǎng)易平臺的流量優(yōu)勢，GMV即刻會迎來一輪暴漲。
但這種手段無異于飲鴆止渴，柳曉剛也很清楚。
“比起激進的擴張速度，做嚴選這種模式，中間還是需要慢下來……我不覺得在這個階段我們要走得很快，走太快的話，我一定會踩到很多傳統(tǒng)供應鏈的雷區(qū)。”他坦承自己“交過學費”，在一個可控的限度內(nèi)。回復粉絲的公開信中，柳曉剛提到，自己經(jīng)常反思怎樣去找到“規(guī)模、供應鏈和服務間的平衡點”——
結(jié)論是更好的產(chǎn)品質(zhì)量、更強的供應鏈關系、更快更廣闊的物流覆蓋，而并沒有提到任何與擴張相關的訴求。
他已經(jīng)放下電商平臺天然具有的快速做大GMV的執(zhí)念，選擇了一條更艱難也更長遠的路徑。
03
批量制造爆款
回頭看，網(wǎng)易嚴選最初的快速發(fā)展得益于從制造業(yè)中挖掘高質(zhì)低價商品的能力，這是“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式的早期紅利。
但三年過去，僅依靠現(xiàn)成爆款，并不足以支撐網(wǎng)易嚴選邁過這一個臺階。
不同于上一個五年中流量制勝的平臺型電商，網(wǎng)易嚴選的獨特優(yōu)勢在于對采買、倉庫、物流、售后等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的控制上，與其通過重金導流或營銷策略吸引用戶，不如發(fā)力供給端，提供持續(xù)、穩(wěn)定、有吸引力的消費品，通過品牌和口碑實現(xiàn)長久的用戶轉(zhuǎn)換。
因此，放棄取巧的營銷策略，建立、輸出一套“嚴選標準”，引導工廠逐步從低端代工走向價值鏈上游，培育出批量制造爆款的機制與能力，才是走出瓶頸期的關鍵點。
這需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與代工廠的通力協(xié)作。
“剛開始我們團隊比較小，設計能力也有限，更多依賴工廠本身的設計，但越往后我們的設計能力會越來越強，有更多團隊共同整合工廠設計?！?/blockquote>柳曉剛在采訪中表示。
中國的制造產(chǎn)業(yè)具有為全球代工的生產(chǎn)能力，但他們并不完全理解自己所服務的對象，不理解那些光鮮體面的大牌商品最后流向什么場景，如果只停留在向工廠直接采購現(xiàn)成產(chǎn)品這一步，天花板很明顯，不管在品控上如何精益求精，最終也只能買到一些制作精良、品質(zhì)上乘但更符合海外用戶需求的商品，而不是為當下中國消費者度身定制的產(chǎn)品。這將成為網(wǎng)易嚴選進一步擴大用戶范圍、提升消費頻次的障礙。
舉個例子，在網(wǎng)易嚴選上，賣得最好的床上四件套產(chǎn)品并非日式MUJI風，而是網(wǎng)易嚴選與代工廠獨家合作的帶有中國傳統(tǒng)文化元素的產(chǎn)品；在高級雜志上備受贊譽的“性冷淡風”，中國消費者的認可程度不如預期。
在這方面，互聯(lián)網(wǎng)是有優(yōu)勢的。
過去，代工廠生產(chǎn)完畢，要等到產(chǎn)品銷售季結(jié)束才有可能得到部分反饋，但現(xiàn)在，動態(tài)銷售監(jiān)控是實時的，平臺可以即時將消費者反饋的商品評價回饋給工廠。
更進一步，借助電商消費大數(shù)據(jù)，平臺甚至有可能提前預知消費者可能喜歡的產(chǎn)品類型，從美學設計到產(chǎn)品細節(jié)，將制造數(shù)據(jù)庫向供應鏈開放，讓大數(shù)據(jù)指導生產(chǎn)。
“我們表達用戶需求，把外部的設計資源開放給工廠，中國工廠的設計能力也很強，他們也會把握每年的潮流，雙方共同形成互補合作。我們現(xiàn)在最注重的是這種開放協(xié)作的模式?！?/blockquote>柳曉剛表示。
這種合作方式的標桿不是任何一家電商企業(yè)，而是美國零售巨頭Costco。
Costco擁有一整個設計團隊，監(jiān)測到市場潮流趨勢時立刻啟動設計，再依靠強大的供應鏈支撐，在一周內(nèi)完成設計、制造、出貨到賣場銷售的鏈條，產(chǎn)品可以根據(jù)市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變。
很多人將Costco的成功歸功于會員制帶來的忠實用戶，但別忘了，Costco僅僅有3700多個SKU，卻能夠滿足用戶從食品、服裝、家電等等全方位生活場景需求，這意味著每個單品都是爆款。持續(xù)制造流行單品的能力才是Costco牢牢吸引會員并讓他們不斷重復消費的原因。
如果網(wǎng)易嚴選能夠通過大數(shù)據(jù)與強設計成功實現(xiàn)對供應鏈的指導與把控，形成爆款生產(chǎn)機制，則最終會走向一個良性的正向循環(huán)：
消費者對平臺品牌有信任感，既節(jié)約了時間成本，又購買到滿意商品；
平臺精準把握消費需求，獲得更多忠實用戶，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)率、低庫存，并極大節(jié)省營銷費用；
工廠實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型，提升制造利潤。
這才是“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式值得期待的未來，也是“電商黑馬”的真正價值所在。
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