深度 ┃ 零售業(yè)是如何賺錢的？

零售業(yè)是2C的服務(wù)業(yè),它通過零售運營體系把商品和服務(wù)賣給最終消費者而獲取利潤。世界上數(shù)以百萬的零售企業(yè)，形式各異的零售業(yè)態(tài)，有的持續(xù)賺錢成長，有的虧損倒閉，反差巨大。那么，零售業(yè)到底是如何賺錢的？其底層邏輯是什么？

▲作者：希疆（阿里新零售研究中心負(fù)責(zé)人）

零售經(jīng)營最大的陷阱：利潤=價格-成本

利潤=價格-成本，看起來無比正確的公式，背后卻隱藏著無數(shù)的陷阱。

首先，這是一個靜態(tài)的公式，沒有時間維度的考量。例如，同一個行業(yè)的兩筆生意，A是成本50元賣500元，毛利450元；B是成本50元賣200元，毛利150元。靜態(tài)地看A盈利水平比B高出一大截。但是A生意一年周轉(zhuǎn)1次，B生意一年周轉(zhuǎn)4次，最終還是B生意更賺錢。當(dāng)然有人會說，A生意更輕松，B生意很累。但是顯然B的零售武功更強(qiáng)，資金運轉(zhuǎn)效率更高，應(yīng)對市場風(fēng)險的能力也更強(qiáng)。

其次，如果僵硬地展開這個公式：盡量提高零售價格，同時盡量降低采購成本。在提高零售價格方面，如果沒有產(chǎn)品和服務(wù)差異化打底，想走傳統(tǒng)的老路，例如在美妝、保健品領(lǐng)域，依然有很多企業(yè)利用信息不對稱和大量廣告營銷去制造“品牌溢價”，收取消費者智商稅，這種模式，在消費者主權(quán)時代恐怕越來越難做了。就像XX茶、X草、XX面膜這樣的企業(yè)，熱鬧一時，難以長久。另一方面，如果不是通過幫助供應(yīng)商做精益改善、減少浪費來獲取價格空間，而是繼續(xù)通過大批量化采購來壓縮成本，就會遭遇庫存積壓這個可怕的利潤殺手。

零售業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)：管理流動性，追求毛利總額

零售業(yè)運營包括商品規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、分銷、營銷和門店銷售等多個互相依賴的環(huán)節(jié)，是一個典型的“系統(tǒng)”。我們可以用系統(tǒng)科學(xué)的理論和方法，去探尋零售業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。作者在《商業(yè)的本質(zhì)在于“價值流”的流動》一文中已經(jīng)論述過：商業(yè)的本質(zhì)在于洞察客戶需求和滿足需求的速度，即管理流動性。基于流動性的經(jīng)營理念，源于汽車行業(yè)。豐田生產(chǎn)方式（TPS）的創(chuàng)立者大野耐一，對此有過相當(dāng)精確的概述，他認(rèn)為：我們所做的一切都是觀察客戶給我們下單的時間點到我們收到客戶現(xiàn)金的時間點，然后盡一切努力縮短這一時間周期。

流動性管理落實到零售業(yè)經(jīng)營就是提升有效產(chǎn)出，增加毛利額（銷售收入-變動成本）。我們把零售系統(tǒng)想象成一套水管系統(tǒng)和蓄水池，上游的水管網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（供應(yīng)鏈端）和下游的水龍頭和蓄水池（零售端）。蓄水池邊上有多個水龍頭（代表多個渠道或多家門店），每個水龍頭上又有許多的小孔（每一個小孔即一個單品/SKU）。同時打開所有的水龍頭，水龍頭就會向水池里面注水，但是每個水龍頭，每個小孔流出水的速度快慢肯定是不同的。流動性經(jīng)營就是考核單位時間內(nèi)，蓄水池中的水的總量，也就是毛利總額。而建造和維護(hù)這套水管和蓄水設(shè)施就是零售系統(tǒng)的運營成本。

▲零售業(yè)的流動性經(jīng)營

只要保持單品毛利為正，池子里的水就會不同的增加，企業(yè)就有機(jī)會不斷地分?jǐn)偟艄潭ǔ杀竞瓦\營成本，實現(xiàn)最終盈利。而如果毛利為負(fù)，賣一單虧一單，池子里的水越來越少，根本沒有機(jī)會分?jǐn)偣潭ǔ杀?。同時，流動性管理不是一味地維持毛利率不變。毛利率本質(zhì)是供需關(guān)系，是隨著時間而動態(tài)變化的。產(chǎn)品有生命周期，市場供需關(guān)系也是此消彼長，商品定價和毛利率也需要隨著市場需求不斷調(diào)整，目標(biāo)是實現(xiàn)毛利額最大化。

零售業(yè)經(jīng)營最佳模式：單品高毛利額+高周轉(zhuǎn)

為了增加單位時間內(nèi)的蓄水總量，我們就要管理好每一個水龍頭，甚至是水龍頭上每個小孔的出水量（實施單品管理）。每個小孔單位時間的出水量取決于兩個因素：孔徑大小和出水的速度?？讖酱笮【褪菃纹访~，出水的速度就是銷售速度，與周轉(zhuǎn)率直接掛鉤。我們把孔徑大小和流速結(jié)合起來，就得出了基于流動性管理的零售盈利公式：單品高毛利額+高周轉(zhuǎn)=高毛利額。

這里“高毛利額”并不是高毛利率，兩者是完全不同的經(jīng)營思路。例如，都是做服裝的生意：A用50元的成本采購，零售價200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工藝標(biāo)準(zhǔn)做衣服，成本上升到80元，零售價為240元，定倍率由4降低為3，毛利率降低為（240-80）/240=67%。毛利率降下來了，但是毛利額卻提升了，由150元提升到160元。

表1：低毛利率、高毛利額的經(jīng)營模式

B和A相比，幾乎是同樣一套固定投入和運營體系：房租、人員和管理成本都沒變，但是每賣出去一件商品的毛利額增加了，這就是一個更好的生意。在目前消費分級的大背景下，消費者的共同追求的是：在不花費更多預(yù)算的前提下，買到品質(zhì)更好的商品。所以，消費品行業(yè)的總體趨勢是定價倍率下來，品質(zhì)提升。上面的案例中，一件衣服在供給側(cè)增加了30元，相比原來50元提升了60%，衣服的品質(zhì)完全上了一個檔次，但是終端零售價格只增加了（240-200）/200=20%，客戶的價值感和體驗會非常好。

如何提高周轉(zhuǎn)？現(xiàn)實中，零售系統(tǒng)有成千上萬的小孔，有的噴射而出，有的快速流出，有的緩緩流淌，有的完全堵塞。我們需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快緩慢的小孔，保持噴射的小孔不要斷流，同時分析它們流速差異的背后原因，這也是零售的“爆旺平滯”管理。提高流速，小孔管道首先要暢通，意味著商品要暢銷，只有賣的快，才能轉(zhuǎn)的快。其次，還可以增加水壓，加快流速。加大水壓就是改變供需關(guān)系，讓消費者覺得物超所值。一方面可以提高性比價；另一方面，在價格之外，提高商品的精神文化內(nèi)涵。例如，消費者對A和B兩種商品的認(rèn)知價值都是100元，但A售價90元，B只有50元。顯然B商品的消費者剩余更大，B商品代表的小孔流速就快。

零售業(yè)要賺錢就三點：高動銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快

系統(tǒng)思考和瓶頸理論（TOC）認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著少數(shù)幾個制約因素/瓶頸，否則系統(tǒng)會無限增長。零售系統(tǒng)也是如此。如何提高零售門店的經(jīng)營績效，我們可以想出很多辦法，但是如果不考慮關(guān)鍵制約要素，就無法清晰思考，也無法在關(guān)鍵點上聚焦。

總體而言，任何一家零售企業(yè)都面臨四大制約要素：

1、流量：進(jìn)店人數(shù)不可能一直增長下去；

2、貨架空間：貨架空間是有限的，可以展示的SKU數(shù)是有限的。依靠多開店增加業(yè)績是外延式增長，單店同比增長是真正的零售硬功夫；

3、顧客的錢包大?。耗繕?biāo)客戶錢包是固定的，客單價、筆單價不會一直增長；

4、顧客的關(guān)注力：顧客用于購物的關(guān)注、搜索、研究、比較的時間和精力是極其有限的，特別是在信息碎片化時代。

我們在此討論上述四個制約要素?zé)o法打破的前提下，零售企業(yè)增長的最小內(nèi)核模型。多開店，多獲取流量、多增加顧客、搶奪顧客更多時間屬于“突破瓶頸”式的增長方式，往往伴隨著運營成本的大幅增加，我們暫不討論。

所以，對于零售業(yè)而言，真正的問題就是：

1、如何在流量既定的條件下，“榨干”每一位進(jìn)店顧客的價值，實現(xiàn)持續(xù)銷售；

2、如何在貨架空間有限的前提下，努力實現(xiàn)貨架上每一件商品都是顧客需要的；

3、如何節(jié)省顧客的關(guān)注力，讓他/她非常便捷地發(fā)現(xiàn)所需要的商品，快速建立信任并產(chǎn)生購買決策；

4、如何通過高性價比幫顧客省錢，讓顧客覺得物超所值，形成復(fù)購和口碑。

圖2：自營型零售業(yè)賺錢的基本框架

通過以上邏輯推導(dǎo)，復(fù)雜的零售經(jīng)營之道，概括下來主要就是三句話：高動銷、不缺貨、周轉(zhuǎn)快。

第一，不斷提高貨架上的暢銷品比率。通過基于消費者洞察做完整的品類規(guī)劃，結(jié)合“假設(shè)-驗證”和“單品管理”不斷優(yōu)化商品組合。同時，建立高效的商品精準(zhǔn)推薦機(jī)制，節(jié)約客戶的關(guān)注力。

第二，暢銷品永不缺貨。零售業(yè)普遍存在20/80定律，10%的缺貨率，造成的利潤損失可能已經(jīng)超過50%。7-11、優(yōu)衣庫這樣聰明的零售商都極其重視缺貨問題，而供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率又是降低缺貨率的關(guān)鍵指標(biāo)。通過基于每個SKU做動態(tài)緩沖庫存管理，實施拉動式，多頻次小批量補(bǔ)貨非常有助于減少缺貨。

第三，在此基礎(chǔ)上，盡量提升庫存周轉(zhuǎn)。在保證客戶體驗和不缺貨的情況下，庫存周轉(zhuǎn)越快越好。優(yōu)秀的零售企業(yè)，都在縮短lead time，提升周轉(zhuǎn)上狠下功夫。7-11周轉(zhuǎn)天數(shù)9天，國內(nèi)便利店平均為29天；Costco庫存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍；優(yōu)衣庫周轉(zhuǎn)天數(shù)是84天，Zara只有它的1/3；西貝莜面村最慢20分鐘上菜，外婆家一天翻臺6～8次。如果貨架上實現(xiàn)了高動銷，再結(jié)合多頻次小批量的拉動式補(bǔ)貨，整體庫存水位自然會降低到合理的水位上。最終會倒逼柔性生產(chǎn)和智能制造。不然的話，供應(yīng)商還需要一個巨大的成品倉庫做為最終的緩沖。而實施了柔性生產(chǎn)，需要的只是產(chǎn)能和原料的緩沖，市場風(fēng)險會大大降低。

部分企業(yè)也會在節(jié)約運營成本上動腦子，但是運營成本下降空間有限，其結(jié)果也往往適得其反，比如管理層流失、員工士氣下降、客戶體驗下降，等等。

本文討論了一個零售業(yè)盈利的內(nèi)核模型，在此框架之上，我們可以再思考在創(chuàng)新消費者洞察，加大營銷投入獲取更多流量，增加新的品類、新的渠道等外延式增長方式下，零售企業(yè)的具體經(jīng)營之道。但我們相信，無論怎么變化，零售業(yè)的核心邏輯和本質(zhì)是沒有改變的。

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