巨頭徘徊、資本逃離，退燒后的新零售如何突破發(fā)展瓶頸？

原標題：巨頭徘徊、資本逃離，退燒后的新零售如何突破發(fā)展瓶頸？

文/孟永輝

距離馬云在云棲大會上提出“新零售”的概念已經(jīng)過去了兩三年的時間，在這段時間里，新零售無疑是互聯(lián)網(wǎng)市場和資本市場上的風口行業(yè)。移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者投身到新零售的創(chuàng)業(yè)洪流里，資本大鱷不斷將投資觸角深入到新零售沃土里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷在新零售市場上掀起肉搏戰(zhàn)……這些現(xiàn)象都在告訴我們，所謂的新零售已經(jīng)從馬云當初提出時的一個概念，逐漸進入到了我們的現(xiàn)實生活當中。

新零售市場的火爆與落地上的短板之間似乎存在著某種隔閡，我們看到大家都在加持新零售的概念，都在進行新零售的布局，但是，新零售是否真正改變了我們的生活習慣和消費習慣，至少從目前的情況來看并不明朗。阿里在新零售上的經(jīng)典案例盒馬鮮生、京東的無人超市等諸多新零售的樣本，并沒有真正大范圍的鋪開。從各大平臺的財報來看，新零售依然僅僅只是它們戰(zhàn)略布局的一個方向，而不是真正的盈利點。

盡管新零售是電商后時代的一個全新物種，并且新零售真正能夠給傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展帶來新的顛覆性的改變，但是，僅僅只是依靠現(xiàn)階段的新零售的概念、技術(shù)和模式或許僅僅只能在很小的領(lǐng)域里發(fā)揮作用，距離真正意義上的新零售時代的來臨還有很長的路要走。所謂的新零售或許還需要更多的進化才能真正給行業(yè)的發(fā)展帶來改變，并且真正擔綱起電商后時代的發(fā)展重任，真正將行業(yè)的發(fā)展從電商時代帶入到新零售時代。

在經(jīng)歷了巨頭的加持、資本的鼓動之后，新零售的發(fā)展開始進入到一個相對較為理性的發(fā)展階段。我們看到無論是在技術(shù)創(chuàng)新、模式改造、場景搭建上，有關(guān)新零售的概念都在經(jīng)歷一場前所未有的理性、平靜的發(fā)展期。對于新零售來講，這個階段或許才是真正能夠觸達行業(yè)本質(zhì)和精耕細作的時代，經(jīng)過野蠻生長后的沉靜之后，新零售的發(fā)展或?qū)⒂瓉碚嬲饬x上的大爆發(fā)。

資本的熱度減退，新零售的發(fā)展進入新周期

當新零售被提出之后，在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂顯得無比恐慌的人們似乎發(fā)現(xiàn)了一片新大陸，他們以各種方式開始加入到新零售的戰(zhàn)役當中。同時，互聯(lián)網(wǎng)時代異?；钴S的投資機構(gòu)同樣看到了新零售背后巨大的市場潛能，他們同樣開始將新零售項目看成是下一個投資風口，于是，大量資本開始涌入新零售行業(yè)當中。

雖然新零售的概念被提出之后引發(fā)了市場、資本和巨頭的一致追捧，但是，當新零售的熱度過去之后，整個市場開始回歸理性，于是新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到相對平靜的發(fā)展期。從當下市場的表現(xiàn)來看，新零售的發(fā)展正在進入到全新的發(fā)展周期里。

告別市場布局的橫沖直撞，新零售的發(fā)展開始進入精耕細作期。其實，新零售和其他的互聯(lián)網(wǎng)模式一樣，早期的發(fā)展可以用野蠻生長來形容。對于這個階段的新零售來講，市場份額、市場規(guī)?；蛟S要比真正意義上的改變更加切合實際。所以，我們看到阿里、騰訊和京東在場景布局上開始不斷貼身肉搏，正如他們在線上進行的流量獲取一樣，一場以場景搭建為主要目標的線下布局開始上演。

除了場景搭建之外，我們還看到了以新零售為標簽的諸多概念的出現(xiàn)，社交新零售、內(nèi)容新零售、五人貨架、無人超市開始如雨后春筍般出現(xiàn)。對于早期的新零售來講，搶占了新零售的布局或者搶占了新零售的概念就意味著他們能夠在未來新零售的發(fā)展過程當中占得先機。因此，我們可以將這個階段的新零售行業(yè)的發(fā)展形容為“野蠻生長”。

當新零售市場的格局已定，以概念和模式為主導的發(fā)展模式開始告一段落，新零售的發(fā)展便開始進入到精耕細作期。所謂的精耕細作就是將新零售的技術(shù)、模式和產(chǎn)品進行落地，通過這些落地來將新零售的發(fā)展從以資本為主導轉(zhuǎn)移到以落地為主導，從而開啟一個新零售發(fā)展的全新時代。當下，新零售行業(yè)正在經(jīng)歷的正是這樣一個發(fā)展階段，無論是阿里、騰訊和京東為代表的巨頭，還是新生的新零售力量幾乎都在將落地看成是當下發(fā)展的主要方向。

外部骨架已然成型，新零售的內(nèi)里開始逐步填充。無論是線上的互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)的商超之間的聯(lián)合，還是對物流、客服等相關(guān)元素的構(gòu)建，其實都是在進行新零售的骨架的搭建。從當下的發(fā)展情況來看，有關(guān)新零售骨架的搭建已經(jīng)成型，無論是線上線下的融通、新技術(shù)的布局，抑或是模式創(chuàng)新和完善，這些新零售的骨架基本上都已經(jīng)完成。

當新零售的外部骨架已然成型的大背景下，我們需要的是對新零售的內(nèi)里進行不斷完善和填充，通過不斷加入新技術(shù)、新模式和新手段來讓新零售形成一個有機的整體。無論是對線下商家進行的賦能，還是對新技術(shù)的不斷落地，其實都是在填充新零售的內(nèi)部元素。只有不斷將新的元素加入到新零售的機體當中，所謂的新零售的發(fā)展才能真正落地。

外部骨架的搭建或許是一個相當快速的過程，但是，有關(guān)新零售的內(nèi)里的填充和“裝修”卻是一件非常長遠的事情。所以，我們看到當下有關(guān)新零售的發(fā)展已經(jīng)不再像之前那樣大踏步的前進，而是開始有些精雕細琢的味道?；蛟S，只有這樣，新零售的發(fā)展才能真正回歸到正確的發(fā)展道路上，而不是大開大合的資本混戰(zhàn)。

資本退潮下主打概念不再奏效，新零售的當務之急在于造血。當新零售的概念被提出之后，很多人將新零售看成是一個融資的新手段，他們想要通過加持新零售的概念來掩蓋互聯(lián)網(wǎng)紅利落幕的尷尬。所以，我們看到了傳統(tǒng)的電商平臺在加持新零售概念，互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)者們在加持新零售的概念，傳統(tǒng)商超同樣在加持新零售的概念。當人們真正將新零售看成是一個概念的時候，它已經(jīng)徹頭徹尾地變成了真正意義上的概念。

當資本投資開始變得謹慎，新零售作為一種全新概念的吸金能力正在變差。在新零售發(fā)展的早期，我們可以通過加持新零售的概念獲得傳統(tǒng)電商巨頭和投資機構(gòu)的聯(lián)合加持，新零售發(fā)展早期的無人貨架和無人超市都曾經(jīng)以這樣的方式獲得了互聯(lián)網(wǎng)巨頭和投資機構(gòu)的聯(lián)合融資。

當新零售的風潮逐漸退卻，我們僅僅只是依靠概念已經(jīng)無法真正起到真正意義上的作用。以新零售的落地來提升新零售的自我造血的能力已經(jīng)成為未來一個周期的發(fā)展重點，可以預見的是，新零售的未來屬于那些真正能夠用新零售去實現(xiàn)自我造血的人，而不是用新零售的概念去融資的人。

當資本的熱潮開始減退，新零售的發(fā)展開始告別野蠻生長的狀態(tài)，一場以落地、融合為主導的新零售新發(fā)展正在逐步展開。然而，由于新零售本身需要技術(shù)、模式和流量等一系列的配套設(shè)施，再加上新零售對于行業(yè)的深度介入，最終決定了它并不是僅僅依靠概念就能夠獲得突破性發(fā)展的事情。那么，當新零售的發(fā)展進入新周期，我們應當如何應對才能真正讓新零售發(fā)揮出應用的功能和作用呢？新零售的未來又在哪里呢？

新周期里，新零售如何打破瓶頸，實現(xiàn)蛻變？

當新零售的發(fā)展不再以資本為主要驅(qū)動力，我們需要的是找到一條基于新零售本身的發(fā)展道路。通過新零售的自我造血來擺脫對資本的依賴，從而摸索出一條真正能夠帶來新的增長的模式，最終讓新零售打破當前的發(fā)展瓶頸，進入全新的發(fā)展階段。

技術(shù)是根本，新零售能否打破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵在于能否給傳統(tǒng)行業(yè)帶來改變。我們都知道，新零售的模式是S2b模式，這種模式的最大特色在于大S對小b進行的深度賦能，從而改變以傳統(tǒng)行業(yè)為主的小b的供應模式。如果僅僅只是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的去中間化是難以達成的，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)僅僅只能解決成型后的商品與用戶對接效率的問題，并不能夠改變商品生產(chǎn)、供應階段的效率難題。

基于這種邏輯，我們可以確定的是依賴互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的做法已經(jīng)難以起到真正實質(zhì)性的效果和作用。當新零售的發(fā)展進入到新周期，我們幾乎可以確定的是，對于新技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新以及借助新技術(shù)對B端用戶進行深度賦能的能力將會直接關(guān)系到新零售能夠突破互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式，進入到全新的發(fā)展階段。

從這個角度來看，打破新零售發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)突破性發(fā)展的關(guān)鍵在于我們對于新技術(shù)的研發(fā)、創(chuàng)新和落地的能力。只有通過不斷完善大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的先進技術(shù)，只有不斷強化這些技術(shù)對于傳統(tǒng)行業(yè)生產(chǎn)流程的改造，才能真正破解B端行業(yè)的生產(chǎn)供應問題，真正完成對于B端行業(yè)的深度改造，進而實現(xiàn)新零售的完美落地。

供需對等是關(guān)鍵，新零售的行業(yè)供應模式升級與用戶消費升級的對等決定成敗。新零售之所以會出現(xiàn)，其中一個很重要的原因在于我們已經(jīng)無法用電商的模式去滿足已經(jīng)升級的用戶需求。在這種情況下，我們需要的是改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應模式來滿足業(yè)已升級的用戶需求。因此，供需的對等將會直接決定新零售的勝敗。

在新的周期里，我們需要做的就是要用新的產(chǎn)品供應模式來滿足已經(jīng)升級的消費需求，只有達成了這一目標，我們才能實現(xiàn)新零售的造血，從而滿足行業(yè)發(fā)展的真正需要。我們看到現(xiàn)在的新零售模式之所以會遭遇如此多的發(fā)展瓶頸，其中一個很重要的原因就在于我們并沒有用新零售的產(chǎn)品供應模式給用戶提供產(chǎn)品和服務，用戶的需求并未得到激活。

因此，供需對等將會直接決定著新零售未來的成敗。只有我們能夠通過新零售的供應模式來滿足用戶的消費升級，我們才能真正突破當下以資本為主導的發(fā)展模式，從而讓新零售的發(fā)展進入到自我造血，自我成長，良性發(fā)展的軌道里。

線上和線下的良性互動是終極目標，新零售的終極意義在于雙向互動。無論是在傳統(tǒng)時代，還是在互聯(lián)網(wǎng)時代，整個行業(yè)的發(fā)展其實都在經(jīng)歷的是單一的或者單向的發(fā)展。盡管這種發(fā)展模式可以在很短的時間內(nèi)完成對于行業(yè)的改造和升級，但是資源的消耗同樣是巨大的。線上和線下的相互對立不僅帶來了巨大的資源浪費，而且讓行業(yè)之間的封閉性越來越多。

當新零售時代來臨，我們需要的是打破線上和線下這種單一、單向的發(fā)展模式，真正將行業(yè)的發(fā)展帶入到一種相互融通的發(fā)展階段。從這個邏輯來看，突破當下新零售發(fā)展瓶頸的另外一個關(guān)鍵點在于我們能夠?qū)崿F(xiàn)線上和線下的融合與聯(lián)通，通過彼此互補，減少資源消耗，真正將行業(yè)的發(fā)展帶入到一個全新的階段。

由此看來，實現(xiàn)線上和線下的良性互動才是新零售發(fā)展的終極目標。只有這樣才能改變線上和線下各自為戰(zhàn)的內(nèi)耗的發(fā)展狀態(tài)，真正用兩者之間的結(jié)合來滿足用戶和行業(yè)的發(fā)展需求，從而讓行業(yè)的發(fā)展帶入到一個可以互補、融通的發(fā)展狀態(tài)里。

當資本的熱度減退，我們看到的是新零售正在經(jīng)歷一個相對較為冷清的發(fā)展新周期。對于一個全新的行業(yè)來講，這個新周期是非常必要的。只有通過這個新周期的洗禮，我們才能真正找到新零售發(fā)展的正道，從而真正讓新零售的發(fā)展不再是為資本至上，而是真正能夠進入自我造血、自我成長的良性發(fā)展狀態(tài)。

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