對(duì)于線上生鮮超市到底是倉(cāng)好還是店好，徐正似乎已經(jīng)沒(méi)有太多興趣討論了。這位每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人兼CEO在公司成立五周年的內(nèi)部信中寫(xiě)道，整個(gè)行業(yè)“已經(jīng)過(guò)了比拼模式的上半場(chǎng)，進(jìn)入到拼團(tuán)隊(duì)、拼執(zhí)行、拼效率、拼內(nèi)功的下半場(chǎng)”。

這背后是徐正對(duì)整個(gè)賽道發(fā)展格局和趨勢(shì)的判斷：未來(lái)五年，線上生鮮超市會(huì)從早期人群的補(bǔ)充購(gòu)買(mǎi)渠道，成長(zhǎng)為主流人群的主要購(gòu)買(mǎi)渠道，如果上半場(chǎng)是全國(guó)不同模式、不同組織基因的玩家規(guī)模從0跑到100億的短跑小組賽，那下半場(chǎng)就是要遵循健康增長(zhǎng)才能跑到最后的千億級(jí)別長(zhǎng)跑淘汰賽。

顯然，在徐正看來(lái)，再揪著模式的優(yōu)劣不放已經(jīng)Out了，他寫(xiě)道：“老話(huà)講，練拳不練功，到頭一場(chǎng)空。這個(gè)拳就是模式招式，這個(gè)功就是內(nèi)功基本功?！?/p>

作為一家5年前率先all in 前置倉(cāng)，從而成為線上生鮮超市賽道獨(dú)角獸的企業(yè)，這一次，它的創(chuàng)始人和最高管理者依然能頗有遠(yuǎn)見(jiàn)地一語(yǔ)中的嗎？

模式是零售的決定性因素嗎

跳出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大語(yǔ)境，模式的確不是生意成敗唯一決定要素。否則，你無(wú)法解釋當(dāng)大家都認(rèn)為自營(yíng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量更好時(shí)，加盟模式依舊在低線城市吃香且把自營(yíng)吃得死死的，更無(wú)法解釋?zhuān)诎儇洷豢此ァ①?gòu)物中心被看好的這些年里，定位于百貨的北京SKP仍然是全國(guó)銷(xiāo)售額排名最高的商場(chǎng)，甚至在雙11時(shí)有讓一眾電商望塵莫及的人氣。

零售從來(lái)就不是一個(gè)以模式定終局的生意。這個(gè)市場(chǎng)不僅無(wú)限廣袤，還有著不同消費(fèi)能力、消費(fèi)層級(jí)、消費(fèi)觀念的用戶(hù)，每一種模式，都可能有它對(duì)應(yīng)的、能支撐起它生意的目標(biāo)客群。對(duì)于線上生鮮超市這個(gè)廣眾、高頻、剛需、量大的行業(yè)，情況更是如此。

如果模式不是決定經(jīng)營(yíng)好壞最大因子，那差異從何而來(lái)？

設(shè)想一下，如果讓大賣(mài)場(chǎng)、連鎖便利店和綜合超市的管理者坐在一起聊怎么把生意做得更好，他們會(huì)聊什么——還有把某某品的損耗降得更低的方法嗎？店里收銀員和自助收銀機(jī)的比例在多少更合理？某某品換了包裝后，物流運(yùn)輸上的效率是不是沒(méi)以前好了？某某引流品占了太多的陳列空間，真的是個(gè)好決定嗎？

徐正在內(nèi)部信里強(qiáng)調(diào)“生鮮線上超市行業(yè)，本質(zhì)上依然是零售業(yè)，最終比拼的是運(yùn)營(yíng)效率”，也正扣住了這一點(diǎn)。

大眾零售擁有極高的現(xiàn)金流，凈利潤(rùn)率卻只有兩三個(gè)百分點(diǎn)，無(wú)論是人工、租金、采購(gòu)、物流還是損耗，執(zhí)行上的一點(diǎn)點(diǎn)抖動(dòng)，就可能帶來(lái)結(jié)果上的盈虧之別。零售即細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)絕不只是吸引消費(fèi)者、提高用戶(hù)體驗(yàn)的心思，更是零售鏈條上一個(gè)個(gè)微小環(huán)節(jié)的效率改善。

什么是每日優(yōu)鮮想練的基本功

對(duì)于基本功該怎么練，徐正的說(shuō)法是，“要堅(jiān)持用組織驅(qū)動(dòng)連住人、用技術(shù)驅(qū)動(dòng)鎖住事，將整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條分解成一個(gè)一個(gè)最小顆粒度的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，再將業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐、專(zhuān)家型組織和IT&DT技術(shù)三者封裝成為一個(gè)一個(gè)輸出穩(wěn)定、成本領(lǐng)先、效率最優(yōu)的核心能力組件，打造數(shù)字化時(shí)代的智慧連鎖零售體系”。

帶著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的視角看，這段話(huà)的含義會(huì)更加清晰。

徐正曾在接受采訪時(shí)提及，每日優(yōu)鮮做的并不是“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的生意，而是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”，是在用技術(shù)來(lái)改善零售的效率。有每日優(yōu)鮮內(nèi)部員工透露，未來(lái)五年，公司會(huì)把商品、物流、運(yùn)營(yíng)分別拆解出100個(gè)環(huán)節(jié)，再在這總共的300個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和智能化。這樣一來(lái)，公司便能更迅速、更清楚地知道某個(gè)倉(cāng)的配送人效是不是偏低，該怎么改善，某個(gè)倉(cāng)的妥投是否有異常，問(wèn)題出在哪里。

讓每個(gè)環(huán)節(jié)都數(shù)字化起來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的。在過(guò)往的零售史里，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，想要實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展、大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)迭代，都不是件容易事。零售原本是個(gè)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，靠的是一批批有經(jīng)驗(yàn)的人一點(diǎn)點(diǎn)地把事情打磨好。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的運(yùn)營(yíng)則減少了對(duì)人的依賴(lài)，讓這門(mén)生意能夠更精準(zhǔn)、更穩(wěn)定、更高效，也能更快地實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域復(fù)制。

一個(gè)例子是，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)內(nèi)的揀貨工作最開(kāi)始都是靠揀貨員強(qiáng)行記住上千個(gè)商品所在的位置，記性好的人，可以很快找全一單貨，記性差的人，則可能來(lái)回走好幾趟也找不到某個(gè)品，從而延長(zhǎng)了商品交付的時(shí)間，揀貨也因此成了一個(gè)依賴(lài)“熟手”的工作。

如今，通過(guò)庫(kù)位系統(tǒng)，每日優(yōu)鮮的每個(gè)商品在前置倉(cāng)里都有獨(dú)一無(wú)二的代碼作為“坐標(biāo)”， PDA掃碼槍會(huì)自動(dòng)告訴揀貨員每件商品在倉(cāng)內(nèi)哪個(gè)區(qū)域、哪個(gè)貨架的什么位置，甚至將他揀貨的動(dòng)線也規(guī)劃好，在倉(cāng)內(nèi)用最少的走動(dòng)一次性拿齊所有商品。據(jù)說(shuō)，新員工只需要上崗培訓(xùn)一天，就能夠熟練上手揀選前置倉(cāng)里的3000款商品。而疫情期間人工吃緊，每日優(yōu)鮮迅速招攬的一線作業(yè)人員，也因?yàn)檫@些系統(tǒng)而快速上手，保證了它在疫情期間極速達(dá)的妥投率。

也許，每日優(yōu)鮮想要在下半場(chǎng)練就的基本功，就是一套用技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)零售鏈條的內(nèi)功心法。

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