從小鹿茶自立門戶，看新式茶飲下沉市場的變與不變

文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

新式茶飲市場再起波瀾。

瑞幸推出小鹿茶時，原本業(yè)界都揣測這是瑞幸橫向擴(kuò)展品類贏取更多市場，誰知道到了9月，小鹿茶轉(zhuǎn)頭就宣布獨立，還單獨搞了一套新零售運營合伙人玩法，宣布了獨立的代言人，品牌單飛姿態(tài)十分“決絕”。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，問題仍然回到了最開始的那個：新式茶飲火爆的當(dāng)下，小鹿茶究竟有沒有機(jī)會、機(jī)會在哪里，尤其現(xiàn)在“脫離”瑞幸咖啡的情況下。

而從小鹿茶盯住三四線的策略來看，這其實又變成了一個關(guān)于新式茶飲競爭的行業(yè)問題：為什么新式茶飲熱衷下沉市場，下沉市場淘金又究竟要怎么玩。

新式茶飲，舊賽道，迎來新故事

在傳統(tǒng)茶飲里加上水果、奶蓋等爽口元素的新式茶飲，早在2015年前后就開始火熱，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看這早已是個“舊賽道”。

但現(xiàn)在，舊賽道上的新故事越來越多。

1、巨頭上場，風(fēng)口繼續(xù)吹

一方面，不斷有各種區(qū)域性質(zhì)的“網(wǎng)紅品牌”冒出來，例如長沙的茶顏悅色一度成為城市旅游打卡必備；

另一方面，喜茶、奈雪の茶等全域網(wǎng)紅品牌冒出，且騰訊阿里等巨頭紛紛入場。7月傳出騰訊與紅杉資本擬90億投資喜茶，而上文茶顏悅色的股東變更中出現(xiàn)了阿里系的身影，業(yè)界紛紛揣測這個品牌要走出長沙。

新式茶飲不會是現(xiàn)象級的行業(yè)，它與新零售一樣是新消費時代的產(chǎn)物，是一個會長期發(fā)展和競逐的領(lǐng)域。

2、小而散的競爭局面，座次未定，時間窗口尚在

大部分人都有這個體會，與便利店一樣，幾乎走過一兩個路口就能看見掛著“XX茶”的招牌。

美團(tuán)發(fā)布的《新消費、新市場、新方向——2019中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告》顯示，2018年開始，我國現(xiàn)制飲品市場關(guān)店數(shù)放緩、開店數(shù)保持在高位，每天新開492家茶飲店。

高位增長伴隨品牌越來越雜，上百個品牌、數(shù)十萬家門店，普通人直觀感受是幾條街的茶飲店可能品牌都不帶重樣的。這一點在三四線城市經(jīng)營壓力沒那么大的地方更甚，幾個甚至一兩個門面就能創(chuàng)立品牌，儼然城邦國家混戰(zhàn)。

當(dāng)然，低集中度的行業(yè)現(xiàn)狀也給了新進(jìn)入者以競爭機(jī)會，畢竟，混戰(zhàn)意味著沒有定座次，誰都有一統(tǒng)江山，至少是建立諸侯國的機(jī)會。

3、茶飲市場的商業(yè)模型成熟，盈利可期

從網(wǎng)紅店一波接一波來看，新式茶飲本質(zhì)上還是在做“流量”的生意，通過網(wǎng)絡(luò)的方式放大影響力，以各零售點（店面）連接客流。

這個商業(yè)模型十分成熟，唯一要做的是不斷擴(kuò)大影響力，一方面可以通過互聯(lián)網(wǎng)運作，另一方面線下的“點”越多、構(gòu)成的“面”越大，就能形成品牌的乘數(shù)效應(yīng)，規(guī)模越大乘數(shù)效應(yīng)越強(qiáng)。

通俗地講，在新式茶飲市場上，開店越多越安全、越有盈利的能力，那些一茬又一茬倒閉的往往都是些中小玩家。而回過頭來看，這種玩法恰恰是瑞幸咖啡所擅長的，把小鹿茶“放出去”作為獨立品牌競爭，未嘗不是一種最大化利用自身固有優(yōu)勢的選擇。

下沉市場，新式茶飲淘金的三大考驗

數(shù)據(jù)顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠(yuǎn)超過一線城市，二線城市增長120%，三線及以下城市增長最高，達(dá)138%，這樣的增長面前，也難怪大小品牌都趨之若鶩。

但是，從下沉市場的角度看，“小鹿茶”也不是帶著瑞幸咖啡的擴(kuò)張基因，一獨立就能贏得競爭優(yōu)勢的，與多數(shù)新式茶飲一樣，它也要面臨三大考驗。

1、能不能維持品牌調(diào)性的同時契合下沉市場價格敏感性？

低線城市的茶飲市場，有一個沖突：

一方面，消費者對價格更為敏感，另一方面，茶飲行業(yè)門檻低、品牌混亂，大打價格戰(zhàn)最終只會把自己拖死，已經(jīng)有無數(shù)中小品牌為此證明。

所以，表面上看，進(jìn)入低線市場要么一定要擺脫價格戰(zhàn)，在品牌形象樹立的早期面對更低的銷量；要么就必須降價但同時要能夠保證品牌形象不受損，不陷入低價=低質(zhì)的消費認(rèn)知泥潭中。

如果以星巴克對標(biāo)，它在進(jìn)入三四線城市時在價格上并沒有妥協(xié)，二三十塊一杯的咖啡在當(dāng)?shù)赝挥行浊У墓べY水平面前顯得有些昂貴，但反而是這種堅持讓星巴克維持了一慣的品牌形象，保持了市場熱度。

這里認(rèn)為，小鹿茶的獨立，就是要走第一條路線（類似星巴克），同時留有第二條路線的余地。據(jù)瑞幸自己的估算，低線城市的人工和場地租金費用并不高，而小鹿茶共用咖啡設(shè)備，規(guī)?；瘮U(kuò)張過程中設(shè)備支出不會增加很多，在維持一二線城市價格檔位、早期較少銷量的情況下，小鹿茶單店的回報不會和一線城市有太大的區(qū)別。

而且，小鹿茶獨立后，在品牌以及與之對應(yīng)的價格策略制定上更具獨立性，能夠自主樹立在下沉市場的休閑、潮流、時尚、健康等關(guān)鍵詞定位，區(qū)隔市場上已經(jīng)存在的各種低價搏殺的中小品牌。

而退一步說，自帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的小鹿茶獨立品牌，即便真的在某些必要的情況下采取降價策略來更快速擴(kuò)張，也不會如同星巴克等端得太高的品牌那樣，一旦出現(xiàn)低價標(biāo)簽就可能“人設(shè)崩塌”。

2、運營模式能不能順利實現(xiàn)品牌下沉？

新式茶飲下沉市場擴(kuò)張最常用的方式是加盟，但是，一旦無法有效控制加盟商，亂價、劣質(zhì)等問題就可能接踵而來。

這其實考驗平臺在運營模式上的設(shè)計，全直營太慢，加盟又有失控的風(fēng)險。

具體來說，很多品牌為了快速擴(kuò)張，往往在收取加盟費、幫助加盟商開啟店面后配套投入難以跟上，旱澇保收的品牌方在品牌維護(hù)、產(chǎn)品品類創(chuàng)新、導(dǎo)流等方面都缺乏輸出，經(jīng)營壓力傳導(dǎo)給了加盟商。在缺乏有效監(jiān)控的情況下，原本就依賴個人的加盟模式品質(zhì)更難把控，沒有供應(yīng)鏈支持，沒有統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的運營和客服平臺，新聞中曝光的水果霉變、店員不講衛(wèi)生等問題也就不足為奇了。這一切，又反過來導(dǎo)致整個茶飲品牌效能低下。

小鹿茶之所以宣稱獨立后將實行“新零售運營合伙人”，應(yīng)當(dāng)就是在嘗試解決這類問題。

直白地說，“新零售運營合伙人”可以認(rèn)為是一種介于直營和加盟之間的形態(tài)：“合伙人”前期需要自行投入店面裝修、設(shè)備費用和保證金，但同時并不需要支付加盟費（或者說，小鹿茶不接受加盟費模式）。

這種情況下，合伙人可以基于自身情況保持一定的靈活性，但總體上又與小鹿茶捆綁得更緊密，不是“放羊”狀態(tài)。

小鹿茶提出了該模式0加盟費、共擔(dān)風(fēng)險（合作方掙錢才收費）、品牌背書（一線明星代言、品牌廣告投放、上市公司背書）、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（瑞幸旗下全線產(chǎn)品）、全域流量支持以及數(shù)字化運營的六大優(yōu)勢，事實上，單從消費者和市場最關(guān)心的品控來看，小鹿茶獨立后的“新零售運營合伙人”在保障品質(zhì)上或有這三個方面的先天優(yōu)勢：

A、統(tǒng)一的供應(yīng)鏈調(diào)配

這是源頭環(huán)節(jié)。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡的門店數(shù)量在全國已經(jīng)超過了3000家，包含了3種不同的門店類型，品類涉及到現(xiàn)煮咖啡、輕食、奶茶等多種商品。支撐如此龐大的體系的是瑞幸搭建起的復(fù)雜供應(yīng)鏈體系，統(tǒng)一的原材料在源頭上保證食品的安全和衛(wèi)生。

事實上，早在發(fā)布小鹿茶時，瑞幸就反復(fù)強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，例如為了保證水果原料的新鮮，不惜采用高成本的NFC原料配上冷鏈運輸，規(guī)避門店現(xiàn)榨可能出現(xiàn)的各種問題。在媒體采訪中，一位曾申請瑞幸咖啡新零售合伙人的茶飲從業(yè)者就確認(rèn)“小鹿茶使用的各種物料都是大牌子，幾乎是市面上最好的”。

B、實時品質(zhì)管控

這是過程環(huán)節(jié)。

目前，瑞幸在數(shù)字化門店基礎(chǔ)上整合了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行電子管控，其系統(tǒng)設(shè)置上沒有任何通融，所有操作都按照標(biāo)準(zhǔn)化步驟進(jìn)行，不能隨性而為，這一套體現(xiàn)顯然會“移植”到小鹿茶。

此外，瑞幸還時不時進(jìn)行人工抽檢來避免可能漏網(wǎng)的問題，按照某瑞幸咖啡店長私下對朋友提及的說法，在他曾工作過的幾家包括世界知名品牌的餐飲企業(yè)中，瑞幸在品質(zhì)管控、食品衛(wèi)生等方面管理最為嚴(yán)格。

C、一榮俱榮，消除“使壞”的動力

這是行為加持。

瑞幸與小鹿茶合伙人之間采用收入分成模式，沒有將經(jīng)營壓力全部傳導(dǎo)給合伙人，有管控的風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，意味著合伙人不像傳統(tǒng)加盟商那樣某些情況下只顧自己的利益做出什么不恰當(dāng)?shù)呐e動，對自身的管理也會更加嚴(yán)格。

如果“新零售運營合伙人”得以按照預(yù)想落地，無疑將最大程度解決品控+效能的問題。

3、能不能跨越圈層，由一二線白領(lǐng)人群向三四線休閑人群滲透？

一二線白領(lǐng)人群與下沉市場的年輕人群某種程度上是存在圈層代溝的，它們的消費理念不盡相同，一個是有品質(zhì)的辦公場景飲品需求，一個是潮流、休閑需求。如果一個原本產(chǎn)生于一二線城市的新式茶飲要走向三四線市場，就不得不面臨跨越圈層的問題。

例如，對小鹿茶而言，其在獨立前直到今天仍然與瑞幸咖啡在統(tǒng)一的平臺上，面對一二線的白領(lǐng)人群，可以說是生于一二線，但現(xiàn)在要走出去面臨三四線，這就面臨圈層跨越的問題。

好在，這一過程并不像拼多多往一線城市靠攏需要花大價錢補(bǔ)貼Iphone、筆記本電腦等產(chǎn)品那樣艱辛，從上到下的圈層跨越天然占據(jù)了錯位競爭的心智優(yōu)勢。

小鹿茶用的是一二線品牌的定位，去攻占三四五線城市的市場，在強(qiáng)勢的輿論宣傳和瑞幸咖啡對標(biāo)星巴克的前期優(yōu)勢下，下沉市場的消費人群容易形成一線大牌的心智，在人人消費理念升級的今天，這種心智優(yōu)勢的價值不言而喻。

此外，美團(tuán)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過半數(shù)的茶飲消費者希望商家能夠提供“預(yù)點餐”服務(wù)，瑞幸咖啡構(gòu)建起了一套數(shù)字化的新零售模式，數(shù)字化門店、數(shù)字化供應(yīng)鏈能夠形成數(shù)字化的用戶體驗，而小鹿茶自然承襲這套體系，仍然主打網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、現(xiàn)場取用消費方式，相較于三四線傳統(tǒng)模式下的品牌，更容易符合互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的年輕人群。

雖然定位改變了，從白領(lǐng)到休閑，從一二線到三四線，但小鹿茶背靠瑞幸，具備基礎(chǔ)、共通的心智優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)基因優(yōu)勢，剩下的，就看獨立后的品牌如何運作將之轉(zhuǎn)化融合到三四線休閑市場上了。

咖啡、茶飲兩條平行線快速走向交叉，下沉市場的變與不變

茶飲品牌做咖啡已經(jīng)不是新聞，咖啡品牌做茶飲也早已是常態(tài)，現(xiàn)在，當(dāng)咖啡與茶飲兩條市場的平行線交叉時，下沉市場的未來競爭就變得更清晰起來。

1、市場“劃江而治”，品牌“雙腿走路”成為行業(yè)常態(tài)

隨著下沉成為商業(yè)熱詞，幾乎所有能將觸角伸往下沉市場的平臺。

拼多多用高端消費電子產(chǎn)品往一二線城市走，天貓、京東用拼購?fù)鲁潦袌鲎?，加上原有市場?yōu)勢，都變成了“雙腿走路”。

連與瑞幸對標(biāo)的星巴克，這幾年都大肆往下沉市場擴(kuò)展，一度引發(fā)低線消費者“裝X”狂歡?，F(xiàn)在，瑞幸咖啡也在這么做，只不過咖啡品牌繼續(xù)主打一二線城市，盯住辦公場景下的小白領(lǐng)群體，而小鹿茶換了戰(zhàn)場，獨立后主打三四線城市，針對年輕群體做休閑場景。

咖啡更適合一二線城市白領(lǐng)群體，三四線爆發(fā)出強(qiáng)大銷售能量的年輕人群則用小鹿茶去滲透，按照中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬的看法，瑞幸這種多品牌戰(zhàn)略匹配并符合新生代的消費思維和消費行為，“多品牌、多品類、多場景、多渠道、多消費群體將是整個中國消費品行業(yè)未來發(fā)展的趨勢。”

2、建構(gòu)高品牌價值依然是這個賽道最高的競爭壁壘

星巴克對咖啡廳的定位，是作為“第三生活空間”存在，這是一種體驗場景式的打法，是星巴克“格調(diào)”的重要組成部分。

相對于一二線城市消費者對這樣的體驗已經(jīng)十分熟悉，三四線消費者處在消費理念上升期，“很吃這一套”。某種程度上，星巴克在三四線城市受到歡迎，已經(jīng)為小鹿茶探好了路，當(dāng)它進(jìn)入下沉市場復(fù)制星巴克“第三生活空間”體驗場景打法，樹立新潮、休閑等品牌形象時，就是在搶占新式茶飲第一品牌的高地。

品牌遍地稀釋消費者注意力的年代，新式茶飲的高品牌價值將會是這個賽道最高的競爭壁壘——它代表品質(zhì)、代表心理滿足、代表更高的消費需求落地。

3、戰(zhàn)線越來越短，一切會以結(jié)果說話

騰訊、阿里開始入局，意味著留給新式茶飲跑馬圈地的時間不多了。

過去品牌們還能“此起彼伏”，現(xiàn)在已經(jīng)到了快速驗證商業(yè)模式、證明盈利能力的時候了。

小鹿茶之所以要在城邦混戰(zhàn)最慘烈時加入戰(zhàn)局，除了機(jī)遇期到來，更因為這個時點它背后的瑞幸咖啡已經(jīng)完成了商業(yè)模式的證明，品牌、品類、數(shù)字化運營管理、營銷、供應(yīng)鏈既有資源……這些既有資源平移到小鹿茶身上，既能再造一個有足夠盈利前景的商業(yè)模式。

有媒體分析，二季度瑞幸門店級運營利潤為-5577萬，虧損率-6%僅為個位數(shù)，而一季度這個數(shù)字還是-44%，去年同期更是高達(dá)-75%，顯然，瑞幸的門店即將扭虧為盈。

此外，媒體們只看到了瑞幸上半年經(jīng)營現(xiàn)金流-10億元，卻沒看到其中-6.28億來自一季度，二季度減少至-3.75億元。正如前文所言，門店規(guī)模效應(yīng)正在顯現(xiàn)，未來經(jīng)營現(xiàn)金流與門店運營利潤都將轉(zhuǎn)正。

而可能是數(shù)據(jù)給了瑞幸管理層信心，將這套商業(yè)模式體系化再培育一個小鹿茶獨立品牌去博取三四線市場，也就順理成章了。

從這個意義上看，瑞幸咖啡不但找到了固有業(yè)務(wù)的節(jié)奏，也開始通過體系化能力共享的方式，找到了集團(tuán)式擴(kuò)展的節(jié)奏，小鹿茶之后，有新的獨立品牌冒出也未可知。

*此內(nèi)容為【科技向令說】原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)，任何人不得以任何方式使用，包括轉(zhuǎn)載、摘編、復(fù)制或建立鏡像。

【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等多家創(chuàng)投、科技網(wǎng)站年度十大作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜志撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現(xiàn)演變?yōu)椤白悦襟w”，成為一個行業(yè)。

7現(xiàn)為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。

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