原標(biāo)題：百度如何重回巔峰，李彥宏的OKR真的OK嗎？

2016年，李彥宏在內(nèi)部郵件中表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了。”于是在2018年12月，在百度集團(tuán)資深副總裁、百度文化委員會秘書長崔珊珊的帶領(lǐng)下，百度開啟績效改革風(fēng)暴，由原來的KPI（Key Performance Indicator）模式，更改為OKR（Objectives and Key Results）模式。

據(jù)了解，OKR考評體系是近年來被熱議的管理工具之一，意為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”，強(qiáng)調(diào)確立目標(biāo)，明確目標(biāo)需達(dá)成的可量化“關(guān)鍵結(jié)果”，再通過結(jié)果完成考核。

仿佛有了它，企業(yè)管理就能實現(xiàn)上下同欲、其利斷金的組織合力，就能力挽業(yè)績于水火，將公司送向新的高峰，然而事實真的如此嗎？

百度推動全員績效變革，全面“去KPI化”

據(jù)悉，百度內(nèi)部開始對最高決策層到最基層近5萬名在職員工進(jìn)行績效改革，李彥宏每隔3個月會更新一次OKR。目前共有四個O（目標(biāo)）：其一，打造一個更加繁榮的移動生態(tài)，實現(xiàn)多元變現(xiàn)；其二，智能云增長加速；其三，智能駕駛及其他增長引擎；其四，持續(xù)推進(jìn)人才培養(yǎng)和機(jī)制設(shè)計來保障組織活力。

這被認(rèn)為是百度提振員工士氣，改善組織文化的變革之一。在新的績效改革下，百度去年取得相對不錯的成績，連續(xù)四個季度單季利潤超市場預(yù)期。

去年10月，百度在內(nèi)部發(fā)起“必贏之戰(zhàn)”，提出未來三年要在包括電商服務(wù)化、直播、健康、智慧交通和云計算的五大賽道發(fā)力。這五大賽道，皆在李彥宏的OKR中有所體現(xiàn)。

如今的百度以提振業(yè)績?yōu)橹饕繕?biāo)。過去，百度一直“在賺今天的錢”，也知道“如何賺后天的錢”，關(guān)鍵是“找不到明天的現(xiàn)金流”。

從百度的收入結(jié)構(gòu)來看，搜索引擎依然占比超過一半，但2020年在線營銷服務(wù)收入占總營收的68%，首次跌破70%，在2016年之前，這個比例高于90%。智能云業(yè)務(wù)開始展露頭角，2020年第四季度百度智能云營收同比增長達(dá)67%，營收較二三季度進(jìn)一步提升，年化收入約130億元。

財經(jīng)江湖認(rèn)為，一個新的制度的實施需要企業(yè)自上而下的貫徹顯然是十分困難的一件事，OKR的實施，從0到1必然需要一個過程。那么，李彥宏的OKR到底是否行得通？

新業(yè)務(wù)拆分獨(dú)立融資，當(dāng)務(wù)之急要“搞錢”

2021年，百度從美國納斯達(dá)克登陸港交所二次上市，開始新的資本故事。從搜索引擎到AI，在創(chuàng)收能力面臨挑戰(zhàn)的當(dāng)下，百度開始尋求外部資本。

2019年5月，百度無人車項目被傳拆分，隨后，百度回應(yīng)：分拆消息完全不實。百度當(dāng)時卻有拆分計劃，曾去日本尋求資金支持，后來不了了之。

從2017年至今，百度先后將旗下長視頻業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)，小度科技也拆分獨(dú)立融資。最近的消息，今年6月，百度旗下昆侖芯片業(yè)務(wù)被爆出于近期成立獨(dú)立新公司，并在今年3月完成了獨(dú)立融資。

去年，百度世界大會上，李彥宏表示，在5年之內(nèi)，無人駕駛技術(shù)一定會進(jìn)入規(guī)模化的商用階段。今年，李彥宏的OKR首次提出，要智能駕駛實現(xiàn)小規(guī)模的商業(yè)化部署。

財經(jīng)江湖認(rèn)為，百度急于變現(xiàn)的訊號也預(yù)示著百度急需一場大勝仗來提升員工士氣和資本市場的信心，而提振業(yè)績是核心，也是唯一能讓資本市場再次重倉百度的最有利信條。

員工積怨不斷嗎，OKR真的用得OK嗎？

使用OKR一個非常直觀的是：員工從“要我做”變成“我要做”。只不過，伴隨OKR的踴躍出現(xiàn)，員工也對OKR吐槽不斷。

很多老板們認(rèn)為：過程不是他們應(yīng)該管的，最重要的是結(jié)果、結(jié)果、結(jié)果…...這個其實就是只重視“做什么”而不重視“怎么做”的典型表現(xiàn)。放在OKR來看，目標(biāo)對應(yīng)的是“做什么”，而關(guān)鍵結(jié)果則對應(yīng)的是“怎么做”。很多人知道要設(shè)立怎樣的目標(biāo)，但對于關(guān)鍵結(jié)果卻往往無從下手。

“百度”，當(dāng)初在設(shè)定OKR的時候，也只是呈現(xiàn)了“做什么”，而忽略了“怎么做”。也就是說，百度的OKR不是OKR，其實只是KPI的一種變形。

OKR一般是短期內(nèi)的目標(biāo)（不超過1年）。因此，這樣看來，李彥宏的OKR更像是企業(yè)3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至于更長時間的愿景。

另外，目標(biāo)也不夠具體。每個員工對李彥宏的這些O可能都有自己的理解，這樣就很難做到上下同欲。我們再來看看KR，都是在闡明“做什么”，忽略了“怎么做”。

財經(jīng)江湖認(rèn)為，OKR倡導(dǎo)坦誠、透明，每個成員都充分共享。這樣，通過團(tuán)隊中不斷迭代的目標(biāo)共識，才能確保員工緊密協(xié)作，促使整個組織對齊一致，朝著聚焦的目標(biāo)前進(jìn)。

10個公司推OKR，9個都做回了KPI 。既沒搞懂OKR是什么，也沒找到OKR的正確用法。企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、員工特質(zhì)等形成自己的判斷，就是要不斷地實踐，再從實踐中得到反饋，進(jìn)入良性循環(huán)。因此看來，李彥宏的OKR之路，還需要一個不斷優(yōu)化的過程。

江湖老劉，TMT行業(yè)觀察者，知名IT評論員。

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