原標(biāo)題：家樂福被收， 下一個(gè)麥德龍or屈臣氏？

6月23日，蘇寧易購宣布48億元收購家樂福中國80%的股份，收購?fù)瓿珊筇K寧易購將構(gòu)筑線上線下融合的超市消費(fèi)場景，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，豐富蘇寧會(huì)員生態(tài)。

近年來，線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛切入線下快消市場攻城略地，蘇寧易購拿下家樂福中國，阿里巴巴笑納大潤發(fā)，騰訊牽手永輝。電商巨頭動(dòng)作之快，另傳統(tǒng)零售業(yè)措手不及。而下一個(gè)被收購的又會(huì)是誰？麥德龍還是屈臣氏？從兩家公司的狀況看，被收購也是遲早之事。

一、麥德龍

家樂福之后，麥德龍也即將退出中國了。

1995年，德國知名連鎖超市麥德龍進(jìn)入中國。

麥德龍的商場模式有兩大特色，一是采取倉儲(chǔ)批發(fā)比較類似團(tuán)購，二是采取會(huì)員制，格調(diào)與眾不同，短時(shí)間內(nèi)俘獲了中國新生的中產(chǎn)階層芳心，邁入高速發(fā)展階段。

2008年，這一年麥德龍中國第一次扭虧為盈，幫助集團(tuán)創(chuàng)下了營業(yè)收入655.29億歐元的歷史記錄，迄今這個(gè)記錄還未被打破。

然而金融危機(jī)愈演愈烈，麥德龍最終也未能幸免，營業(yè)收入增長勢頭被遏制，好不容易熬過金融危機(jī)，隨著而來的是互聯(lián)網(wǎng)沖擊越來越大。

此背景下，墨守成規(guī)的麥德龍并未意識(shí)到其模式的弊端：倉儲(chǔ)批發(fā)不包含運(yùn)送到家，會(huì)員制將多數(shù)人拒之門外卻未提供符合中產(chǎn)階層日益增長的精致服務(wù)。

有用戶向記者回憶：“第一次開車去麥德龍，看到比人還高的貨架很震驚，大家買火龍果都是一件一件的搬，然而結(jié)賬時(shí)卻必須用會(huì)員卡，不想辦一個(gè)，只能借身后其他人會(huì)員卡代買，尷尬至極?！?/p>

其商業(yè)模式的生存空間越來越窄。

2015年，麥德龍集團(tuán)營業(yè)收入尚能保持592.19億歐元，到了2018年?duì)I業(yè)收入降為365.3億歐元，相比歷史巔峰時(shí)刻少了約44.25%。

而麥德龍中國有門店96家，2018年?duì)I業(yè)收入為30.3億美元，凈利潤不到0.3億美元，增長幾乎處于停滯狀態(tài)。

“麥德龍一定會(huì)繼續(xù)留在中國，我們已經(jīng)有很好的增長，而且市場潛力非常大。”麥德龍中國總裁康德話音未落，麥德龍集團(tuán)就考慮出售麥德龍中國80%的股權(quán)以獲取后續(xù)生存與發(fā)展的資金。

來自路透社的消息顯示，麥德龍中國80%的股權(quán)報(bào)價(jià)15億~20億美元，第二輪潛在收購名單中阿里巴巴、騰訊、蘇寧易購、沃爾瑪、萬科、永輝、厚樸投資等赫然在列。

相比麥德龍，屈臣氏的現(xiàn)狀好上一些。

屈臣氏要追溯到1828年英國人A.S. Watson廣州創(chuàng)辦的廣東大藥房，Watson的粵語發(fā)音與屈臣相同，于是廣東大藥房又被叫做屈臣氏，這個(gè)名字傳開后獲得官方認(rèn)可，諧音變成正式名稱，主業(yè)也從賣藥變成賣美妝。

1979年，李嘉誠從匯豐銀行手中買下屈臣氏：“公司有了Profit（利潤），但沒有Cashflow（現(xiàn)金流）時(shí)，業(yè)務(wù)大多會(huì)撞板?！?/p>

屈臣氏作為零售商，現(xiàn)金流是不間斷的，可以為李嘉誠的商業(yè)帝國的擴(kuò)展提供源源不斷的資金支持。

事實(shí)證明，這個(gè)策略是成功的，2008年金融危機(jī)時(shí)，屈臣氏為李嘉誠的商業(yè)帝國抵御金融海嘯沖擊提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

到了2014年，李嘉誠想讓屈臣氏獨(dú)立上市，甚至一度想將屈臣氏總部從中國香港搶到英國倫敦，不過該計(jì)劃在一片罵聲中戛然而止。

最終，李嘉誠為屈臣氏引入戰(zhàn)略投資者：來自新加坡的主權(quán)基金淡馬錫，后者耗費(fèi)440億港幣收購了屈臣氏24.95%股權(quán)。

二、屈臣氏

5年過去，屈臣氏上市杳無音信，淡馬錫卻萌生了退意。

2015年，屈臣氏營業(yè)收入占比超過60%的中國區(qū)業(yè)績增長出現(xiàn)停滯，2016年第一次出現(xiàn)負(fù)增長，直到2018年才重新恢復(fù)正增長。

長江和記2018年年報(bào)顯示，屈臣氏中國區(qū)總店數(shù)為3608家同比增長10%，營業(yè)收入為238.55億港幣同比增長10%。

然而，另外一個(gè)重要指標(biāo)同店銷售額（Same Store Sales）顯示，屈臣氏中國區(qū)的形式依然不樂觀。

同店銷售額為一家零售公司在相對固定的運(yùn)營成本下的投資回報(bào)指標(biāo)，通俗易懂地說就是衡量一家零售公司的真實(shí)體盈利能力。

而屈臣氏中國區(qū)該指標(biāo)2018年為-1.6%，雖然相比2016年的-10.1%大幅下降，但仍然未轉(zhuǎn)正，其業(yè)績改善還需努力。

淡馬錫2019年決定出售屈臣氏10%股份換取30億美元資金，潛在收購對象為騰訊與阿里巴巴，算下來淡馬錫年平均收益不過5%，僅比中國5年期國債利率4.27%高點(diǎn)。

三、謀求轉(zhuǎn)型

為了挽回頹勢，麥德龍中國曾做了多次努力。

2012年麥德龍中國上線了網(wǎng)上商城，主攻B2B業(yè)務(wù)，目標(biāo)客戶為酒店、餐館、中小型零售商、食堂等，該業(yè)務(wù)一直持續(xù)至今。

有用戶向記者吐槽麥德龍中國的網(wǎng)上商城：“頁面太難用了，一點(diǎn)時(shí)尚感都沒有，這也罷了，許多設(shè)計(jì)不符合日常網(wǎng)購習(xí)慣，To B也不能這樣敷衍?！?/p>

至于B2C業(yè)務(wù)，起初與淘寶、京東合作，后改為與天貓合作。

盡管線上有一定成效，但其本身缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，無法效仿阿里巴巴、京東、拼多多等電商企業(yè)快速成長。

于是，2015年決定走O2O路線：基于門店配送以O(shè)2O為核心的平臺(tái)：“在線上網(wǎng)購，不能比在線下實(shí)體店的體驗(yàn)差；在線下買，不能感覺到價(jià)格吃了虧。”

方向是對了，但實(shí)際效果并沒有達(dá)到預(yù)期。

在線下，麥德龍中國也嘗試了多種商業(yè)形態(tài)卻都沒有做起來，譬如2014年切入當(dāng)前大熱的便利店賽道，似乎想做一個(gè)主打進(jìn)口商品的高配版羅森，然而僅一年時(shí)間、品牌都還沒用孵熱，就因?yàn)樘潛p原因退出。

其實(shí)，追“風(fēng)口”的能力麥德龍中國并不差，卻每次都無法成為“風(fēng)口上的豬”。

與麥德龍相比，屈臣氏的轉(zhuǎn)型成效更為顯著。

屈臣氏主打美妝、護(hù)理、保健等領(lǐng)域的商品，與電商重疊度更高，特別是海淘的興起影響最大，屈臣氏的籬墻千瘡百孔，渠道優(yōu)勢逐漸喪失。

不得已屈臣氏將電商放在核心位置，天貓、京東等的旗艦店銷量不錯(cuò)，但記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，銷量高的多為百元以下的商品，百元以上的商品銷量陡降，說明用戶對價(jià)格依然敏感。

多方人士向記者表示，屈臣氏正是通過主動(dòng)下沉三四五線城市，拓展發(fā)展空間才扭轉(zhuǎn)了業(yè)績下滑之路，然而欲做大做強(qiáng)，還需扎根于阿里巴巴或騰訊的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系。

四、會(huì)員制不足

受互聯(lián)網(wǎng)沖擊、用戶消費(fèi)習(xí)慣變遷影響的不僅僅是麥德龍、屈臣氏，內(nèi)資也不好受，譬如聯(lián)華超市、新華都等都不得不尋求互聯(lián)網(wǎng)巨頭的提攜。

對傳統(tǒng)零售商而言，若想尋求業(yè)績增長突破口，要么依賴互聯(lián)網(wǎng)巨頭賦能，要么抓住消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇，前者要加入互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售版圖，后者要摸準(zhǔn)中產(chǎn)階層的心態(tài)。

譬如2015之后，大批高端精品超市崛起，譬如永輝打造了Bravo YH，華潤打造了Ole’、大潤發(fā)打造了RHLavia等。

而在麥德龍即將敗退之際，瞄準(zhǔn)中產(chǎn)階層、會(huì)員制鼻祖Costco則摩拳擦掌準(zhǔn)備在中國大干一場。

麥德龍、山姆碰到的問題，Costco也會(huì)碰到：由于消費(fèi)習(xí)慣的不同，對會(huì)員制并不感冒，無法沒有獲得多數(shù)中產(chǎn)階層認(rèn)可。

一名觀察人士向記者打趣：“看見炫耀私人銀行卡的、美國運(yùn)通百夫長黑金卡的、沒見誰炫耀超市會(huì)員卡的?！?/p>

事實(shí)上，當(dāng)前國內(nèi)中產(chǎn)階層比較認(rèn)可小而美的精品超市，而不是大而全的超級(jí)賣場。

一只資深商超人士向記者透漏：“逛精品超市不僅僅是一件時(shí)髦的事，而是在尋求身份認(rèn)同，這是線上無法提供的服務(wù)，也是線下的差異化生存之路?！?/p>

換而言之，Costco之流簡單照搬會(huì)員模式，無法適應(yīng)中國消費(fèi)者的文化基因，自然會(huì)受嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)。

Costco又能走多遠(yuǎn)呢？

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