零售“翻新”從苦到甜

文|吳俊宇

乘坐法國地鐵M7號(hào)線從安廷拉法葉特路站出來，老佛爺百貨奧斯曼大道店便能撲入眼簾。它緊鄰巴黎歌劇院，是歐洲最豪華最氣派的百貨公司。

這家誕生于1852年，開創(chuàng)了零售業(yè)歷史的百貨商城其含義早已超越了零售本身。160多年來，老佛爺一直就是零售標(biāo)桿。

2019年，老佛爺在法國香榭麗舍大街開設(shè)了香榭麗舍旗艦店。這是一個(gè)面向未來的“零售實(shí)驗(yàn)室”，目的在于充分發(fā)揮數(shù)字時(shí)代的潛力，構(gòu)筑面向未來20年的消費(fèi)體驗(yàn)。

它的核心要義在于——數(shù)字化。

老福爺當(dāng)前每個(gè)工作日客流量約為30萬人，周末的客流量約為50萬人。老佛爺內(nèi)部創(chuàng)造了“glocal”這個(gè)詞，以此描述他們希望能吸引巴黎人回到大街上的概念。

如果說老佛爺?shù)母脑靸H僅只是法國巴黎的“單點(diǎn)爆破”，那么中國的零售數(shù)字化改造則是“雨后春筍”。

它是一茬茬地長，在中國主要城市幾乎同時(shí)拔地而起，而且涉及領(lǐng)域也更為遼闊——不僅僅是零售本身，還有吃喝玩樂、生活服務(wù)。

高鑫零售、屈臣氏這次雙十一的諸多數(shù)據(jù)表現(xiàn)見證了這兩年來零售翻新從苦到甜的全過程。

一

改造的代價(jià)

門店數(shù)字化改造到底有多難？多數(shù)人沒想過這個(gè)問題。

高鑫零售、屈臣氏都是阿里新零售改造的典型案例，然而這兩家企業(yè)都付出了一定的代價(jià)。

自從2017年11月份阿里巴巴入股高鑫零售后，大潤發(fā)、歐尚在內(nèi)的全國的446家大賣場(chǎng)加入新零售版圖之中。首批完成升級(jí)的100家門店，遍布華東、華北、東北、華中和華南五大區(qū)域，其中華東區(qū)域最多達(dá)到41家。

其中既包括上海、杭州、廣州、深圳、哈爾濱、長沙、南京、鄭州等一線和省會(huì)城市，也包括無錫、鹽城、東莞、佛山、佳木斯等大量三四線城市。

改造必然會(huì)帶來短期陣痛。

2018年受整個(gè)新零售業(yè)務(wù)改造的影響，2018年/2019H1歸母凈利潤分別為25.88 億元/17.66億元，同比增速-7.34%/+0.46%。

不僅如此，展店計(jì)劃也在趨于較為保守，2018H1/2019H1儲(chǔ)備物業(yè)數(shù)量56座/49 座，在建門店數(shù)量48家/40 家，儲(chǔ)備及在建門店數(shù)量下滑明顯。

對(duì)高鑫零售的理解絕不僅僅只是高鑫零售這四個(gè)字。

這四個(gè)字的背后，涵蓋全國各個(gè)城市的線下渠道——其中包括涵蓋大賣場(chǎng)、精品超市、專賣店、無人零售等業(yè)態(tài)。

大賣場(chǎng)主要是大潤發(fā)大賣場(chǎng)、歐尚大賣場(chǎng)及部分盒馬鮮生(公司與阿里成立的合資公司在海南和東北開設(shè)的聯(lián)營門店)。

精品超市包括主要為大潤發(fā)旗下的RH Lavia潤輝精超(截至2019M7開設(shè)1家，位于常州，面積約2000 m2)、歐尚旗下的Hi-Auchan(截至2019M7僅開設(shè)1家，位于上海， 面積約5000 m2)以及盒小馬(與阿里成立的合資公司開設(shè)，覆蓋較低層級(jí)城市)。

24小時(shí)無人便利店包括大潤發(fā)旗下的“發(fā)到家”，歐尚旗下的“歐尚1分鐘”(截至 2018H1已開設(shè)270個(gè)售貨柜)。

專賣店包括萊碧，在大潤發(fā)、歐尚等綜合購物中心內(nèi)設(shè)置。

屈臣氏也是如此。

2018年開始，長江和記實(shí)業(yè)就開始對(duì)屈臣氏進(jìn)行大規(guī)模門店改造，這帶來的結(jié)果是，2018年上半年平均單店（新開店鋪算一半）產(chǎn)出為港幣387萬，比去年的377萬略有提升。單店平均EBITDA貢獻(xiàn)港幣77萬元，同比去年基本持平。

對(duì)屈臣氏而言，中國內(nèi)地業(yè)務(wù)一直是主要盈利來源，然而中國區(qū)可比店鋪銷售跌幅一直保持，2017年是-4.3%，2018年是-1.6%。

可見，零售改造在短期內(nèi)并不一定會(huì)帶來肉眼可見的收益。

我列舉這么多案例意思是，新零售的改造雖然常常用“商業(yè)操作系統(tǒng)”這六個(gè)字來形容，但它絕不像電腦裝系統(tǒng)一樣可以一蹴而就。

它是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈的過程，涉及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀沖突、復(fù)雜的利益博弈乃至線下門店翻新改造等一系列問題。

二

可見的收益

改造從長期看必然會(huì)給企業(yè)帶來收益。

在這次2019天貓雙11正式開啟的前一天，餓了么口碑的商超開放平臺(tái)不斷帶來了矚目的數(shù)據(jù)增長。

11月10日，剛剛突破峰值的大潤發(fā)訂單量再創(chuàng)新高，環(huán)比上周增長42%。屈臣氏11月8日訂單對(duì)比去年11月11日當(dāng)天，訂單量增長超10倍，銷售額增長超15倍。

當(dāng)然，短時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)沖刺不能代表什么。我們可以去看看高鑫零售和屈臣氏的運(yùn)營數(shù)據(jù)。

我們可以去看高鑫零售的諸多數(shù)據(jù)情況。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終高于業(yè)內(nèi)其他公司。

2017年/2018年公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為68.64 天/69.51天，2017年/2018年公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為95天/94天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為1.75天/1.66天。

如果再去看今年6月高鑫零售發(fā)布的2019年中報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，高鑫零售的毛利正在優(yōu)化，銷售成本則是大幅下降。

通過與餓了么口碑的服務(wù)融合，大潤發(fā)在一線和三線城市外賣訂單增幅均達(dá)到250%左右，近三個(gè)月來自餓了么的新用戶環(huán)比增長60%。

屈臣氏也是如此。

屈臣氏母公司長江和記實(shí)業(yè)有限公司發(fā)布2019年上半年財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，屈臣氏全球銷售額達(dá)831.61億港元（約合人民幣733.59億元），中國區(qū)銷售額達(dá)123.12億港幣（約合人民幣110.35億元）。

更吸引人的是，屈臣氏中國同比店鋪業(yè)績(jī)終于恢復(fù)增長。2019年上半年，屈臣氏中國的銷售額達(dá)到123.12億港幣（約合人民幣110.35億元），較去年同期增長15%，同時(shí)在人民對(duì)港幣的匯率下降的大前提下，以人民幣結(jié)算的業(yè)績(jī)?cè)鲩L8%。

事實(shí)上，這也給阿里帶來了收益。

2019年三季度財(cái)報(bào)顯示，阿里本地生活公司——口碑餓了么單季營收為68.35億元（約9.56億美元），較上年同期的50.21億元增長36%。

步步高、紅旗、麥德龍、家樂福、大潤發(fā)均加盟了口碑餓了么商超開放平臺(tái)后，相比上年同期，平臺(tái)“頭部”和區(qū)域重點(diǎn)商超GMV同比增長超過210%。

今年8月，口碑餓了么宣布數(shù)字化商超開放平臺(tái)，從訂單、配送、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)統(tǒng)一輸出數(shù)字化成長能力。

對(duì)于商超來說，接入口碑餓了么平臺(tái)，一方面獲得了線上流量和即時(shí)配送能力，而更為商超企業(yè)所看重的是，線下門店和線上平臺(tái)打通后，在會(huì)員、營銷、倉儲(chǔ)、支付等環(huán)節(jié)的升級(jí)得以全面展開。

大潤發(fā)楊浦店300平米的快揀倉按照商品種類、揀貨動(dòng)線等陳設(shè)，3000個(gè)SKU覆蓋外賣訂單高頻商品。此前每單外賣訂單的揀選動(dòng)輒幾十分鐘，基于外賣大數(shù)據(jù)改造倉配后，優(yōu)秀揀貨員一天可揀2500單，高峰時(shí)線上訂單日銷可達(dá)6000單。

可以說，不管是高鑫零售還是屈臣氏，都在復(fù)雜的零售環(huán)境中逐漸實(shí)現(xiàn)自我改造。

三

用數(shù)據(jù)下定決心

IDC曾對(duì)2000名跨國企業(yè)CEO做過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示2018年全球1000強(qiáng)企業(yè)中的67%、中國1000強(qiáng)企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。

然而傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。

麥肯錫的調(diào)研報(bào)告認(rèn)為，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為方式的挑戰(zhàn)、缺乏數(shù)字化人才以及對(duì)數(shù)字化趨勢(shì)缺乏了解名列前三大挑戰(zhàn)。

是的，很多企業(yè)在企業(yè)前期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)承壓時(shí)往往不敢再繼續(xù)改革下去——畢竟改革會(huì)觸及內(nèi)部利益，引發(fā)舊勢(shì)力的反彈。

大多數(shù)企業(yè)都知道變革的原因是什么。

從黯淡的財(cái)政結(jié)果到董事會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的施壓。企業(yè)都在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去改變。但優(yōu)柔寡斷卻是常態(tài)，優(yōu)柔寡斷會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)生惰性，或者更糟的是，做出錯(cuò)誤的決策。

企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一是對(duì)數(shù)字化變革策略與短期和長期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，被股東和股民所牽制的上市公司尤其如此。為短期利益制定的決策常常會(huì)打敗長期利益。

稻盛和夫有一個(gè)觀點(diǎn)是——“所謂經(jīng)營，數(shù)字便是一切”。

“那些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，盡管看起來好像只是羅列了一個(gè)個(gè)干燥無味的數(shù)字，但當(dāng)你認(rèn)真細(xì)致地觀看這些數(shù)字，思考為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的數(shù)字。當(dāng)你想明白的時(shí)候，從這些數(shù)字中就會(huì)浮現(xiàn)出現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的面孔。數(shù)字會(huì)向你仔細(xì)描述實(shí)際的經(jīng)營狀態(tài)。這是比任何生動(dòng)的小說都更加有趣的讀物。所以不管出差還是留在公司，各部門負(fù)責(zé)人所采取的工作措施、各事業(yè)部的狀況，整個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況，我都可以了如指掌?！?/p>

某種意義上說，阿里恰恰是提供了明確的數(shù)據(jù)、量化方式，為高鑫零售和屈臣氏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供方向。

明明白白的數(shù)據(jù)拍在面前，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)自然明確了。

數(shù)據(jù)有時(shí)候，真的能倒逼人下定決心。

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