成熟的B端產(chǎn)品經(jīng)理，都有這個能力

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸成為企業(yè)共識，B端產(chǎn)品經(jīng)理（后文簡稱產(chǎn)品經(jīng)理）正變得越來越搶手。

但是，相對于C端產(chǎn)品設計的高度可控，B端產(chǎn)品經(jīng)理需要面對企業(yè)客戶相互矛盾、經(jīng)常變更的需求，以及產(chǎn)品推廣過程中的重重阻力。

成熟的產(chǎn)品經(jīng)理能夠妥善應對這些挑戰(zhàn)。他們理解客戶業(yè)務模式的本質(zhì)，洞悉不同需求背后的統(tǒng)一邏輯；他們能夠影響項目關鍵人物，從而讓產(chǎn)品順利落地。

可以說，成功的B端產(chǎn)品背后，一定有一位成熟的產(chǎn)品經(jīng)理。

01

成熟產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力

洞察力是成熟產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力。它既包括對業(yè)務模式的洞察，也包括對用戶心理的洞察。

1、業(yè)務模式的洞察

業(yè)務模式反映的是企業(yè)的業(yè)務如何開展。比如如何獲取資金、如何盈利，以及如何控制風險等等。洞察業(yè)務模式，我們就能理解企業(yè)決策的考量因素，把控用戶的需求，避免被用戶牽著鼻子走。

比如，在快消品行業(yè)，廠家和經(jīng)銷商的業(yè)務模式就完全不同。

對于廠家，往往需要大量運營資金，用于采購固定資產(chǎn)并規(guī)?；a(chǎn)。這使得他們往往是負債經(jīng)營，擁有較高的資金成本；同時，每個月巨大的現(xiàn)金支出（比如工資和材料采購款），使得生產(chǎn)廠家非常注重壞賬的控制：相對于經(jīng)營虧損，更大的風險是現(xiàn)金流枯竭。

而經(jīng)銷商大多屬于小微企業(yè)，僅負責特定區(qū)域的商品分銷工作，資金需求相對較??；同時，由于顧客大多為合作多年的小店，因此壞賬的風險相對較小。但是，市場充分的競爭，使得經(jīng)銷商只能通過低毛利、高周轉(zhuǎn)的方式獲得利潤，因此經(jīng)銷商對毛利率非常關注。

曾經(jīng)我在一家快消品SaaS公司擔任高級產(chǎn)品經(jīng)理。有一天，公司提出需要推出微信支付功能，我馬上敏銳的意識到，這個功能更適合快消品廠家，但是并不適合經(jīng)銷商。

因為，微信支付雖然降低了現(xiàn)金流的風險（微信收款使得偏遠地區(qū)的收款更加容易，也避免了業(yè)務員持有大量現(xiàn)金），但同時降低了毛利率（對公支付有不高于千分之6的手續(xù)費）。最后，通過用戶調(diào)研，確認了我的判斷，這樣就避免了研發(fā)不必要的功能。

2、用戶心理的洞察

用戶心理則反映了用戶的愿望和擔憂。洞察用戶心理，能幫助我們拿下訂單，搞定干系人，順利推進項目。

比如，當客戶問能不能在一周內(nèi)完成demo的交付，他可能是在試探：你的交付能力能否滿足他快速推進的項目。又比如，當業(yè)務部門消極應對你的項目，也許他們心里正在琢磨：這個新的產(chǎn)品經(jīng)理是不是和以前的家伙一樣，只顧考慮自己？

02

如何培養(yǎng)洞察力

1、洞察企業(yè)的經(jīng)營管理

要洞察企業(yè)客戶，就需要理解企業(yè)的經(jīng)營管理重點。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理熟悉行業(yè)知識，掌握一些成熟的商業(yè)分析方法。

比如經(jīng)典的4P理論，基本涵蓋了企業(yè)最核心的營銷邏輯：

4P理論示意圖

產(chǎn)品（Product）：滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務

價格（Price）：讓顧客負擔得起的價格

推廣（Promotion）：讓顧客了解產(chǎn)品的優(yōu)點

渠道（Place）：讓顧客買得到產(chǎn)品

用一句非常經(jīng)典的話來總結，就是：買得起、買得到、樂得買。

如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠深刻理解4P理論，就能全面了解企業(yè)的營銷模式，提高對企業(yè)的洞察力。

比如，快消品的線下分銷模式（Place）可以粗略分為以下幾類：

1）大批發(fā)

大批發(fā)是廠家把貨賣給批發(fā)商，由批發(fā)商再進行二次分銷。大批發(fā)模式雖然是比較粗放的分銷方式，但是當廠家管理能力不足時，采用大批發(fā)模式可以實現(xiàn)快速鋪貨，因此仍然是常見的一種分銷模式。

2）直銷

快消品行業(yè)有40%左右的銷量，都是通過以大超市為代表的現(xiàn)代通路完成的。這些大超市往往是區(qū)域連鎖甚至全國連鎖，可以樹立品牌形象，但是進入門檻高、談判過程復雜，因此，往往是由快消品廠家直接進行合作。

3）深度分銷

深度分銷是快消品分銷的重要方向。實行深度分銷的企業(yè)，往往已經(jīng)具備一定的規(guī)模和管理能力。他們將區(qū)域進行劃分，指定經(jīng)銷商專營，強調(diào)終端門店的鋪貨率、陳列、新品普及率等。

對于企業(yè)來說，深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷售量，并有效的阻擊競爭對手。因此，這種模式一直是伊利、康師傅、可口可樂等大型快消品企業(yè)的重點分銷模式。

在真實的企業(yè)經(jīng)營中，三種模式可能是共存的關系，比如：在人口密集、消費潛力巨大的核心城區(qū)，比較適合采用深度分銷模式；在人口稀疏、單位產(chǎn)出有限的區(qū)域，比較適合授權給一家批發(fā)商，借助他的網(wǎng)絡進行鋪貨；對于大的區(qū)域連鎖和全國連鎖，比較適合由廠家直接出面談判。

當我們深刻理解了三種分銷模式的優(yōu)劣和管理要點，就能夠和渠道管理者進行平等的對話，這就是所謂的懂業(yè)務。

當我們對整個4P理論都有了全面、深刻的理解，我們就能夠和企業(yè)的經(jīng)營者進行順暢的交流，進而影響到企業(yè)的決策，在一定程度上掌控客戶的需求。

產(chǎn)品經(jīng)理學習商業(yè)分析方法，比較好的方式就是閱讀。我個人建議產(chǎn)品經(jīng)理每個月至少讀2本書籍，同時，建議每本至少讀2遍，以保證對內(nèi)容的充分吸收。

在我剛開始做快消品行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理時，我閱讀了大量的書籍。比如，通過學習潘文富的《左手渠道右手終端》，我學習到了快消品經(jīng)銷商的業(yè)務特點；通過學習羅俊的《品類與策略》，我學習到了快消品領域的SKU管理方法。這些書籍對我理解快消品行業(yè)的經(jīng)營管理起到了很大的幫助。

我的朋友圈讀書筆記

2、洞察企業(yè)用戶

企業(yè)雖然是依照流程制度運作，但是我們不能忽略：制定和執(zhí)行規(guī)則的，仍然是感性的人。因此，產(chǎn)品經(jīng)理也需要學會洞察企業(yè)用戶的心理。

企業(yè)用戶既有作為自然人的心理，也有作為職場人的心理，具體體現(xiàn)在：

1）每個人都有的恐懼與欲望

用戶是放手型還是掌控型？用戶曾經(jīng)用過類似的產(chǎn)品嗎？他最不滿意的地方是什么？

產(chǎn)品經(jīng)理要學會和用戶做朋友，設身處地站在他的角度思考問題。我特別推崇產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)10個自己的核心用戶，親自為他們服務。部分原因就是為了密切接觸用戶，了解他們的需求與痛點。

曾經(jīng)，我空降到一家企業(yè)擔任CIO，我發(fā)現(xiàn)公司的系統(tǒng)建設偏向于中后臺，但是前臺建設卻非常薄弱。當我向運營總經(jīng)理提出新的IT建設思路，我發(fā)現(xiàn)他的反應非常平淡，后續(xù)的幾次會議他也總是因故缺席。

很快我就發(fā)現(xiàn)，運營總經(jīng)理對現(xiàn)有的CRM系統(tǒng)非常不滿意，一方面有較多的數(shù)據(jù)錯誤遲遲無法解決，另一方面產(chǎn)品經(jīng)理設計出來的功能也滿足不了運營部門的要求。

于是我提出成立CRM系統(tǒng)改革專項，每周召開專項會議對數(shù)據(jù)問題進行跟蹤，確保問題得到徹底解決；同時也對運營部門的需求展開討論，雙方一起確定方案和進度計劃。

很快，隨著CRM系統(tǒng)問題的明顯改善，運營總經(jīng)理對軟件中心的態(tài)度也變得非常積極，我的IT戰(zhàn)略規(guī)劃也得以順利落地。

2）不同職場角色有不同的關注重點

企業(yè)中每個人都有特定的角色，每個角色都有關注的重點。

作為CIO，往往會關注如何爭取CEO的支持。那么，我們是否準備好了可以幫助他說服CEO的行業(yè)標桿案例？作為CFO，往往會關注業(yè)務線對經(jīng)營的貢獻：毛利率多少？盈虧平衡點在哪里？ROI多少？如果他們是我們的用戶，我們能否提供強大的管理會計報表？作為快消品經(jīng)銷商，可能會隨時關注鋪貨率、銷售額、退貨率等指標，我們能否提供簡單易讀的移動端報表，讓他想看就看？

如果我們擔任過類似的角色，就可以設身處地的去感受；如果我們沒有擔任過類似的角色，就必須通過閱讀、調(diào)研等方式去學習和思考。

關于產(chǎn)品經(jīng)理如何快速成長，可以點擊閱讀我的另一篇文章《B端產(chǎn)品，如何用一年從菜鳥到行業(yè)專家》。

03

產(chǎn)品經(jīng)理應有的覺悟

相對比C端產(chǎn)品，B端產(chǎn)品更需要時間的錘煉。

微信從1.0版本發(fā)布到3億用戶，只用了不到2年時間；相比之下，釘釘花了3年，注冊用戶才突破1億。而且——對于大部分行業(yè)——釘釘主要提供辦公協(xié)同功能，這是一個相對通用的產(chǎn)品領域。

大多數(shù)的B端產(chǎn)品團隊，擁有的資源無法和釘釘相提并論；同時，為了滿足客戶個性化的需求，產(chǎn)品經(jīng)理需要在簡單的功能后面設計復雜的配置能力。

因此，B端產(chǎn)品的進化是一個漫長的過程。

對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，首先要確信自己是在正確的道路上：活躍用戶數(shù)增長、企業(yè)平均賬戶數(shù)增加，以及最重要的：邊際成本持續(xù)降低。

只要這些指標是積極正向的，產(chǎn)品經(jīng)理就應該保持耐心，相信量變帶來質(zhì)變，平凡人也可以成就不平凡。

除了保持耐心，產(chǎn)品經(jīng)理還要保持奮進的態(tài)度。

比如兩個同時進入B端產(chǎn)品領域的畢業(yè)生，一個選擇了面對挑剔的外部客戶，另一個則選擇在企業(yè)內(nèi)部做使用支持。數(shù)年以后，前者已經(jīng)沿著產(chǎn)品主線擴展了好幾個相關領域，而且每一個領域的深度，都大于后者唯一的那個領域。其根源，是前者選擇了奮進，而后者選擇了安逸。

04

總結

B端產(chǎn)品經(jīng)理的進入門檻并不高，但實際上，產(chǎn)品經(jīng)理所負責的，卻是一個企業(yè)或者部門最核心的環(huán)節(jié)：產(chǎn)品研發(fā)。

產(chǎn)品經(jīng)理必須擁有洞察力，因為只有洞察客戶，才可能設計出滿足客戶需求、能夠盈利的產(chǎn)品；只有洞察用戶，才能克服阻力，幫助產(chǎn)品成功運行。

培養(yǎng)洞察力并不難，需要我們持續(xù)學習、堅持奮斗，還有，保持耐心。

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