從Everything Store到Everything Now，傳統(tǒng)商超數(shù)字化的下一站也許是外賣

原標題：從Everything Store到Everything Now，傳統(tǒng)商超數(shù)字化的下一站也許是外賣

隨著傳統(tǒng)商超年中財報季的到來，整個行業(yè)似乎進入有些悲觀的狀態(tài)，但是經(jīng)過我對十幾家傳統(tǒng)商超財報的研究表明：

喜憂參半，有營收下降利潤下降的，有營收增長利潤下降的，也有營收增長利潤也增長的。

客觀對待傳統(tǒng)商超行業(yè)的升級發(fā)展，切忌以偏概全，不盲目悲觀，不盲目跟風。先是認清大勢，再厘清自身，才能做出正確的選擇。

有哪些大勢？

從零售業(yè)的底層邏輯來看，無非“人、貨、場”。

這三個維度的勢很明顯，那就是“人找貨”不斷向 “貨找人”進化，“場”服務(wù)于這兩種模式。

短期來看，“人找貨”和“貨找人”的兩種模式并存發(fā)展；

長期來看，“貨找人”一定是主流，推動C2M（定制化）的發(fā)展，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。

從零售業(yè)的運行機制來看，品類和履約是最重要的兩環(huán)，前者是“貨”，后者是“用戶體驗”。

品類和履約構(gòu)成后臺的供應(yīng)鏈體系，前臺的運營和營銷均為它們服務(wù)，中臺的效率和成本則受管理和組織的影響。

所以從底層邏輯和運行機制來看：一方面需要提升供應(yīng)鏈的效率，降低運營和營銷的成本；另一方面則要不斷地提升“用戶體驗”。

這樣一來，零售業(yè)出現(xiàn)兩個大勢：一是“快”；二是“?！薄?/p>

這兩個大勢都很好理解，具體到商業(yè)模式的變化，就是“30分鐘送達”和“品類殺手”。

第一個現(xiàn)在屬于中國特色，第二個是美國零售業(yè)稱霸全球的核心經(jīng)營理念。

“30分鐘送達”對應(yīng)的是履約，也就是提升了用戶體驗；

“品類殺手”對應(yīng)的是品類，“多而全”逐漸被“專而精”所切割。

無論是到家模式、前置倉到社區(qū)團購，還是社區(qū)店、會員店，在品類經(jīng)營上均是“專而精”。

“專而精”本身不是被創(chuàng)造出來的，而是消費者在移動時代的隨時隨地“即時消費”的必然產(chǎn)物。

這就是本文的核心觀點，也是大勢所趨：Everything Store（一站式購齊/萬貨商店）逐漸會被Everything Now（即時消費/萬物到家）所替代！

從Everything Store到Everything Now

美團在9月8日和9日連開了兩天的“2021美團閃購數(shù)字零售大會”，8日是“品牌商峰會”，9日是“連鎖商超峰會”。

我有幸作為零售電商行業(yè)專家參加了第二天的連鎖商超峰會，不僅獲取了大量的信息，也收獲了美團閃購迎合大勢與傳統(tǒng)商超共同創(chuàng)新發(fā)展的理念、思路和具體的方法及做法。

接下來我想進一步深入闡述“從Everything Store到Everything Now”的演變，然后再總結(jié)美團閃購的內(nèi)容及相應(yīng)的支持計劃。

最早提出Everything Store的應(yīng)該是我的老東家——沃爾瑪超市，Everything Store在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念里就是“一站式購齊”；而把這個理念做到極致的其實是亞馬遜。

《彭博商業(yè)周刊》的資深作家布拉德·斯通（Brad Stone）還據(jù)此寫了一本很有影響的著作《The Everything Store》，中文譯名是《一網(wǎng)打盡》（業(yè)內(nèi)更通俗的翻譯是“萬貨商店”），這本書實際上是貝佐斯和亞馬遜公司的“傳記”。核心部分是亞馬遜的品類擴張及相應(yīng)的經(jīng)營理念。

書中提到：

“公司剛起步時只是一家網(wǎng)上書店，而后置身20世紀90年代末的網(wǎng)絡(luò)大潮，把業(yè)務(wù)擴展到音樂、影片、電子產(chǎn)品和玩具領(lǐng)域。

一方面，亞馬遜要小心翼翼地規(guī)避風險，同時還要回應(yīng)對其前景的一片質(zhì)疑聲，因為在2000年和2001年時，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不太景氣，亞馬遜結(jié)合自身網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)雜特征，把業(yè)務(wù)拓展至其他領(lǐng)域，如軟件、珠寶、服裝、運動產(chǎn)品及汽車零部件等。

當其確立互聯(lián)網(wǎng)頂級零售商的地位，并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又把自身重新定位為一家通用技術(shù)公司，在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺銷售云計算設(shè)施，并且提供廉價實用的電子設(shè)置，如Kindle電子閱讀器和平板電腦?！?

如果深入理解，不難發(fā)現(xiàn)，書名的Everything Store何止是“全品類”，還要加上“全業(yè)務(wù)”！

只是，很遺憾地是，2019年4月18日，亞馬遜通知中國賣家，從7月18日起將不再運營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)。

并計劃在90天內(nèi)關(guān)閉配送中心，逐步減少對中國內(nèi)銷商戶的支持，除了kindle和跨境貿(mào)易保留，其他業(yè)務(wù)全部裁撤。

沃爾瑪中國及外企商超同樣在中國受到挑戰(zhàn)！

據(jù)彭博社2021年9月8號報道，沃爾瑪大賣場客流量疲軟，在中國門店的數(shù)量從1月底的403家降至378家。

其排名也從2011年的第2位跌至中國大賣場領(lǐng)域的第4位，排在了大潤發(fā)、永輝和華潤萬家三家本土商超的后面。

而在亞馬遜宣布關(guān)閉中國業(yè)務(wù)的2019年6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。

2020年4月23日，物美收購麥德龍中國80%股權(quán)正式交割完成。

同樣秉承“Everything Store”經(jīng)營理念的中國傳統(tǒng)商超也在經(jīng)歷數(shù)字化升級的陣痛期。

這是因為隨著中國外賣行業(yè)的高速發(fā)展，中國消費者已經(jīng)進化到Everything Now的階段，中國零售電商行業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了與歐美日韓截然不同的路徑：更復(fù)雜、更多樣，同樣足夠精彩和機會更多。

美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中在“2021美團閃購數(shù)字零售大會”分享觀點時表示：

未來5年內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售市場在從“Everything Store（萬貨商店）”變遷至“Everything Now（萬物到家）”的過程中，零售行業(yè)平臺、渠道、品牌之間的關(guān)系和相互作用都會發(fā)生變化。

再來看兩組數(shù)據(jù)：

1、美團的最新財報數(shù)據(jù)顯示，過去一年平臺年交易用戶達到6.3個億，年同比增長1.7億。

2、美團閃購的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋2800個市區(qū)縣。

傳統(tǒng)商超借助美團閃購覆蓋更多用戶和更多城市，匹配中國消費者在Everything Now階段的消費需求成為一個必選項。

連鎖商超峰會的公開信息顯示，目前已經(jīng)有600多個連鎖商超與美團閃購進行了合作。

傳統(tǒng)商超的“向左走”和“向右走”

我在《年中財報喜憂參半，傳統(tǒng)商超如何“在存量中做增量”？》的文章中，總結(jié)了永輝超市、中百超市、物美超市等本土知名超市與新業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展的“四招”。

其中第一招是倉儲超市和新型社區(qū)店、便利店的新業(yè)態(tài)布局，這一招顯然是傳統(tǒng)商超“向右走”的方式，順著線下豐富的經(jīng)營管理能力和供應(yīng)鏈水平，強化新業(yè)態(tài)的布局，把底座做得更堅實。

第二招是加速線下線下結(jié)合，這應(yīng)該算是“向左走”，這個路徑對于很多傳統(tǒng)商超來說是一條“反著走”的路，走了十幾年，經(jīng)歷了O2O和新零售，走得異常艱辛卻也有許多大的期待。

從現(xiàn)在的結(jié)果來看，這條路有兩條道，其中一條是“自建”，這條道要求傳統(tǒng)商超要提升技術(shù)實力，投入不可謂不小，而且最后發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)時代反而是獲取用戶易，提供服務(wù)難，特別是倉儲配送的“履約”部分。

其次，就是品類管理難度大，如果沒有足夠的數(shù)據(jù)支持，根本無法根據(jù)消費者在Everything Now階段的真實需求進行有效的“選品”和品類調(diào)整。

另外一條道是“平臺合作”，這條道要求傳統(tǒng)商超首先在認知上進行調(diào)整：與平臺是雙贏平等的合作；

其次，則是中臺的管理和組織的數(shù)字化變革，使得店內(nèi)取貨、財務(wù)結(jié)算等都有相應(yīng)的組織和系統(tǒng)支撐。

有條件的，兩條道都可以走，核心是要科學(xué)決策，做到量資而行、量力而為！

沒條件的，建議先走第二條道，借助線下實體和第三方同城到家平臺把“增量”做起來，在數(shù)字化升級的陣痛期快速讓業(yè)績實現(xiàn)增長。

根據(jù)對多個同城零售/即時消費平臺的深入研究，我個人認為美團閃購不僅是必選項，也可以成為首選項。

原因有三：

一是美團用戶的線下消費場景更豐富；

二是美團覆蓋更廣的騎手和市場；

三是美團在技術(shù)方面的持續(xù)投入。

作為中國最大的生活服務(wù)電商平臺，美團天然與線下場景：外賣、餐廳、酒店、旅行、美容美發(fā)、酒吧等等緊密結(jié)合，傳統(tǒng)商超借助這些生活場景能夠拓展更多的“即時消費”機會。

不同的生活場景將出現(xiàn)不同的即時消費需求，例如在消費者在餐廳吃飯前想要選擇更多種類的酒，借助美團閃購就可以在最近的商超、便利店進行選擇，然后半小時送達，這樣的需求在這樣的場景和消費模式下就能夠被滿足。

還有旅行的場景，沒有美團閃購的時候，去旅行總要帶很多的衣服和日用品等，現(xiàn)在可以到了酒店后通過美團閃購在當?shù)馗浇倪B鎖商超進行消費。

美團閃購平臺的“營銷”、“數(shù)據(jù)”、“系統(tǒng)”和“履約”服務(wù)，結(jié)合傳統(tǒng)商超給消費者的信任基礎(chǔ)，很好地完成消費者Everything Now的需求！

前面舉例的消費場景，無疑需要另外兩個核心來支撐，一是美團覆蓋更廣的騎手和市場；二是美團在技術(shù)方面的持續(xù)投入。

傳統(tǒng)商超最終可以依托美團閃購的“履約”能力持續(xù)提升“用戶體驗”，借助美團閃購的技術(shù)力量升級數(shù)字化中臺，提升組織和管理的效率及降低成本，使“線上線下結(jié)合”能夠發(fā)揮己之所長，規(guī)避已之所短，減少投入實現(xiàn)“存量中做增量”的目標，快速增長！

正如在“2021美團閃購數(shù)字零售大會”的連鎖商超峰會現(xiàn)場，華潤萬家總部線上業(yè)務(wù)部負責人溫德文的真實感受一樣：

“我們跟美團的合作，增長非?？?，連續(xù)三年保持2倍以上的增長，今年能爬到30個億，應(yīng)該能超過30個億。尤其是在今年，我們找到了增長的感覺，找到了運營的感覺，這是我這幾個月來跟美團合作感受最深的。”

美團閃購的支持計劃

作為Everything Now的驅(qū)動者，美團閃購默默耕耘了好幾年。距離我上一次分析美團閃購也過去了三年時間。（詳見《美團閃購與外賣的升維之戰(zhàn)》）

這是因為要解決的問題確實非常多，所幸的是，消費者的消費習慣在不斷變化，傳統(tǒng)商超的態(tài)度和理念也在不斷變化。

加上美團本身的生活服務(wù)電商平臺的優(yōu)勢也日益突顯，讓美團閃購得到了消費者和傳統(tǒng)商超雙方的一致接受。

當然，作為即時零售的首選&必選渠道伙伴——美團閃購還在此次“2021美團閃購數(shù)字零售大會”上，同時宣布了“百城萬店行動”計劃來全面支持傳統(tǒng)商超的Everything Now策略，具體內(nèi)容包括：

第一、區(qū)域化精細化運營。

美團閃購將根據(jù)不同區(qū)域的消費特點和習慣，結(jié)合不同的連鎖商超品類和經(jīng)營能力，把全域的線上線下引流打開，并提升“私域運營”的能力。

在城市級別定制用戶的引流方案，包括外賣信息流、團購信息流，以及酒旅、金融、門票等異業(yè)合作。

第二、場域建設(shè)。

針對連鎖商超的商品結(jié)構(gòu)和核心商品進行場域建設(shè)，拓展更多即時消費場景，構(gòu)建更精準的線下人貨場匹配，不斷提升傳統(tǒng)商超的店內(nèi)商品周轉(zhuǎn)率。

第三、品類結(jié)構(gòu)精準匹配。

美團閃購將根據(jù)不同品類的特征結(jié)合平臺不同場景的用戶偏好，同時兼顧品類的增長潛力，輸出一套針對大賣場、標超、精品、社區(qū)超市、便利店等不同業(yè)態(tài)的品類結(jié)構(gòu)，讓商超能夠更精準地選品。

第四、連鎖商超的大促聯(lián)動。

美團閃購會啟動更貼近線下的大促解決方案，把平臺的能力、品牌商、零售商的能力一起納入進來共同迎接連鎖商超的周年慶、店慶等線下大促的爆發(fā)點，并通過大促引流更豐富的新客到相應(yīng)的門店。

從趨勢來看，我們有理由相信，從Everything Store到Everything Now將從品類和履約都發(fā)生深刻的變化！

無論是美團閃購還是傳統(tǒng)商超，都必須接受和適應(yīng)這個變化，并在經(jīng)營理念、組織和管理等方面隨之做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，這樣才能真正以“消費者需求為導(dǎo)向”實現(xiàn)“線上線下融合”發(fā)展！

從美團閃購取得的成果和支持計劃來看，Everything Now不可逆轉(zhuǎn)，將有可能成為主流消費行為，推動零售商實現(xiàn)“貨找人”、品牌商“以銷定產(chǎn)”的終極目標。

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