兩種土壤下的中美會員經(jīng)濟(jì)

文|吳俊宇

“持槍家庭在美國占比44%，去教堂做禮拜的家庭占比51%，而開通亞馬遜會員的比例高達(dá)52%”。

在斯科特?加洛韋的《互聯(lián)網(wǎng)四大》（The four）中，作者如此描述亞馬遜會員的成功。

現(xiàn)在在中國，也有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)：阿里88VIP。

它們呈現(xiàn)出兩種土壤下的不同的會員經(jīng)濟(jì)。

2015年，美國Peninsula Strategies戰(zhàn)略公司創(chuàng)始人Robbie Kellman Baxter（羅比·凱爾曼·巴克斯特）出版了一本名為《The Membership Economy》（《會員經(jīng)濟(jì)》）的書籍。

這位女性咨訊專家曾經(jīng)服務(wù)過Netflix、雅虎等公司，她也因為這本書成為了“會員經(jīng)濟(jì)”概念的開拓者。

《The Membership Economy》的副標(biāo)題是：

Find Your Super Users，Master the Forever Transaction，and Build Recurring Revenue.

找到你的超級用戶，掌握永久交易，并建立經(jīng)常性收入。

10年前，巴克斯特開始與Netflix合作，并逐漸開始研究其訂閱模式。此后，她又擔(dān)任了20多個行業(yè)中約100個組織的增長戰(zhàn)略顧問，并認(rèn)為會員經(jīng)濟(jì)相當(dāng)于現(xiàn)代工業(yè)革命。

和巴克斯特早年見到的會員制度相比，今天中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的會員經(jīng)濟(jì)都在發(fā)生著翻天覆天的變化，甚至成為了某種商業(yè)潮流。

一

兩個市場，兩種邏輯

雖說會員經(jīng)濟(jì)同時在中國和美國得到認(rèn)可，但是兩個市場對此認(rèn)可的原因卻不太一樣。

美國會員經(jīng)濟(jì)是商業(yè)社會成熟度自然演變的結(jié)果。

如果追根溯源，美國的會員經(jīng)濟(jì)早在上世紀(jì)60-70年代就已經(jīng)誕生了，比如當(dāng)時剛剛誕生的Costco的會員制。

在美國，會員經(jīng)濟(jì)被視為是一種新的定價模型，這種定價模型改變了一刀切的定價理念。用羅蘭貝格意大利合伙人安德里亞巴薩尼諾的話來說，它放棄數(shù)量價格的概念，而采取以價值為基礎(chǔ)的定價理念。

因為美國市場愈加成熟，尤其是ToB市場、工業(yè)領(lǐng)域非常崇尚這種商業(yè)模式。它和過去消費互聯(lián)網(wǎng)的邏輯完全不同，而是一種容易獲取現(xiàn)金流，維持公司賬面穩(wěn)定的“定價制度”。

美國商業(yè)界甚至認(rèn)為，會員經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢在于，基于典型商業(yè)周期和人的關(guān)系中心確定價格模型，根據(jù)一對一邏輯“動態(tài)地提取價值”。

在ToB市場，軟件供應(yīng)商對這種經(jīng)濟(jì)模式非常感興趣，比如在未來在幾年內(nèi)，Logica L這家軟件供應(yīng)商80%的客戶將把自己的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成Logica L訂閱。

而Adobe則是成功將他的創(chuàng)意套件（其中包括其他的Photoshop）從一次性購買模式遷移到每月/每年的訂閱模式，以保證營業(yè)額和邊際收益的增加。

會員制度經(jīng)濟(jì)同樣得到了亞馬遜、Netflix、Spotify和蘋果這些巨頭的特別關(guān)注。他們也在根據(jù)個人需求創(chuàng)造創(chuàng)新和量身定制的商業(yè)模式。

2005年，曾經(jīng)在亞馬遜內(nèi)部不顧反對推出Prime會員的貝佐斯在著名的一年一度的致股東信中就曾寫道，“Focus on readers first，not advertisers.”（首先專注于讀者，而非廣告主）

卡特彼勒、通用電氣和泰利斯等主要工業(yè)企業(yè)同樣也采用了類似的會員訂閱模式。甚至一些初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初也已經(jīng)制作了這樣的商業(yè)模型。

在中國，會員經(jīng)濟(jì)和流量紅利的枯竭有很大關(guān)系。

互聯(lián)網(wǎng)平臺在新的環(huán)境下需要改變流量運營邏輯，拓寬服務(wù)場景，精細(xì)打磨內(nèi)容產(chǎn)品，提升服務(wù)效率和用戶體驗，最終增強(qiáng)黏性并深挖潛在價值。

在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，用戶數(shù)量激增紅利不再，下面就要看如何挖掘用戶的潛在價值。

另一個維度來看，人工智能為代表的數(shù)字科技發(fā)展到了可以發(fā)揮數(shù)據(jù)價值的時候，這也是抓住中國消費升級機(jī)會的重要抓手。平臺企業(yè)的形成讓數(shù)字經(jīng)濟(jì)成為可能，會員制度是構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟(jì)的一大切口。

恰恰如此，不管是阿里、京東、愛奇藝、知乎這些企業(yè)都在嘗試會員經(jīng)濟(jì)。尤其是阿里，88VIP這樣的會員嘗試背后的支撐其實是阿里的人工智能以及平臺經(jīng)濟(jì)。

當(dāng)然，國內(nèi)每個企業(yè)做會員的目的、方式都是不太一樣。我們暫且按下不表，下文再談。

二

一種會員，三種模式

會員經(jīng)濟(jì)在今天普遍被使用原因很簡單，其中有一些通用規(guī)律。

它創(chuàng)造了經(jīng)常性收入，從而產(chǎn)生了更可預(yù)測的現(xiàn)金流；

它有一個自我反饋的客戶轉(zhuǎn)換漏斗，這意味著未來的增長通過客戶推薦降低了增量成本；

它會生成持續(xù)的數(shù)據(jù)，幫助公司改進(jìn)策略并不斷了解客戶。

雖然都是前期付費后期獲取收益的會員制度，但是會員經(jīng)濟(jì)其實并不都是一個模式。

會員經(jīng)濟(jì)不斷細(xì)分，訂閱會員、功能會員和生態(tài)會員，已經(jīng)完全是三個概念。三種會員模式的服務(wù)深度、廣度是不斷提高的。

深度和廣度主要體現(xiàn)在這幾個方面。

忠誠度：與品牌建立持久的聯(lián)系；

訂閱：定期提供固定價值，以證明經(jīng)常性收入的合理性；

社區(qū)：發(fā)展網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，提升會員價值；

所謂訂閱會員，最典型的就是Netflix這類流媒體平臺，訂閱會員支付一筆訂閱費用，盈利模式也以會員收入為主，訂閱會員說白了其實就是“預(yù)付費”，它的根本價值在于在于獲得前置現(xiàn)金流，緩解財務(wù)風(fēng)險。

Netflix 2018年總收入157億美元，全部來自于會員費收入。美國本土?xí)T費收入76億美元，海外市場會員費收入77億美元，美國本土DVD會員費收入3.6億美元。

嚴(yán)格來說，Netflix的會員收入占比100%，至少是流媒體會員收入占比97.5%。

所謂功能會員，最典型的就是QQ會員、微博會員等，會員可以通過支付費用解鎖一些功能，如皮膚、背景等。功能會員的最主要目的在于增強(qiáng)用戶的黏度，對平臺來說，會員費并不會是主要收入。

以微博為例，今年一季度凈營收為3.992億美元。廣告和營銷營收為3.411億美元。增值服務(wù)（也就是以會員業(yè)務(wù)）營收5800萬美元。

也就是說，會員收入僅僅只占微博總收入的14.5%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Netflix的9成以上。

所謂生態(tài)會員，最典型的就是阿里的88VIP以及亞馬遜的Prime會員，這種平臺型公司旗下業(yè)務(wù)眾多，業(yè)務(wù)之間可以產(chǎn)生聯(lián)動。它形成了社區(qū)，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

不難看出，功能型會員和生態(tài)型會員的區(qū)別：功能型會員是unless，是你必須購買了服務(wù)，才能給你某種權(quán)限。

例如部分音樂APP的會員是付費后才能聽整首歌曲，部分社交APP的會員是付費后才能修改部分展示內(nèi)容。

而功能型會員是extra，是用生態(tài)力量提供的會員特權(quán)。兩者相比，顯然后者更有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

生態(tài)會員的收入占平臺公司總營收的比重一般相比于訂閱會員和功能會員要低得多，生態(tài)會員推出的價值在于“交朋友”，利用會員制度組建起龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

生態(tài)會員和訂閱會員、功能會員的最大差異在于，訂閱會員、功能會員更多是把本來免費的資源變成收費資源，比如電子書、音樂、皮膚背景需要購買會員才能使用完整版，這些地方是高下立現(xiàn)的。

亞馬遜于2005年推出Prime會員制度，是利用高速物流和增值服務(wù)提升客戶消費頻率和消費額度，留住老客戶的同時吸引新客戶，形成“飛輪效應(yīng)”，進(jìn)一步擴(kuò)大客戶流量，整個企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)。

相比于亞馬遜的Prime會員只能獲得亞馬遜生態(tài)體系內(nèi)的權(quán)益，阿里88VIP會員體系里面，消費者只需88元就可以買到基于淘寶天貓的購物實惠，還包含優(yōu)酷、蝦米音樂、餓了么外賣以及淘票票電影，以及國內(nèi)外大牌（比如星巴克）提供一系列復(fù)合權(quán)益。

這種從線上或線下的單一體驗，到跨時空跨場景的商業(yè)生態(tài)串聯(lián)，這是阿里和亞馬遜會員的最大差異。

這種商業(yè)邏輯可以推動品牌更好地進(jìn)行品牌運營、用戶管理、渠道拓展和產(chǎn)品開發(fā)。對活躍在阿里平臺上的廣泛商家來說，不同平臺會員體系的升級和打通，能令他們和消費者更深入地綁定，不僅進(jìn)一步打通線上線下，還能大大拓展原有的會員體系。

比方說，三只松鼠這樣的堅果品牌，88VIP帶來的客單價提升在20%以上，而美妝品牌比如歐萊雅，每一百個進(jìn)到歐萊雅店中的88VIP有67%都是阿里生態(tài)帶來的新客。未來一年，星巴克中的消費占比也將有30%都來自于88VIP和星享卡的定制會員。

這種符合權(quán)益用用巴克斯特在《會員經(jīng)濟(jì)》一書中的話來說，訂閱是一種財務(wù)安排。但會員經(jīng)濟(jì)卻是一種商業(yè)組織安排。

在巴克斯特的邏輯之中，會員經(jīng)濟(jì)是訂閱的邏輯延伸。許多會員經(jīng)濟(jì)組織并不把自己視為會員。他們說，“我們有訂閱業(yè)務(wù)”，或者“我們是共享業(yè)務(wù)”，或者“我們是一個有親和力計劃的跨行動公司”，或者“我們是一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”。

阿里的會員體系恰恰形成了這樣一個“跨行動公司”以及“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”。

三

讓會員成為生活方式

會員某種意義上正在成為越來越多人的生活方式。它和當(dāng)下消費升級的商業(yè)環(huán)境是相匹配的。

買一個88VIP會員吃喝玩樂，在愛奇藝上看VIP電影，再去知乎買個會員看知乎Live——購買會員正在成為很多人消費方式的的一部分。

事實上，這也是1970年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)過的社會現(xiàn)象。

當(dāng)時，出入Costco的消費人群形成了強(qiáng)烈的中產(chǎn)身份認(rèn)同。美國一部分消費者甚至形成了一種中產(chǎn)生活方式。

對很多有Costco會員卡的家庭來說，周末逛Costco是一項固定性的活動。先買出一周的吃穿用度，再在門口的食品區(qū)買點熱狗披薩解決一頓午飯，然后給車加滿一箱油回家。這直接解決了4-5口之家一周必然面對的問題——吃的需要買、周末懶得做飯、車需要加油。

用凡勃侖在《有閑階級論》中的話來說，格調(diào)是一種社會分層。會員經(jīng)濟(jì)其實也是一種社會分層。

它所蘊含的商業(yè)倫理和消費意味是，讓更多人享受到更好、更豐富的服務(wù)。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨立撰稿人，微信號852405518

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