為什么2C的互聯(lián)網(wǎng)收割思維在2B端做不成？

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中，多數(shù)公司都有一種路徑依賴，那就是，先通過補貼等方式免費發(fā)展用戶，然后等用戶量足夠大的時候進行收割操作，也就是逐漸的開始收費，甚至是強制的收費，或者是分層的提供不同服務(wù)來收費，從此賺到盆滿缽滿。

可是，這樣的思維模式和商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)落地時代卻遭遇了各種挫折，各種共享經(jīng)濟折戟，各種2B的公司倒下，即便是具有空前資本實力的公司，也遇到巨大阻力和挑戰(zhàn)。

比如，有外賣平臺在占據(jù)相對優(yōu)勢市場份額以后提高傭金，就會遭遇到各地商戶的反對，有時候是激烈的反對，這些商戶在一定的臨界點之后有可能轉(zhuǎn)投其他平臺。

比如，如果有第三方支付機構(gòu)要求信息認(rèn)證，就可能有行業(yè)人士認(rèn)為這種方式可能沖擊了利益格局，就有可能遭遇抵制，從而不得不修改規(guī)則。同時，一旦不得不“修正”，信用就可能受損，下一步的收割就有可能更難實現(xiàn)。

以上這些，看似是孤立的時間，其實從理論上分析，內(nèi)部是存在一定邏輯的。在歷史上，2B的企業(yè)有很多轉(zhuǎn)型2C成功的案例，但2C的企業(yè)卻很少有成功轉(zhuǎn)型到2B的，或者，很多2C企業(yè)轉(zhuǎn)型為2B以后經(jīng)歷痛苦掙扎，從社會關(guān)注中心變成了邊緣型的不被看到的小而美公司。

我們也可以比較國內(nèi)的兩家巨頭。華為曾經(jīng)是專注2B，而且基本是運營商市場，后來開始發(fā)展2C的智能手機業(yè)務(wù)，然后風(fēng)生水起，這是2B到2C成功的典型。另外一家，360公司以前主要是2C的安全業(yè)務(wù)，后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化而轉(zhuǎn)型主要做2B，現(xiàn)在已經(jīng)不再社會焦點之上。

這種轉(zhuǎn)型的難度，其中一個方面就體現(xiàn)在商業(yè)模式和發(fā)展思維上的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)公司長期形成的通過燒錢積累用戶和流量然后進行收割的思維，在B端很難行得通，水土不服的B端市場無法讓這些心高氣傲的互聯(lián)網(wǎng)資本冷靜下來。

很簡單的看一下，阿里巴巴算是從做2B起家，然后成功做成了淘寶這樣的2C業(yè)務(wù)，那么，很多人說阿里巴巴在淘寶的管理上威力十足，但我們也看到，阿里巴巴在2B領(lǐng)域依然是小心謹(jǐn)慎，商業(yè)模式至今都變化不大。

再看看華為，幾十年成長的運營商業(yè)務(wù)已經(jīng)非常強大，甚至領(lǐng)先競爭對手幾年的技術(shù)水平，可是，任正非治下的華為依然在這個市場中“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，行事謹(jǐn)慎保持低調(diào)，與此不同的是，華為的消費者業(yè)務(wù)方面卻是屢屢高調(diào)出擊，風(fēng)格迥然不同。

億萬普通老百姓都是烏合之眾，只要你通過一定的套路將用戶吸納進來，大家的惰性就會出現(xiàn)，同時，因為個體的能力有限，轉(zhuǎn)換成本就會非常高，但因為個數(shù)多形成的規(guī)模大，規(guī)模效益明顯，所以，互聯(lián)網(wǎng)2C的燒錢收割玩法成功率極高。

但是，與普通老百姓不同，B端的商業(yè)實體都比較強勢，不是一個一個的消費者可以比擬，他們大多具有一定實力，還有一定的社會關(guān)系可用，數(shù)量相比個體也少得多，所以，當(dāng)用一定的利益吸引完成用戶積累以后，這些用戶沒有個人用戶那么“安分守己”，斗智斗勇會一直存在。

更為重要的是，B端用戶的聰明程度也絕對會超越C端的普通老百姓個體，請君入甕的方式多數(shù)時候是行不通的，往往會在關(guān)鍵的要掉進坑里的時候就停住。一旦用戶多數(shù)停住，那么前期燒錢補貼就作用消失，商業(yè)模式無法持續(xù)。

那么，2C的企業(yè)改行用2B的思維容易嗎？不容易。因為，由儉入奢易，由奢入儉難。2C是奢的生意，輕輕松松可以賺大錢；2B是儉的生意，勤勤懇懇也難以大富大貴。

從本質(zhì)上看，2B的商業(yè)運營與2C有明顯的不同，這絕非是什么公司基因問題，而是整體的商業(yè)基因問題。用2C的思維做2B，一旦還使用收割操作，引發(fā)反彈是小事，失去未來才是最可怕的大事。

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