蘇寧小Biu系列產(chǎn)品大幅提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：親兒子與干兒子不一樣？

文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

618臨近，零售商的混戰(zhàn)也到了白熱化的地步。

京東瘋狂發(fā)放優(yōu)惠券倒不令人意外，畢竟這也是京東換取流量的老套路了，只是今年下了更大的血本；

天貓則打起“新”的旗幟，除了原有入駐品牌推出各種“新品”，平臺還專門為海外品牌提供“特快入駐”的綠色通道；

蘇寧的618戰(zhàn)爭則從5月20日就開始啟動，除了慣常的大力折扣，還強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈的全球優(yōu)化，以及一系列圍繞“服務(wù)”的用戶體驗動作。

蘇寧的“服務(wù)”打法已經(jīng)快成為獨(dú)特的旗幟，蘇寧易購CEO侯恩龍甚至在618的發(fā)布會上公開宣稱“無服務(wù)無未來”，足見服務(wù)已經(jīng)成為蘇寧謀求差異化競爭優(yōu)勢的主要籌碼。

但是，在這“服務(wù)”之中，蘇寧似乎又有所“偏袒”——“親兒子”小Biu系列產(chǎn)品受到了明顯的“優(yōu)待”。

從6月1日起，蘇寧方面針對小Biu空調(diào)、小Biu冰箱、小Biu凈水機(jī)等產(chǎn)品實行所謂“服務(wù)升級1號行動”，在安裝、退換貨時間政策、售后服務(wù)等方面表現(xiàn)出明顯的傾斜。

例如小Biu空調(diào)支持43個城市特定區(qū)域“半日裝”（14：00前下單，當(dāng)日安裝完畢；之后下單，第二天14:00前完成安裝）；小Biu冰箱、小Biu凈水機(jī)在原有服務(wù)基礎(chǔ)上，整機(jī)保修延長至3年。

要知道，盡管蘇寧的配套服務(wù)一向不錯，但要做到這樣的效率，不投入更多資源是無法實現(xiàn)的。

在自有品牌小Biu和平臺入駐品牌之間，蘇寧一碗水端不平了？

是，也不是。

零售商力挺自有品牌，并不是新鮮故事了

在零售戰(zhàn)爭走向深化后，不論是實體零售還是電商，自有品牌建設(shè)的步伐都在加快，這個領(lǐng)域儼然形成了全面戰(zhàn)爭下新的局部戰(zhàn)場。

根據(jù)《尼爾森全球自有品牌報告》，目前中國零售市場上自有品牌的市場占有率僅1.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場的15%及以上。

這是巨大商業(yè)潛力的證明，對那些不是以自有品牌為主營（如優(yōu)衣庫、無印良品、宜家等）的平臺型零售商來說，也少不了用自有品牌來博取競爭優(yōu)勢。

去年8月，京東就一次性搞出8個自有品牌，涉及食品、母嬰、家居、日百、服飾、箱包、家電和生鮮等品類，分屬不同事業(yè)部；

差不多在同一時期，阿里系的盒馬CEO侯毅就稱要將自有品牌發(fā)展到50%（生鮮產(chǎn)品本身品牌屬性不強(qiáng)，更容易“自有品牌化”），從蔬菜、雞蛋、豬肉、牛奶四大類進(jìn)一步擴(kuò)展到其他生鮮品類；

純線下領(lǐng)域，由各地零售商組成的零售聯(lián)盟“螞蟻商聯(lián)”（覆蓋全國20個省市，共計35家成員企業(yè)），也在去年大張旗鼓聲稱要開發(fā)超80支自有品牌商品。

在這個浪潮中，蘇寧也未能免俗。

2018年年初，蘇寧宣布成立智能終端公司。隨后當(dāng)年9月25日，蘇寧智能終端公司在蘇寧智能產(chǎn)品2018秋季發(fā)布會上，一口氣推出10款新品，宣布“全面進(jìn)軍智能生活硬件領(lǐng)域”。截止目前蘇寧智能終端公司旗下已有30幾個SKU，涉及大家電、消費(fèi)電子等領(lǐng)域。

小Biu正是蘇寧智能終端公司推出的自有品牌。

這次納入“偏袒”式服務(wù)升級的小Biu空調(diào)、冰箱、凈水機(jī)，是蘇寧智能終端公司進(jìn)入2019年后發(fā)布的網(wǎng)紅明星產(chǎn)品。

這些產(chǎn)品“繼承”了國外零售商自有品牌在成熟經(jīng)驗下往往帶有的“高性價比”優(yōu)勢，例如1.5匹、一級能效、全直流變頻、智能操控的小Biu空調(diào)發(fā)布時，前10000臺僅1999元。

為了產(chǎn)品品質(zhì)，蘇寧也是煞費(fèi)苦心，請來國際知名的工業(yè)設(shè)計大師Frank Stephenson擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)（就是寶馬mini的那個設(shè)計師），宣稱要打造"科技"、"時尚"、"品質(zhì)"的智能硬件。

現(xiàn)在，又針對小Biu產(chǎn)品推出安裝快速響應(yīng)、保修大幅度延長的服務(wù)升級措施，看起來，蘇寧是鐵了心、旗幟鮮明要把自有品牌位置抬高。

雖然自有品牌已經(jīng)成了零售商們發(fā)展的重點之一，但這種可能讓那些入駐品牌們“鬧意見”的做法，沒有足夠的價值蘇寧肯定是不會干的。

用“服務(wù)”的方式“偏心”小Biu，蘇寧在打什么主意？

在產(chǎn)品質(zhì)量、智能化、價格之外，蘇寧小Biu此次面向三款主要產(chǎn)品，打出“服務(wù)升級”的旗號，對蘇寧、對小Biu而言，至少有四個層面的價值。

1、零售商為產(chǎn)品背書，而服務(wù)反過來強(qiáng)化消費(fèi)者的雙重信任

自有品牌往往不如傳統(tǒng)品牌那樣具備市場認(rèn)知的積淀，這意味著，自有品牌獲得消費(fèi)者信任，至少在最開始的時候，要靠零售商自己的“牌子”。

小Biu一開始被認(rèn)可、被消費(fèi)者搶購，“蘇寧”二字背書價值不言而喻。

也由此，自有品牌與零售商品牌在消費(fèi)者認(rèn)知這里是被“捆綁”的，零售商自己不行，自有品牌也難獲得信任；自有品牌玩砸了，零售商品牌也將被質(zhì)疑。

從這個角度看，升級“服務(wù)”的方式，即是力挺小Biu，也是對外加強(qiáng)蘇寧零售品牌，彰顯蘇寧的服務(wù)潛力。

用戶對小Biu與蘇寧，要么都不信任，要么同時有“雙重信任”。

2、品牌由零售商“建立”，但由消費(fèi)者“認(rèn)可”

在營銷學(xué)上有一個樸素的觀點：品牌商“建立”品牌，但消費(fèi)者“認(rèn)可”品牌。

蘇寧“建立”了小Biu不意味著小Biu就能在市場立足，最終得到消費(fèi)者的“認(rèn)可”，品牌才算是真正被打造出來。

零售商可以培養(yǎng)出“親兒子”，但“親兒子”步入社會自己能發(fā)展得多好，主要還得“靠自己”。

而這個過程中，價格、品質(zhì)、智能之外，服務(wù)顯然是獲取消費(fèi)者認(rèn)可最直接的方式。設(shè)想一下，上午覺得天氣很熱下個單，晚上就能吹到空調(diào)，這樣的效率服務(wù)（當(dāng)然，成本投入上也少不了）無疑能大大加深消費(fèi)者對小Biu的認(rèn)知，提前完成品牌的“認(rèn)可”階段。

3、服務(wù)強(qiáng)化了自有品牌自帶的“鎖定”客戶天然優(yōu)勢

自有品牌相對合作品牌，自帶一種稱之為“用戶鎖定”的市場價值：因為自有品牌而進(jìn)入零售商渠道的用戶，只屬于平臺本身，是被平臺“鎖定”的專屬用戶。

這其中的邏輯很簡單，喜歡小Biu的，只能（所以只會）光顧蘇寧的平臺。

但價值卻不一般。一旦通過小Biu的運(yùn)營實現(xiàn)了高用戶忠誠度，等于為蘇寧平臺贏得了一批高粘性消費(fèi)者群體，這些用戶具備明顯的排他性，這對日益激烈的零售競爭意義不言而喻。

而通過類似長達(dá)3年的整機(jī)保修服務(wù)（空調(diào)產(chǎn)品6年），小Biu品牌與用戶的關(guān)系無疑將更為緊密，這既是一種售后服務(wù)時間延長，某種程度上也可以看作擴(kuò)充了“鎖定”關(guān)系的經(jīng)營空間。

4、服務(wù)強(qiáng)化的方式，進(jìn)一步消除了與用戶的信息不對稱

自有品牌的最后一個零售價值，是零售商能夠憑借“自家產(chǎn)品”更容易接觸和理解用戶的需求，從而針對性進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)升級的決策。

通過自有品牌的“售賣”過程，只要到達(dá)一定量級，就能更容易獲得價格偏好、使用偏好、功能偏好、外形偏好等市場分析數(shù)據(jù)。

而現(xiàn)在小Biu的服務(wù)升級，實質(zhì)上讓理解用戶的數(shù)據(jù)來源延伸到“售后”過程，長達(dá)數(shù)年的保修服務(wù)，對深度理解用戶更有價值，也具備全生命周期服務(wù)的可能，畢竟，用戶需求的快速變化讓零售商尤其需要一種更緊密連接的方式。

親兒子“搭車”，蘇寧真的要厚此薄彼？

原本，小Biu的空調(diào)、冰箱、凈水機(jī)產(chǎn)品各自配有還不錯的售后服務(wù)“套餐”，例如都支持7天無理由退貨，質(zhì)量問題30天包退、365天包換、送貨上門，如約安裝等，此外，還包括空調(diào)支持6年整機(jī)保修（10年壓縮機(jī)保修），冰箱1年整機(jī)保修，凈水機(jī)2年整機(jī)保修等。

僅從“未升級”服務(wù)來看，小Biu的售后，是對蘇寧與合作品牌售后體系的大致繼承。

現(xiàn)在，小Biu要把自己的服務(wù)升級，其依賴的也無非是蘇寧與眾多合作品牌共同搭建的那套服務(wù)體系，背靠的蘇寧生態(tài)是“干兒子”們磨礪出的體系，小Biu搭了“便車”。

這種服務(wù)升級，從根本上依賴蘇寧舊有的末端服務(wù)組織化能力，不是憑空跳躍而來。

一方面，讓親兒子“搭便車”提供更好的服務(wù)，蘇寧似乎在厚此薄彼；

另一方面，正因為服務(wù)升級依賴原有的體系，自有品牌小Biu所“練就”的生產(chǎn)、營銷、零售、供應(yīng)鏈運(yùn)營、售后的全鏈條聯(lián)動能力，在長遠(yuǎn)來看，也可以成為“干兒子”們服務(wù)升級的“樣板工程”，為未來蘇寧全系產(chǎn)品的服務(wù)提供優(yōu)化方向。

從這個角度看，所謂自有品牌的服務(wù)升級，其實可以看作蘇寧“服務(wù)”主題的一次探索行動，只不過選擇了自有品牌，操作起來可能更為“順手”。

例如，“半日裝”的人員配置、成本投入，更長時間售后的成本投入及用戶運(yùn)營價值等，都可以為大范圍的進(jìn)一步動作提供決策參考。

無論是親兒子、干兒子，蘇寧的“服務(wù)”主旨并未發(fā)生改變。

618發(fā)布會上，蘇寧推出生活圈、掐點配送等服務(wù)策略，極力營造了一個囊括線上購物、線下吃喝玩樂、即時O2O配送等的“蘇式”零售服務(wù)形象。

小Biu的服務(wù)升級與蘇寧的理念相融合，是售后環(huán)節(jié)的服務(wù)價值落地。所謂“親兒子”與“干兒子”在更長視野范圍來看都整合在了蘇寧大服務(wù)生態(tài)中，并無、也不會有彼此之分。

可以料想的是，如果小Biu的服務(wù)升級足夠有成效，不久之后，蘇寧平臺上的入駐品牌或也會進(jìn)行類似的服務(wù)升級。拭目以待吧。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等多家創(chuàng)投、科技網(wǎng)站年度十大作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜志撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現(xiàn)演變?yōu)椤白悦襟w”，成為一個行業(yè)。

7現(xiàn)為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。

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